寶潔公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告

1、.寶潔公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告學(xué)號(hào)：14124544姓名：張?zhí)鞂W(xué)院：通信與信息工程學(xué)院摘要：1998-2000年左右，保潔公司通過(guò)整合供應(yīng)鏈，度過(guò)了中年危機(jī)，并開(kāi)創(chuàng)“寶瑪”模式。寶潔公司的供應(yīng)鏈的是當(dāng)前世界上最高效的的供應(yīng)鏈之一。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，一定程度上就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，寶潔公司優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理必將給它帶來(lái)更大的收益。 關(guān)鍵詞：寶潔、供應(yīng)鏈寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，擁有約300個(gè)品牌，暢銷160余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每天與全

2、球30億消費(fèi)者發(fā)生著親密接觸。并且在其擁有的品牌中，有23個(gè)單個(gè)品牌銷售額超過(guò)10億美元，有20個(gè)單個(gè)品牌銷售額在5億至10億美元之間。可以說(shuō)，寶潔的發(fā)展演繹了輝煌的商業(yè)傳奇。1998-2000年左右，保潔公司通過(guò)整合供應(yīng)鏈，度過(guò)了中年危機(jī)，并開(kāi)創(chuàng)“寶瑪”模式。而其優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，則被各大公司模仿。采購(gòu)管理2005年起，寶潔將原有采購(gòu)人員重組為數(shù)個(gè)不同的采購(gòu)池(Spend Pool)，每個(gè)采購(gòu)池負(fù)責(zé)某一類的技術(shù)。比如，所有包裝材料采購(gòu)人員現(xiàn)在分在一起，每個(gè)人針對(duì)一個(gè)更小的細(xì)分市場(chǎng)，但服務(wù)于多個(gè)產(chǎn)品線、甚至多個(gè)地區(qū)。“采購(gòu)池”模式圖這種采購(gòu)池模式重整了采購(gòu)資源和供應(yīng)商資源，消除了重疊。加強(qiáng)采購(gòu)

3、專業(yè)化，更利于創(chuàng)造價(jià)值。提高了效率，縮短了采購(gòu)響應(yīng)時(shí)間。庫(kù)存管理就庫(kù)存管理，寶潔尋求適應(yīng)的供應(yīng)鏈，縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨 ，實(shí)現(xiàn)快速流通配送。這里就需要用到一些信息技術(shù)上的工具。寶潔采用了模擬供應(yīng)鏈的方法來(lái)達(dá)到這一目的，模擬供應(yīng)鏈的方法。首先，模型代表了一個(gè)理想的情形，其中的消費(fèi)者每天都在同樣的商店購(gòu)物，每次購(gòu)買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價(jià)格。在這個(gè)理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測(cè)的方式工作 。接著，在創(chuàng)建了在消費(fèi)者方面沒(méi)有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，開(kāi)始引入不穩(wěn)定性，并測(cè)量其影響。這被稱為基于事件的模擬器，這些模型是根據(jù)消費(fèi)者行

4、為的概率分布以及貨架的狀態(tài)來(lái)建立的。寶潔的這一舉措使得庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上，同時(shí)保證了正常的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求。同時(shí)掌握了庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)，適量提出訂貨，避免超儲(chǔ)或缺貨；降低了庫(kù)存總費(fèi)用。最后則是達(dá)到了控制庫(kù)存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)的目的。銷售管理在銷售管理方面，寶潔逐漸開(kāi)始向重點(diǎn)零售商直接供貨。與此相匹配，全球銷售部門重組同時(shí)進(jìn)行。寶潔與分銷、零售企業(yè)的銜接，將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)、IT、物流、市場(chǎng)、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”，將“后臺(tái)部門”推到“前臺(tái)”直接服務(wù)客戶、解決問(wèn)題，以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效

5、率?！皩毈斈Ｊ健弊詈笞鳛閷殱嵐?yīng)鏈管理的成功案例，“寶瑪模式”不得不提到?？傮w來(lái)看，寶瑪模式的發(fā)展經(jīng)歷了以下三個(gè)主要階段。a建立持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng),即ECR最開(kāi)始時(shí)，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷商品庫(kù)存過(guò)多，或暢銷商品斷貨?！俺掷m(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)” (半自動(dòng) ECR)示意圖b協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨,即CPFR在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，

6、寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也 增長(zhǎng)了50%以上。寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營(yíng)運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念CPFR，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨 ） 流程圖商業(yè)計(jì)劃市場(chǎng)推廣 評(píng)估總結(jié)銷售預(yù)測(cè) 訂單預(yù)測(cè) c進(jìn)入全方位合作基于

7、以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)臵了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌?？偠灾?，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠(chéng)度，為雙方帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司的一項(xiàng)研究，2004年寶潔514 億美元的銷售額中的8% 來(lái)自沃爾瑪，而沃爾瑪2560 億美元銷售額中就有3.5% 歸功于寶潔。寶潔公司的供應(yīng)鏈的是當(dāng)前世界上最高效的的供應(yīng)鏈之一，而這得益于寶潔公司高效的采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷售管理。當(dāng)然，