現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)

1、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)第一、二章 導(dǎo)論+人力資源1、“人力資源”概念是由彼得德魯克提出的。他認(rèn)為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，他必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為組織帶來可觀的經(jīng)濟價值。2、人力資源包括四方面內(nèi)涵：（1）人力資源是具有勞動能力的人的要素的總和。（2）人力資源是多種層次的人員的集合。（3）基礎(chǔ)層人力資源層；關(guān)鍵層人才資源；核心層智力資源。（4）人力資源管理與開發(fā)的重點是人才資源，方向是智力資源。3、人力資源是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和。4、勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一部分人。它不包括尚未

2、進入就業(yè)領(lǐng)域的學(xué)生、失業(yè)者以及喪失勞動能力者。5、創(chuàng)造性、進步性、社會歷時性 構(gòu)成了人才的本質(zhì)。6、人力資源在開放和使用的角度上看，具有主動性、創(chuàng)造性和能動性。7、人力資源的高增值性：人類的智力具有繼承性，人力資源所具有的勞動能力隨著時間的推移而得以積累、延續(xù)和 增強。（正項）8、 人力資源管理的目標(biāo)包括最終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個方面。最終目標(biāo)就是要實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。 具體目標(biāo)包括：（1）保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量；（2）為價值創(chuàng)造營造良好的人力資源環(huán)境； （3）保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效；（4）實現(xiàn)員工價值分配的公平合理。9、人力資源管理的主體包括人力資源管理者和別管理者兩個方面。人力

3、資源管理者，即組織的首席執(zhí)行官（CEO）、各級直線經(jīng)理與人力資源管理經(jīng)理（Human Resource Manager）等。10、人力資源管理的客體/對象主要包括三個方面：1）人力資源管理的主題：以人力資源管理為基礎(chǔ)，以人才資源管理為核心。2）人力資源管理的重點：一般性管理和開發(fā)性管理。3）人力資源管理的內(nèi)容：a個體人力資源的管理與開發(fā)、b群體人力資源的管理與開發(fā)、c組織資源的管理與開發(fā)11、現(xiàn)代人力資源管理源于英國的勞工管理，并經(jīng)由美國的人事管理演變而來?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：前者比后者更具戰(zhàn)略性（這也是最根本區(qū)別）、主動性、效益性和人本性。12、人力資源戰(zhàn)略制定的方法：

4、（1） 人力資源戰(zhàn)略 目標(biāo)分解法：自上而下，逐層分解 優(yōu)點：系統(tǒng)性強、預(yù)測性好。 缺點：現(xiàn)實性較差，難度高，依賴于很強的執(zhí)行力。（2） 目標(biāo)匯總法：自上而下，匯總提煉。優(yōu)點：操作性強，有“群眾基礎(chǔ)”。 缺點：全局性較差，預(yù)測性差。13、人力資源戰(zhàn)略制定流程圖P25第三章 人力資源規(guī)劃13、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：（1） 人力資源總體規(guī)劃：根據(jù)組織戰(zhàn)略確定人力資源管理的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、總措施及總預(yù)算的安排，它是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。（2） 人力資源業(yè)務(wù)計劃：（1） 調(diào)配計劃 （2）補充 （3）晉升 （4）培訓(xùn)開發(fā) （5)薪酬激勵 （6）職業(yè)生涯14、 人力資源規(guī)劃的制定原則：1）

5、 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng) 2）與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng) 3）確保人力資源需求 4）保持適度流動性15、 人力資源規(guī)劃制定的影響因素：1) 組織管理者的管理理念 2）組織目標(biāo)變化 3）組織形式 4）組織員工素質(zhì) 5）勞動人事政策 定性預(yù)測方法：主觀判斷法，微觀集成法，工作研究法，德爾菲法Delphi16、人力資源需求預(yù)測方法 定量預(yù)測方法：回歸分析法，散點，趨勢預(yù)測法，比率17、 人力資源供給預(yù)測（對未來某一特定時間內(nèi)能供給組織的人力資源數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)所進行估計）（1） 馬爾科夫預(yù)測法：通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法。（2） 檔案資料分析法（3） 管理者繼任模式第4章 工作分析與設(shè)計18

6、、6W1H定義： Who：誰來做 What：做什么 Whom：為誰做 Why：為什么 When：何時做 Where：在哪里做 How：如何做19、 工作分析時機與原理（1） 時機：1、.當(dāng)新組織建立或組織規(guī)模擴大而產(chǎn)生新工作時需要對工作進行分析和界定。2、當(dāng)組織中缺乏明確可行的工作說明書，員工對崗位職責(zé)和要求不清楚。3、由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或工作流程重組等變革，產(chǎn)生了新的工作或原有工作內(nèi)容魚工作性質(zhì)發(fā)生重大變化時。4、組織在招聘、選拔、培訓(xùn)、績效、薪酬等方面對工作認(rèn)識不清而難以進行相關(guān)決策時，要根據(jù)不同目的進行分析。（2） 原則：1.目標(biāo)明確 2.分工協(xié)作 3.標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 4.流程合理 5.責(zé)權(quán)分明

7、20、 工作分析的基本方法，各自優(yōu)缺點1、 定性方法（麥考密克提出）1、 觀察法：優(yōu)：可以廣泛了解信息，適用于短時期工作，常用于相對簡單、重復(fù)性高容易貫徹工作。 缺：工作量大，成本較高，不適于腦力勞動為主或處理緊急情況間歇性工作。2、 訪談法：優(yōu)：能確保訪談涵蓋工作的所有方面，使組織與員工有溝通機會，釋放不滿情緒，簡單高效應(yīng)用 廣泛。 缺：費時費力，搜集信息可能失真歪曲，普遍性和可信度不高。3、 工作日志法：優(yōu)：在任務(wù)或活動完成后即時記錄可以避免遺漏而記錄詳實。 缺：由任職者填寫，信息失真性較大。4、 問卷法： 優(yōu)：能在較短時間內(nèi)從大量員工處獲取所需信息，當(dāng)工作面大且時間成本有限時可用。 缺：

8、回答者或分析者可能會曲解信息。2、 量化方法1、 職位分析問卷法（PAQ)優(yōu)點：可以將工作按照維度得分提供一個量化的分?jǐn)?shù)順序，這樣可以對不同工作進行比較。缺點：一，適合體力勞動不適合管理，技術(shù)職業(yè)性質(zhì)。二，無法體現(xiàn)工作性質(zhì)差別。三，可讀性要求較高，沒一定文化基礎(chǔ)的人不容易理解。2、職能工作分析法： 優(yōu)點：改善組織內(nèi)部職位設(shè)置狀況，并為員工提供就業(yè)指導(dǎo)。 缺點：撰寫相當(dāng)費時費力。3、 關(guān)鍵事件法（約翰弗拉納根）：優(yōu)點：結(jié)果可用于編制績效評價表，也可用于招聘、培訓(xùn)的工作決策。 缺點：收集關(guān)鍵事件需要大量時間，不能對工作提供完整描述。4、 管理職位描述問卷法：優(yōu)點：選拔管理人員，發(fā)現(xiàn)和建立合理晉升制

9、度，安排培訓(xùn)項目和建立薪酬等級十分有效。 缺點：靈活性不足。第五章 員工招聘與選拔 21、招聘的目的和意義：目的：1）滿足現(xiàn)實需要：為職位空缺尋找到符合資格要求的申請人； 2）滿足未來需求：為組織未來的人才需要，選擇潛在的任職者，建立組織與現(xiàn)在求職者直接的聯(lián)系； 3）滿足效率需求：一是要降低成本招聘到高質(zhì)量人才。 二是招聘不同層次的人員的工資比率低于他們的貢獻比率。意義：（1） 招聘工作決定了組織能否吸納到優(yōu)秀的人力資源；（2） 招聘工作影響著人員的流動；（3） 招聘工作影響著人力資源管理的費用；（4） 招聘工作是組織技能型對外宣傳的一條有效途徑。22、招聘的要素（7方面）&特點：1）招聘者：

10、組織的人力資源管理部門和人力資源管理主管2）招聘依據(jù)：組織的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、人力資源計劃、國家法律與政策3）招聘對象：組織內(nèi)外的合乎條件的人員4）招聘目標(biāo)：以最低成本招聘到組織現(xiàn)在和未來需要的人才，建立人才庫5）招聘環(huán)境：招聘時的各種條件因素與條件6）招聘方法：招聘的方式、方法、來源、渠道、措施等7）招聘活動：從發(fā)布招聘廣告到招聘后新員工報到的一系列任務(wù)有明確的時間、地點、程序的活動過程特點：適需性、選擇性、反應(yīng)性、基礎(chǔ)性、效率性、多樣性、功能性。23、 招聘渠道：內(nèi)部招聘 和 外部招聘。（1） 內(nèi)部招聘的方法：1、晉升：就是組織內(nèi)部提升員工來填補高一級別職位空缺促使組織的人力資源垂直

11、流動。2、工作調(diào)換、3工作輪換、4內(nèi)部人員重新聘用；（2） 外部招聘的方法：1）廣告招聘（AIDA原則：吸引注意Attention、激發(fā)興趣Interest、創(chuàng)造愿望Desire、促進行動Action2）就業(yè)中介機構(gòu)招聘（獵頭公司招人堅持原則）：一、向獵頭公司說明人才需求的信息，合同中標(biāo)明。二、確信你所選的中介機構(gòu)能自始自終完成整個過程。要求會見獵頭公司中直接負(fù)責(zé)本項業(yè)務(wù)人，確保其有能力勝任招聘工作。四、選有誠信獵頭公司。五、事先確定服務(wù)費用和支付方式。六、通過各種渠道了解獵頭公司服務(wù)實際效果。3）校園招聘：優(yōu)點：人才高度集中，是組織獲取人力資源重要源泉。 缺點：大學(xué)生缺少工作經(jīng)驗，需要專門培

12、訓(xùn)后勝任工作。4）雇員推薦：優(yōu)點：減少廣告費用和招募代理費而消減組織的招募成本。 缺點：降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，一旦雇員被推薦人拒絕會導(dǎo)致他產(chǎn)生不滿。5）申請人自薦 6）網(wǎng)絡(luò)招聘24、 招聘的基本程序：1）員工需求分析 2）制定招聘計劃 3）實施招聘計劃 4）招聘效果評估a招聘效果評價內(nèi)容 b分析招聘效果的指標(biāo)：1)應(yīng)聘率 2）錄用率 3）人均招聘成本 4）招聘完成率25、 員工選拔的常規(guī)原則：1. 有效選拔的原則（以組織績效、個人工作績效與發(fā)展?jié)摿ψ鳛榛具x拔標(biāo)準(zhǔn)）、2選拔測試原則（補償性原則、多元底線原則、多元底線補償原則）、3能力、4競爭、5適需。26、人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：信度，效度，適用性，效用27、

13、人員選拔的方法：一、書面材料審閱法：對證明材料以及簡歷資料進行審查與篩選是組織所常用的一種初始篩選工具。二、筆試：優(yōu)點：花費時間少，成本低，效率高，考察信度高，成績評價較客觀。 缺點：不能全面考察擁著工作態(tài)度，品德修養(yǎng)等隱形能力。三、面試：1) 分類：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、行為描述面試、情景面試、小組面試。A、非機構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)缺點？前者 優(yōu)點：靈活性較強，缺點，經(jīng)驗不足。后者 優(yōu)點：采用標(biāo)準(zhǔn)化方式，有可比性，利于人才選拔。缺點：過于死板，不能體現(xiàn)個人的特殊技能。B、壓力面試（a）與行為描述性面試（b）特點？a：了解應(yīng)聘者承受壓力、控制情緒的能力，以及應(yīng)聘者應(yīng)變能力和解

14、決緊急問題的能力。b：一，在問題中使用英語中的最高級，了解應(yīng)聘者工作績效或離職關(guān)鍵因素；二，面試中使用的問題都是從工作分析中得出的。C、情境面試定義：由一系列假設(shè)的情境構(gòu)成，通過評價應(yīng)聘者在這些情境下的反應(yīng)對其做的評價。2）面試的過程實施和控制 P97i、準(zhǔn)備階段 ii、引入 iii、正題 iv、結(jié)束3）、面試中容易出現(xiàn)的問題：（1）印象效應(yīng)；（2）主考官不熟悉工作要求；（3）權(quán)重錯置；（4）招聘規(guī)模的壓力；（5）對比效應(yīng)；（6）身體語言和性別的影響；（7）暈輪效應(yīng)；（8）刻板效應(yīng)；（9）類我效應(yīng)。四、心理測試定義：在控制的情景下向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化達標(biāo)刺激以所引起的反應(yīng)為代表行為的樣本，從

15、而對其個人行為作出評價。五、管理評價中心技術(shù)A 種類： 1）公文處理 2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 3）角色扮演法 4）工作抽樣測試 5）談話技巧B 二& 三區(qū)別？無領(lǐng)導(dǎo)指不指定誰擔(dān)任組長，也不布置議題議程，更不提要求，給每人一個案例，引導(dǎo)小組展開討論，根據(jù)每人表現(xiàn)評分。后者：被試者扮演特定的角色來處理日常的管理事務(wù)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力測試方法。C 作用：無領(lǐng)導(dǎo)：1）能測到隱形的能力或素質(zhì) 2）能觀測到應(yīng)聘者間互動 3）依據(jù)應(yīng)聘者行為進行更全面合理評價 4）使應(yīng)聘者在無意識中展示自己多方面特點 5）同一時間對競爭同一崗位人的表現(xiàn)進行同時比較。（橫向）角色扮演：著重了解被試者心理素質(zhì)及反映出的個性特

16、點，而不根據(jù)其臨時工作意見作出評價。第6章 、員工培訓(xùn)與發(fā)展28、 員工培訓(xùn)定義：組織為實現(xiàn)自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃、有系統(tǒng)的為員工提供學(xué)習(xí)機會或訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)知識等以適應(yīng)工作人力資本投資活動。特點： 目的性、戰(zhàn)略性、計劃性、系統(tǒng)性、多樣性（層次多樣性、內(nèi)容 、 類型 、形式）29、 員工培訓(xùn)的作用：（1）員工培訓(xùn)是開發(fā)組織現(xiàn)有人力資源的基本手段；（2）員工培訓(xùn)促進組織員工的知識和技能與職位工作要求同步發(fā)展；（3）員工培訓(xùn)有利于提高員工的整體工作效益，強化其對組織的認(rèn)同；（4）員工培訓(xùn)有助于實現(xiàn)員工的自我發(fā)展目標(biāo)。30、員工培訓(xùn)流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置、培訓(xùn)計劃設(shè)計、

17、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估。 一、培訓(xùn)需求分析層次：組織分析、人員分析、任務(wù)分析分析方法：觀察法、關(guān)鍵人員訪談、問卷法2、 培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置由三個層次構(gòu)成：一，組織培訓(xùn)總目標(biāo)、二，某一部門或員工培訓(xùn)的群體目標(biāo)、三，針對個別員工培訓(xùn)的個體目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)，注意以下幾點：1）目標(biāo)內(nèi)涵應(yīng)與職位工作相關(guān) 2）目標(biāo)水準(zhǔn)合理，既有促進又有可行性 3）目標(biāo)內(nèi)涵文字表述盡可能準(zhǔn)確、具體，宜于培訓(xùn)效果的評價 4）培訓(xùn)目標(biāo)盡可能獲得受訓(xùn)者認(rèn)同，對受訓(xùn)者產(chǎn)生激勵作用。三、培訓(xùn)計劃設(shè)計：進行課程描述、確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計劃、制定培訓(xùn)方案四、培訓(xùn)實施1）常用培訓(xùn)模式：獨立辦學(xué)、聯(lián)合型、全面委托型、國際合作型、“學(xué)習(xí)型組織”培訓(xùn)模

18、式（由美國彼得.圣吉提出）培訓(xùn)成本構(gòu)成項目：圖P116 項目 注解1、 薪酬 培訓(xùn)、受訓(xùn)員工的工資獎金2、 培訓(xùn)部門的管理費 培訓(xùn)不明的日常辦公費、差旅費3、 材料費 購買培訓(xùn)教材費用4、 設(shè)備費 培訓(xùn)過程中使用設(shè)備的折舊費或租賃費5、 培訓(xùn)場地費 使用培訓(xùn)場地費用6、 外聘教員費用 外請教員的講課費、食宿費7、 一般管理費 會計、勞資、保衛(wèi)方面的費用 31、職業(yè)生涯規(guī)劃的特點：個人性、完整性、相關(guān)性、條件性、滿意性。32、職業(yè)生涯發(fā)展的理論主要觀點：一、霍蘭德的人職匹配理論；六種人格類型：實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型2、 帕森斯的特質(zhì)因素理論；“三步范式”法：1.進行人員分

19、析、2.分析職業(yè)對人的要求、3.人職匹配三、施恩的“職業(yè)錨”理論；美國人施恩提出。分為：技術(shù)或功能型 、管理型 、創(chuàng)造性 、自主與獨立型 、安全型 四、職業(yè)發(fā)展周期理論：I、金斯伯格職業(yè)發(fā)展周期理論：幻想期、嘗試期、現(xiàn)實期Ii、萊溫森等的三階段論；Iii、米考維奇與布德羅四階段；Iv、薩柏的職業(yè)發(fā)展周期理論；五、格林豪斯的職業(yè)生涯周期理論。33、影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素：（1）需求與職業(yè)的匹配；（2）性格與職業(yè)的匹配；（3）興趣與職業(yè)的匹配；（4）能力與職業(yè)的匹配；（5）社會環(huán)境與職業(yè)的匹配。第七章 績效管理34、績效管理（具有戰(zhàn)略性地位）定義：管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目

20、標(biāo)保持一致的過程。特點：系統(tǒng)性、目標(biāo)性、強調(diào)溝通和指導(dǎo)、重視過程。作用：（1）推進改革管理理念的不斷創(chuàng)新；（2）提升組織計劃管理的有效性；（3）促使管理者提高管理技能；（4）有助于開發(fā)員工能力。35、 績效管理與績效考評的區(qū)別？后者是前者的一個環(huán)節(jié)，考評的主要目的是改善行為和改進績效，遵循“計劃-輔導(dǎo)-檢查-改進”這個循環(huán)，重點是問題的解決、方法的改進和素質(zhì)的提升，從而實現(xiàn)員工行為改善和績效的改進，它是事后考評工作的結(jié)果。前者包括事前計劃、事中管理、事后考評，是為了達成組織目標(biāo)，推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)實現(xiàn)的行為。績效管理模式：按 組織績效管理 和 個人績效管理 兩個維度進行分析。36、

21、績效管理的實施流程：績效計劃、績效促進、績效評估、績效評估結(jié)果應(yīng)用、績效管理評估、監(jiān)督。37、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI) 需要考慮因素：1. ）質(zhì)量：結(jié)果產(chǎn)生或者履行的效果2. ）數(shù)量：在一定時間內(nèi)完成的工作數(shù)量3. ）成本：支出的金錢和導(dǎo)致的費用4. ）時間安排：所要求的期限和時間表5. ）關(guān)系：關(guān)系相處的效果，服務(wù)對象或客戶的滿意度。38、基于目標(biāo)管理的績效評價四個階段：（1）績效目標(biāo)計劃；（2）績效指導(dǎo)；（3）績效檢查；（4）激勵。39、績效目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則：具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關(guān)的（releva

22、nt）、有時限的（time-based）。40、目標(biāo)管理法的優(yōu)勢與不足：優(yōu)點：自上而下的層層分解，結(jié)果易于觀察，較少出現(xiàn)評價失誤，評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工工作內(nèi)容。缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較。41、評價中心法常用的模擬工具有：公文筐練習(xí)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、案例分析、演講等。42、360度的優(yōu)缺點：1）優(yōu)點：a 比較公平公正；b 減少了考核結(jié)果的偏差；c 有利于組織成員之間的溝通。2）缺點：a 綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復(fù)雜性；b 有可能產(chǎn)生相互沖突的評價，每個評價者的立場和看法各不相同，收到的影響或干擾因素也不同；c 一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更

23、多的時間，費用也較高。360度定義：由被評價人的上級、同級人員、下級和客戶及其本人擔(dān)任評價者，從不同的角度對被考核者進行全方位評估，再把結(jié)果反饋給被評價者，達到被評價者工作行為、提高工作績效的目的。43、360度在實施中的障礙和克服建議1） 障礙：（1）害怕下級評估的心理；（2）文化傳統(tǒng)觀念的沖突；（3）下屬懼怕權(quán)威心態(tài)； （4）情感好惡與利益沖突。2) 建議：A 取得組織高層領(lǐng)導(dǎo)支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅決變革的決心，使員工摒棄舊的觀念，敢于競爭，發(fā)表意見， 接受別人評價。B 倡導(dǎo)公平、參與和開放的文化理念。C 加強宣傳與溝通。D 選擇合適的咨詢公司。 E 此法適用于人員發(fā)展和培訓(xùn)。44、 KP

24、I（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：定義：用于評價被評價者績效的可量化的或可行為化的指標(biāo)體系。 KPI可按其評價實施主體分為組織級KPI、部門 級KPI、具體崗位KPI。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序：1）詳細描述部門和崗位的工作職責(zé)；2）提取工作要項；3）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)； 4）確定不同指標(biāo)的權(quán)重；5）確定績效標(biāo)準(zhǔn)。45、不同層級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的方法：1、 組織級KPI建立方法：1） 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 2） 成功關(guān)鍵要點分析法 3） 目標(biāo)分解法2、 部門級KPI建立方法：1） 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系. 2）依據(jù)職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系 3）目標(biāo)分解法3、 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)建立方法：對結(jié)果的

25、關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。46、“平衡計分卡”（=KPI)：由哈佛大學(xué)卡普蘭和波士頓的顧問諾頓提出。A、平衡計分卡包括四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長。B、平衡計分卡每個維度包括四個要素：目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計劃。C、四個內(nèi)容：提出背景、概念、中常見指標(biāo)、運作程序與注意問題。第8章 薪酬設(shè)計與管理47、薪酬定義：員工因為雇傭關(guān)系存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的直接和間接的經(jīng)濟收入。分類：1、經(jīng)濟性薪酬&非經(jīng)濟性薪酬 2、內(nèi)在薪酬&外在薪酬48、 經(jīng)濟性薪酬組成部分：基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼、補貼、福利（低差異性，高穩(wěn)定性）。1） 基本薪酬：指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)的工

26、作重要性、難度或者對組織的價值而支付給員工的穩(wěn)定性報酬，它是績效薪酬確定的一個主要依據(jù)。具有高差異性和高穩(wěn)定性特點。2） 績效薪酬：又稱浮動薪酬、可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與員工的業(yè)績直接掛鉤的部分。分為：短期和長期兩種。具有高差異性和低穩(wěn)定性的特點。49、 影響薪酬因素：1、 外在環(huán)境因素 1）政府的法律和法規(guī) 2）勞動力市場狀況 3）地域影響 4）人力資源的供求狀況 2、 組織內(nèi)在因素 1）組織所在行業(yè) 2）組織的發(fā)展階段 3）組織文化 4）組織的經(jīng)營狀況3、 個體自身因素1） 工作技能 2）工作量 3）崗位及職務(wù)差別50、 薪酬管理原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原

27、則51、 組織薪酬制度的基本模式1、 崗位薪酬制度：按員工所處崗位為基礎(chǔ)進行薪酬給予的薪酬制度，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。優(yōu)點：一崗一薪，同工同酬，客觀性強，操作簡單，管理成本低。缺點：不利于及時激勵員工。2、 技能薪酬制度：從事工作的人勝任工作的素質(zhì)和能力，以技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度。優(yōu)點：能鼓勵員工發(fā)展各項技能。缺點：經(jīng)營成本較高。3、 崗位職能薪酬制度（常用）：將崗位和技能兩者結(jié)合，按照崗位規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位有不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點：貫徹按勞分配，同工同酬原則，益與調(diào)動員工的工作積極性。4、 績效薪酬制度：按員工實際最終勞動成果，來確定員工薪酬，支付的唯一或主要依據(jù)是

28、工作成績和勞動效率。1） 計件工資制 2）傭金制（提成制） 5、 不完全績效薪酬制度包括：固定薪酬、浮動薪酬 兩部分。1） 高彈性薪酬模式 2）高穩(wěn)定性 3）調(diào)和性 基本薪酬模型比較 圖P18652、 薪酬設(shè)計的基本程序（6個）：薪酬系統(tǒng)設(shè)計對內(nèi)應(yīng)具有公平性，對外應(yīng)具有競爭性。對內(nèi)具有公平性的問題要通過工作評價等工作的進行來解決，對外具有競爭性的問題則通過薪酬調(diào)查等工作來解決。1、 確定組織薪酬原則和策略：薪酬策略包括：組織員工素質(zhì)的認(rèn)識和總體價值的評價、對管理骨干和高級專業(yè)人才的價值評價、對薪酬差距分寸把握、差距標(biāo)準(zhǔn)確立、薪酬與福利分配比例。2、 進行工作分析：工作說明書用途：確定該職位職責(zé)，以便在此基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的人才等級和決定薪酬水平。3、 進行工作評價：目的：正確確定各項工作結(jié)構(gòu)和各項工作間的區(qū)別及其相對價值差異，按內(nèi)部一致性確定薪酬結(jié)構(gòu)的過程。4、 市場薪酬調(diào)查5、 確立薪酬制度結(jié)構(gòu)6、 薪酬制度的實施與修正53、員工法定福利種類：一、社會保險：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險第九章 員工激勵與溝通54、激勵理論劃分 圖P206一、內(nèi)容型激勵理論55、（一）、馬斯洛