2012公司治理與企業(yè)價值管理.ppt

1、公司治理與企業(yè)價值管理 財務(wù)戰(zhàn)略管理理論探討,一、導(dǎo)言,1、市場經(jīng)濟(jì)基本目標(biāo)： 有效地配置資源，創(chuàng)造更多的財富。 基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是 社會資源。 結(jié) 論：誰也沒有權(quán)力濫用資源及財富,2、財富是什么？ 光有錢（貝），不能富； 光有才，也不能富。 只有把錢與才合在一起，才能富。 這二者合一，產(chǎn)生了企業(yè)。 背景1,3、企業(yè)是什么？ 卡內(nèi)基“論財富” ： 把企業(yè)辦成“長壽公司” 市場經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展之基礎(chǔ),4、企業(yè)怎樣才能“長生不老” 必須兼?zhèn)湫玛惔x功能！ 這種新陳代謝功能表現(xiàn)為： 老股東 新股東 原董事 新董事 原經(jīng)理 新經(jīng)理 老產(chǎn)品 新產(chǎn)品 原技術(shù) 新技術(shù),結(jié)果,穩(wěn)定的供應(yīng)

2、鏈 日益壯大的客戶群 企業(yè)價值持續(xù)增長,二、企業(yè)長生不老的奧秘：公司治理結(jié)構(gòu),一）公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的主要問題（三個方面） 1、企業(yè)約束問題 （1）社會約束企業(yè)：承擔(dān)社會責(zé)任； （2）投資者約束企業(yè)：承擔(dān)資本的安全與增值責(zé)任； （3）董事會約束總經(jīng)理：對董事會負(fù)責(zé)； （4）總經(jīng)理約束執(zhí)行經(jīng)理：負(fù)授權(quán)責(zé)任； （5）執(zhí)行經(jīng)理約束業(yè)務(wù)人員：承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任。 核心：實現(xiàn)利益一體化,背景2,2、企業(yè)績效問題 （1）勝任問題：稱職（能力、素質(zhì)） （2）負(fù)責(zé)問題：積極、敬業(yè)（激勵制度） 核心：辦一個合適的企業(yè)。 問題：什么是合適的企業(yè),董事 經(jīng)理,合適的企業(yè)： 合適的規(guī)模：不是越大越好！（大象） 合適的技術(shù)

3、：不是越強(qiáng)越好?。ɡ匣ⅲ?合適的股權(quán)與財務(wù)結(jié)構(gòu)； 合適的董事、經(jīng)理； 合適的組織結(jié)構(gòu)（體制、崗位職責(zé)、授權(quán)體系）; 合適的流程； 合適的標(biāo)準(zhǔn)； 合適的監(jiān)督,產(chǎn) 生 合 適 的 結(jié) 果,3、企業(yè)行為導(dǎo)向問題 （1）1997年9月，美國改善公共政策公司首席執(zhí)行官聯(lián)合會的商業(yè)圓桌會議發(fā)表的“公司治理結(jié)構(gòu)聲明”指出： 完善的公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)比它的形式更加 重要，一系列規(guī)則的采納和任何特殊的政策實踐 原則都不能替代公司的治理結(jié)構(gòu)，也不能確保會 實現(xiàn)完善的公司治理結(jié)構(gòu)。 公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)，是為股東、董事會成 員和管理團(tuán)隊最有效地追求公司目標(biāo)提供保障,2）1998年9月5日，國際經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OE

4、CD）公司治理國際性基準(zhǔn)研究特設(shè)委員會（1998年4月成立）發(fā)布了兩個具有里程碑意義的文件： OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則； 公司治理結(jié)構(gòu)：提高競爭力和聯(lián)合全球資本市場。 科目一模擬考試2016 http:/ 科目一考試網(wǎng),報告認(rèn)為： 公司治理結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)濟(jì)效率的一個關(guān)鍵因素，它包 括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關(guān)者之間的 一系列關(guān)系。 公司治理結(jié)構(gòu)通過公司所追求的發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)這些 目標(biāo)的手段和監(jiān)督公司的績效，為公司的運作提供了一套 機(jī)制。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為董事會和管理階層提供了合 適的激勵機(jī)制去追求符合公司和股東的利益目標(biāo)，并能夠 發(fā)揮有效地監(jiān)督、激勵公司更加有效利用資源的作用,報

5、告提出了公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的5大原則： 1）治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利； 2）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的 所有股東受到平等的待遇； 3）公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利害相關(guān)者的合法權(quán)利， 并且鼓勵公司和利害相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機(jī)會以及 為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作； 4）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任 何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和 公司治理狀況的信息； 5）治理機(jī)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管 理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé),二）公司治理的5項制度基礎(chǔ) 1、契約制度 （1）經(jīng)濟(jì)契約：企業(yè)必須對社會經(jīng)濟(jì)資

6、源負(fù)責(zé)。 （2）倫理契約：誠信原則?！艾F(xiàn)代市民”，樹“時代精神”。 （3）環(huán)境契約：生態(tài)、環(huán)保意識。實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 2、委托代理制度 （1）委托代理主體的界定。 （2）委托代理鏈的設(shè)計。 （3）社會監(jiān)管機(jī)制的建立。 3、股東治理制度 （1）用手還是用腳投票。 （2）質(zhì)詢制度。 （3）大股東操縱問題,4、經(jīng)營者治理制度 （1）管理制度：組織框架。 （2）崗位分設(shè)與授權(quán)：權(quán)責(zé)關(guān)系。 （3）流程、關(guān)節(jié)點與標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。 （4）信息流與監(jiān)督檢查：溝通與約束。 5、資本治理制度 （1）財務(wù)結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計：股權(quán)與債權(quán)。 （2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權(quán)等。 （3）財務(wù)激勵制度：股東、管理

7、層、職工激勵,在中國，公司治理結(jié)構(gòu)首先面臨著一個“觀念障礙”。 背景3 中國企業(yè)，現(xiàn)在出現(xiàn)問題，關(guān)鍵不在于制度， 而在于執(zhí)行。 制度為什么不執(zhí)行？值得深思。 科目一模擬考試2016最新版 http:/ 科目一考試網(wǎng),中國人：相信人，不相信制度 西 方：只相信制度不信人,即使在西方，公司治理結(jié)構(gòu)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有解決 好實際問題。 安然，虛報盈利 6 億美元； 施樂，虛報收入 14 億美元； 世通，少列支出 38 億美元； 默克，虛報收入 124 億美元。 股東財富被蒸發(fā)。被標(biāo)榜為世界楷模的美國公司 制度也不堪檢驗,反思,1、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美 國）？ 2、經(jīng)理不精理不好（中國

8、），經(jīng)理太精理也不好（美 國）？ 3、缺乏有效的企業(yè)激勵制度不好（中國），具有明確 的企業(yè)激勵機(jī)制也不一定好（美國）？ 關(guān)鍵：誰對公司負(fù)責(zé)的問題沒有解決。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，股東、經(jīng)理、董事、職工、 供應(yīng)商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。 長壽公司的生命之源在哪里,結(jié)論,公司只有被建成一個超越具體股東、經(jīng)理、董事、職工及供應(yīng)商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽公司”。這是公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的一個現(xiàn)實問題，也是既有的公司治理結(jié)構(gòu)理論無法解決的問題。 出路何在？在企業(yè)建立追求長期價值的管理機(jī)制，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理,三、價值管理理論 (一)價值增長概論,1、定義 價值增長：一方面關(guān)注企業(yè)利潤情況，

9、一 方面通過增長將競爭者甩在后面。 價值創(chuàng)造型企業(yè)帶來的是 長期股東價值的可持續(xù)最大化,2、企業(yè)增長模式,1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。 (2)單純增長型：追求更多。 (3)增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。 (4)價值創(chuàng)造型：實現(xiàn)更多和更好的結(jié)合,3、增長矩陣,第三象限 單純增長型企業(yè),第一象限 價值創(chuàng)造型企業(yè),第四象限 滯后型企業(yè),第二象限 追求利潤型企業(yè),高于行業(yè) 平均水平,行業(yè)平 均水平,低于行業(yè) 平均水平,高于行業(yè) 平均水平,行業(yè)平均水平,低于行業(yè) 平均水平,收入增長,價值（資本市值）增長,二)、企業(yè)價值增長的驅(qū)動力分析,1.企業(yè)價值增長平臺：環(huán)境（外部形勢） 與內(nèi)部條件

10、的平衡,價值增長平臺,外部形勢,內(nèi)部增長工具,增長決心,交流與溝通,可行的業(yè)務(wù)模式,員工 激勵,增長 愿景,戰(zhàn)略 規(guī)劃,領(lǐng)導(dǎo) 模式,價值 意識,客戶 交流,投資 者 關(guān)系,業(yè)務(wù) 伙伴 整合,結(jié)構(gòu)/ 流程,文化 氛圍,資源/ 能力 基礎(chǔ),網(wǎng)絡(luò) 力量,第三象限 單純增長 型企業(yè),第一象限 價值 創(chuàng)造型 企業(yè),滯后型企業(yè) 第四象限,追求利潤型企業(yè) 第二象限,如何推進(jìn)價值創(chuàng)造？ 如何集中更多精力，發(fā)展核心業(yè)務(wù)和競爭力？ 如何調(diào)整結(jié)構(gòu),重新確定戰(zhàn)略和運營方向,突破/ 重組,價值增長/ 價值導(dǎo)向,收入增長/銷售推動,如何保持價值增長的活力？ 如何為下一步做準(zhǔn)備？ 如何擺脫利潤陷阱？ 如何利用已實現(xiàn)的利潤,

11、2.企業(yè)價值增長發(fā)展模式：面臨的挑戰(zhàn)及對策,7.業(yè)務(wù)模式驅(qū)動力：促進(jìn)還是破壞創(chuàng)造價值增長型 戰(zhàn)略實施,三)、價值增長型企業(yè)發(fā)展模式研究,1.利潤型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化 (1)、利潤型企業(yè)的致命不足：利潤陷阱 定 義：短期利潤成為企業(yè)目標(biāo)，形成“利潤陷阱”。 行為特征： 注重提高效率、削減成本創(chuàng)造高利潤，不關(guān)注銷售收入； 反對研發(fā)，不愿為企業(yè)長期發(fā)展作犧牲； 企業(yè)產(chǎn)品 擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差； 企 業(yè)文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。 觀 念：穩(wěn)定壓倒一切,2.收入型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化,1)、收入型企業(yè)的致命不足：收入幻覺 定 義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺

12、”。 行為特征： 因有好的產(chǎn)品和技術(shù)，不注意對客戶的投入；有 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，決策隨意性大，缺乏清晰的戰(zhàn)略思 路； 企業(yè)文化深受公司領(lǐng)導(dǎo)人影響，企業(yè)成功往往 取決于領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。 觀 念：市場是絕對重要的,說明： 建立數(shù)據(jù)庫，以滿足增長位置分析的需要； 內(nèi)部各業(yè)務(wù)排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（EBIT); 創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的評價標(biāo)準(zhǔn)； 依據(jù)價值增長驅(qū)動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)的增長狀況； 對各增長措施進(jìn)行全面評估，明確潛在的增長方法。關(guān)鍵是運用 “增長措施效果分析圖,分析已有措施 評估備選措施,增長步驟,價值創(chuàng)造型企業(yè)們的均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)步驟,分解結(jié)構(gòu) 上的障礙,職能性瓶 頸的破碎,利用自身 優(yōu)勢實力,發(fā)揮優(yōu)勢 實力,產(chǎn)品和服務(wù) 質(zhì)量上的突破 銷售推進(jìn)計劃 -新的客戶 -新的渠