管理學(xué)原理-5章 決策.ppt

1、中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院本科教學(xué),管理學(xué)原理,中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 李永壯 博士 副教授 碩導(dǎo) ,第四章 決策,案例貝恩的兩難選擇,隨著9月28日國美股東大會的臨近，和杜鵑突然獲得“自由”的形勢變化，機構(gòu)投資者貝恩資本正在面臨著一場艱難的抉擇。據(jù)網(wǎng)易財經(jīng)了解，國美8月23日在中期業(yè)績發(fā)布會上宣布5個工作日內(nèi)實施債轉(zhuǎn)股，至今，仍沒有貝恩有關(guān)債轉(zhuǎn)股的確切消息和最新進展。決戰(zhàn)前夜，貝恩資本的決策正在變得越來越謹(jǐn)慎。 據(jù)悉，貝恩資本所投的16.8億進行債轉(zhuǎn)股后，將使其占國美電器股份的9.8%。同時，此前媒體盛傳，以陳曉為首的國美電器現(xiàn)任董事會將增發(fā)20%的新股用于攤薄大股東黃光裕的股份，不過國美方面隨即聲稱“

2、暫無關(guān)于增發(fā)的任何決定”。 據(jù)網(wǎng)易財經(jīng)了解，目前黃光裕方面已經(jīng)在8月份連續(xù)4次增持國美電器股份，其持股比例已經(jīng)上升至35.98%。即使貝恩資本轉(zhuǎn)股 ，黃光裕所持國美電器比例也將達到32%。而在陳曉方面，除了陳曉持有國美1.47%股份，貝恩資本債轉(zhuǎn)股后持有9.8%股份，有媒體報道陳曉方面還有一個持股比例近5%的隱形軍團。 此前，有媒體報道稱,機構(gòu)投資者摩根斯坦利（俗稱大摩）和摩根大通（俗稱小摩）都已經(jīng)明確表達了支持陳曉為首的國美董事局,如果加上兩者的比例17.33%的股權(quán)，陳曉方面的持股比例已經(jīng)接近34%,顯然已經(jīng)與黃光裕家族的持股比例非常接近。但是上述消息隨即遭到大、小摩的否認(rèn)。,第四章 決策

3、,案例貝恩的兩難選擇,“如果貝恩不實行債轉(zhuǎn)股，將會使其和陳曉的倒黃行動功虧一簣，” 上述投行人士表示，“即便貝恩實行債轉(zhuǎn)股，陳曉方面所有的股份加起來不過17%，在杜鵑獲得自由、機構(gòu)投資者未明確表態(tài)的情況下，貝恩需要通盤考慮，謹(jǐn)慎決策。” 該人士表示，更為重要的一個問題是，貝恩如果債轉(zhuǎn)股成功，則其與國美在2009年6月融資時簽訂的保護性條款將會失去效力，“如果黃光裕方面勝出，貝恩的同盟軍陳曉將不得不面臨出局，而國美也不用因此承擔(dān)24億元的違約賠償金?！?據(jù)悉，在2009年6月貝恩與國美達成融資協(xié)議的時候，同時還簽訂了“債權(quán)人”保護性條款，包括“陳曉的董事局主席至少任期三年以上”、“確保貝恩3名董

4、事人選，并不得提名他人接替”等，否則 ，國美將構(gòu)成違約，貝恩有權(quán)要求國美電器以1.5倍的代價即24億元贖回可轉(zhuǎn)債，但如果貝恩行使了可轉(zhuǎn)債的權(quán)利，則上述保護性條款自動失效。 公開資料顯示，1984年成立的貝恩投資是一家全球私人投資公司，管理不同類型的資本池，其中包括私募股本、創(chuàng)業(yè)資本、公眾股本及杠桿債務(wù)資產(chǎn)，所管理的資產(chǎn)規(guī)模約600億美元，曾投資的主要公司包括漢堡王、玩具反斗城等。,第四章 決策,案例貝恩的兩難選擇,2006年，貝恩資本籌建首只亞洲投資基金，2007年完成募集，規(guī)模10億美元。同時，貝恩在國內(nèi)曾先后投資以家居、建材等銷售為主的金盛集團和民營傳媒廣告公司中視金橋，不過此時的貝恩顯得

5、比較低調(diào)。2007年，貝恩聯(lián)合華為收購網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)公司3COM，這項收購交易最終雖然失敗，不過也因此為其在中國贏得知名度。 貝恩的上述投資風(fēng)格在與國美簽署融資協(xié)議的時候也表現(xiàn)的非常明顯。2009年6月，貝恩與國美達成的融資協(xié)議，貝恩三名成員進入國美董事會。同時，在貝恩支持下，陳曉為首的國美管理層大量關(guān)閉業(yè)績不好的門店。據(jù)了解，在2009年一年時間，國美共關(guān)閉了189家門店，此舉使得國美2009年的凈利潤同比增 34.45%。不過，“關(guān)店增效”的舉動也使得國美與蘇寧比喪失規(guī)模優(yōu)勢，這被黃光裕方面指責(zé)為“為粉飾業(yè)績的短視行為”。 貝恩對零售業(yè)非常熟稔，自然希望在國美投資中獲得巨大收益，幫助國美改善

6、管理和運營模式似乎很正常。但是，作為持股1/3的大股東黃光裕在董事會沒有代言人，而轉(zhuǎn)股后才占國美1/10左右股份的貝恩卻占了4席（3名非執(zhí)行董事和1名由貝恩提名的獨立董事），拋開法律層面，從情理上來說也說不過去?！巴瑫r，貝恩應(yīng)保持客觀中立，本不應(yīng)跨越不該跨越的界限，介入到大股東和職業(yè)經(jīng)理人爭端中。”胡剛表示。,第四章 決策,目錄 決策及類型 決策程序 決策方法,知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 孫子兵法-謀攻,第四章 決策,決策的概念 決策是指組織或個人為了實現(xiàn)一定目標(biāo)，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。 ,第四章 決策,決策的概念 決策概念包

7、括以下基本要素： 決策有明確合理的目標(biāo)，這是決策的出發(fā)點和歸屬 決策必須由兩個或兩個以上的備選方案，而且是可行方案 必須知道采取某種方案后，可能出現(xiàn)的各種結(jié)果 最后選取的方案，只能是“令人滿意的”或“足夠好的”，而不可能是最好的 決策的實質(zhì)，是為謀求企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡而作出的努力,第四章 決策,決策的特性,（1）決策的普遍性 （2）決策的時效性 （3）決策有經(jīng)濟合理性（機會成本） （4）決策具有相互關(guān)聯(lián)性（各種決策的關(guān)聯(lián)） （5）決策的動態(tài)性,第四章 決策,決策原則,決策的基本準(zhǔn)則是決策的滿意原則，而不是最優(yōu)原則，因為有各種限制因素，無法實現(xiàn)完全理性。（西蒙的貢獻

8、1978年諾獎獲得者）,第四章 決策,第四章 決策,決策類型,1、從決策所涉及的問題劃分： 程序化決策即在問題重復(fù)發(fā)生的情況下，決策者按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則進行的決策。這類決策解決的具體問題是經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序。 非程序化決策旨在處理那些不經(jīng)常發(fā)生或例外非結(jié)構(gòu)化問題。 許多組織都一方面設(shè)法提高決策者的非程序化決策能力；另一方面盡量使非程序化決策向程序化決策方向轉(zhuǎn)化。,第四章 決策,表4-1 程序化決策和非程序化決策的比較,決策類型,第四章 決策,決策類型 2.按決策問題所處的條件及結(jié)果的可知性劃分： 確定性決策：決策者掌握準(zhǔn)確、可靠、可衡量的信息，能夠確切知

9、道決策的目標(biāo)以及每一備選方案的結(jié)果。 風(fēng)險決策：決策者雖不能準(zhǔn)確的預(yù)測出每一備選方案的結(jié)果，但因擁有較充分的信息而能預(yù)知各備選方案發(fā)生的可能性。 不確定性決策：因面對不可預(yù)測的外部條件或缺少所需要的信息而對被選方案或其可能結(jié)果難以確切估計的決策。,第四章 決策,決策類型,圖 4-1 三種決策類型的關(guān)系,第四章 決策,決策類型 根據(jù)決策主體可以分為：群體決策和個體決策 群體決策的好處： 有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。 能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助更多的信息，形成更多可行性方案。 群體決策容易得到普遍的認(rèn)可，有助于決策的順利實施。 群體決策可能存在的問題： 速度效率可能低下

10、 可能為個人或子群體所左右 很可能更關(guān)心個人目標(biāo) 責(zé)任不清，分不清誰對最后結(jié)果負(fù)責(zé),第四章 決策,決策類型,表4-2 群體決策與個體決策的比較,第四章 決策,決策游戲,隨著人類生活水平的提高，選擇外出探險成為人們追求幸福和享受生活的重要途徑和方式。假設(shè)你們在外出探險前，要進行出發(fā)前的物品準(zhǔn)備，請在下面20種物品中，選擇你們認(rèn)為最重要的5種物品，進行排序并闡述其理由。 可供選擇物品：打火石、帳篷、刀、錢、手電筒、手機、繩索、雨傘、太陽鏡、食鹽、指南針、望遠(yuǎn)鏡、衣服、壓縮餅干、手套、登山鞋、礦泉水、帽子、水杯、護膚品。 游戲規(guī)則：以小組為單位進行討論，并達成一致意見，時間為8分鐘。,第四章 決策,

11、決策類型,4、根據(jù)決策調(diào)整的對象和涉及的時限可以劃分： 戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題，前者是根本性決策，后者是執(zhí)行性決策。 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。 戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。,第四章 決策,唐駿加盟新華都接替創(chuàng)始人陳發(fā)樹出任總裁兼CEO 2008年9月22日，新華都集團宣布，唐駿正式加盟該集團并接替集團創(chuàng)始人陳發(fā)樹出任總裁兼CEO。 此次唐駿“轉(zhuǎn)會費”高達10億元人

12、民幣。 對于“挖角”唐駿，陳發(fā)樹解釋說，唐駿的職業(yè)精神、企業(yè)營運理念、管理能力、資本市場的運作能力及敏銳的商業(yè)頭腦得到商界一致認(rèn)可，其加盟將更加完善新華都集團管理團隊，加強集團的日常運營和資本運作能力。唐駿則透露自己是在短短一分鐘內(nèi)決定加盟新華都集團的，他同時表示，新華都集團總部今后仍會在福建，不過今后自己將在上海工作，新華都集團一部分職能部門將搬到上海。 ,第四章 決策,決策程序 決策是一個動態(tài)的過程，西蒙將決策過程分為情報活動、設(shè)計活動、決策活動和審查活動四個主要階段，其中情報活動主要是探查環(huán)境，找出決策的理由，尋找決策的條件；設(shè)計活動是制定和分析各個可供選擇的行動方案；抉擇活動主要是從諸

13、多方案中選擇一個特定的行動方案；審查活動主要是在實施決策后對以前的選擇進行審查評價。,第四章 決策,決策程序 羅賓斯認(rèn)為，決策制定過程（decision-making process）8個步驟：,圖4-2 決策制定過程,第四章 決策,決策程序,圖4-3 一般的決策過程,決策實質(zhì)上是一個“決策實施再決策再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)功過程，如此往復(fù)貫穿于管理活動的始終。,第四章 決策,決策程序 1. 識別問題 識別問題的目的是鑒別出那些與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生偏離的問題，即確定決策的對象。 以下信號有助于決策者正確的識別問題： 偏離過去的經(jīng)驗或績效，即以前建立的績效模式遭到破壞或發(fā)生變化 偏離既定的計劃，即沒有

14、達到?jīng)Q策者的期望水平 其他人可能給決策者帶來的問題 競爭者的績效水平 2. 診斷原因 關(guān)鍵要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因,第四章 決策,決策程序 3. 確定目標(biāo) 分析問題的各個構(gòu)成要素，明確各個構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點，以找到?jīng)Q策所要達到的目的，即確定標(biāo)準(zhǔn)。 明確決策目標(biāo)，不僅為方案的制定和選擇提供依據(jù)，也為決策的實施和控制、組織資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供標(biāo)準(zhǔn)。 4.制定備選方案 決策方案描述了組織為實現(xiàn)目標(biāo)擬采取的各種對策的具體措施和主要步驟 根據(jù)所識別的問題，在決策者面臨眾多的約束條件下，找出多個可行的行動方案，對每個行動方案的結(jié)果進行預(yù)測。,第四章 決策,決策程序 5. 評價

15、選擇方案,決策者應(yīng)預(yù)測和合理估計各種備選方案結(jié)果可能發(fā)生的概率，分析各個行動方案可能發(fā)生的潛在后果。在此基礎(chǔ)上，對各個備選方案進行比較。 評價和比較的內(nèi)容主要包括： 行動方案的可行性。方案實施所需的條件是否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本。 行動方案的有效性和滿意度程度。行動方案能在多大程度上滿足決策目標(biāo)。 行動方案在組織中產(chǎn)生的結(jié)果。即方案本身的結(jié)果及其對組織其他部門或競爭對手現(xiàn)在和未來可能造成的影響。,第四章 決策,決策程序 6. 實施方案和監(jiān)督,第四章 決策,決策方法 對于確定性決策，可以采用微分法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、排隊論等數(shù)學(xué)方法進行備選方案的優(yōu)化選擇。 對于風(fēng)險決策和不

16、確定型決策，有決策樹、決策矩陣法、博弈論、多目標(biāo)決策等“硬”方法，還有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、專家會議法等“軟”方法。,第四章 決策,決策方法 量本利分析法（P100）,量本利分析法是通過揭示產(chǎn)銷量、成本（包括固定成本和變動成本）、價格和利潤之間的內(nèi)在規(guī)律聯(lián)系，進行決策和分析的一種方法。 量本利的關(guān)系：利潤=收入-成本,0,X0,X1,產(chǎn)量X,成本 （收入）,固定成本C,變動成本VX,總成本,收入=PX,圖中：P代表產(chǎn)品價格。當(dāng)產(chǎn)量為X0，不存在利潤，收入=成本，即 PX0=C+VX0 X0=C/(P-V)，即不存在利潤時，盈虧平衡時，保本產(chǎn)銷量=固定成本/（單價-單位變動成本）,第四章 決策,

17、決策方法 量本利分析法（P100）,0,X0,X1,產(chǎn)量X,成本 （收入）,固定成本C,變動成本VX,總成本,收入=PX,當(dāng)產(chǎn)量為X1時，利潤=收入-成本，即R=PX1-(C+VX1) 推出：X1=(C+R)/(P-V) 即當(dāng)存在目標(biāo)利潤時，實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)銷量計算公式： 保利點產(chǎn)銷量=（固定生產(chǎn)成本+目標(biāo)利潤）/（單價-單位變動成本）,第四章 決策,決策方法 決策樹 決策樹是一種以樹型圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。由決策點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點、概率枝構(gòu)成的決策圖形。（P101）,第四章 決策,決策方法 案例：某公司為了滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建新廠。預(yù)計市場對這種

18、新產(chǎn)品的需求量比較大，但是也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是新建一個大廠，預(yù)計需要投資30萬元，銷路好時獲利100萬元，效路不好是虧損20萬元；另一是新建一個小廠，需要投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好時人可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。,第四章 決策,決策方法 決策樹,第四章 決策,決策方法 決策矩陣,決策矩陣是由備選方案、不確定型因素控制狀態(tài)下的自然狀態(tài)和決策結(jié)果組成的矩陣。該方法也稱為非確定型決策方法。（P102） 在選擇決策方案時，決策者可依據(jù)以下四個決策準(zhǔn)則： 1、樂觀準(zhǔn)則。決策者認(rèn)為無論他們采取什么措施，無論別人采取何種策略，事情總是朝著自己最有利的方向發(fā)展。估計每個方案的最好結(jié)果，并選擇結(jié)果最好的行動方案。（“好中選好”） 2、悲觀準(zhǔn)則。決策者認(rèn)為無論他們采取什么措施，無論別人采取什么策略、環(huán)境如何變化，事情總是朝著最壞的方向發(fā)展。估計每個方案的最壞結(jié)果，并在最壞的結(jié)果中選擇最好的方案。（“差中選好”）,第四章 決策,決策方法 決策矩陣,決策矩陣是由備選方案、不確定型因素控制狀態(tài)下的自然狀態(tài)和決策結(jié)果組成的矩陣。該方法也稱為不確定型決策方法。 在選擇決策方案時，決策者可依據(jù)以下四個決策準(zhǔn)則： 3、等概率原則。決策者認(rèn)為各個行動方案的各種可能結(jié)果