中小企業(yè)管理規(guī)范化1.ppt

1、1,中小企業(yè)管理規(guī)范化,2,中小企業(yè)管理規(guī)范化,第1講 中小企業(yè)面臨的困局 第2講 管理基礎(chǔ)知識概覽 第3講 規(guī)范化管理體系的構(gòu)建,3,第一講 中小企業(yè)面臨的困局,【名言】 管理就像洗澡。你首先洗干凈自己，然后進行思考。但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡。 安托萬里布，法國公司（達能）創(chuàng)始人,4,達能公司簡介,達能公司原名BSN，最初做玻璃制品，現(xiàn)在是歐洲第三大食品集團，主業(yè)是飲料、乳制品和餅干。 該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強排行榜中名列第一百七十六。該企業(yè)在2007年度財富全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。

2、2006年達能集團全球銷售額140億歐元，中國14億歐元，計劃2010年在華銷售達20%。該公司將并購作為其擴大市場份額的基本和手段。,5,達能在中國的收購,娃哈哈51%股權(quán) 樂百氏98%股權(quán) 上海梅林正廣和飲用水公司50%股權(quán) 深圳益力礦泉水公司54.2%股權(quán) 匯源果汁22.18%股權(quán) 蒙牛50%股權(quán) 光明20.01%股權(quán) 達能收購豪門啤酒廠、高價賣出。,6,中小企業(yè)老板的一天,1.下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接從早晨到現(xiàn)在的第36個電話。,2.一位營銷員在請示他，某款商品降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。,3.有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿

3、意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他的工作誰來干？他手上的十幾個客戶怎么辦？”,4.忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。馬上打電話定房，安排今晚吃飯的地方。,5.財務經(jīng)理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？ 6.營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單，請老板簽字。,n.老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。 臨睡前還在想明天我那些事怎么辦，想想想，再一看表，零晨三點,7,思考題,我們企業(yè)的老板都非常忙， 為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？,主要是沒有企業(yè)運行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。,企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，沒有一定的規(guī)則。忙

4、造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。,8,1、家族管理、沒有規(guī)則,家族管理 董事長-老板娘 總經(jīng)理-老板 財務部經(jīng)理-小姨子 供應部經(jīng)理-小舅子 銷售部經(jīng)理-老板弟弟 公關(guān)部經(jīng)理-小姑子 生產(chǎn)部經(jīng)理-老板娘哥哥 結(jié)果：公司開會=家庭聚餐,企業(yè)規(guī)范化管理水平較低,沒有規(guī)則 沒有規(guī)范的管理制度 沒有計劃、目標 決策隨意 缺乏合理的組織結(jié)構(gòu) 崗位職責不明 執(zhí)行不力 管理失控 結(jié)果：亂做一團、效益低下,9,1.8,企業(yè)規(guī)范化管理水平較低,2.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低,企業(yè)的原始記錄、財務報表、統(tǒng)計、實驗、檢測、庫存記錄、銷售數(shù)據(jù)等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實、不知道。,10

5、,企業(yè)規(guī)范化管理水平較低,3.企業(yè)素質(zhì)較低,文化素質(zhì)低。企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，據(jù)調(diào)查：大專以上的只占15%20%，中專、高中的占50%60%，初中以下的可能還占10%或者15%。由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進管理的理念和先進的手段。 職業(yè)道德素質(zhì)低。企業(yè)員工道德素質(zhì)不高，容易出現(xiàn)違反規(guī)定、規(guī)則、自行決定等問題，甚至攜款潛逃、貪污現(xiàn)象。 計算機水平低?，F(xiàn)在的企業(yè)還有很多人不會操作計算機。甚至老板自己。 經(jīng)營能力低。老板和員工不懂經(jīng)營管理，對一些常用的法律、法規(guī)、準則還不熟悉。更不懂國際競爭的規(guī)則。,11,企業(yè)規(guī)范化管理水平較低,4.企業(yè)管理信息化程度低,企業(yè)的信息化管理

6、程度低，還處在剛剛起步的階段。雖然一些企業(yè)有自己的網(wǎng)站，但還局限在發(fā)布信息、通過電子郵件進行聯(lián)系方面。根本談不上電子商務。,12,民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢,1.創(chuàng)業(yè)階段 自20世紀80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即私營經(jīng)濟-“民營經(jīng)濟”。這個階段企業(yè)可能是朋友集資，或家族的人一起參與一個企業(yè)。 2.發(fā)展階段 企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_始時年銷售額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達到了幾百萬，甚至于上千萬。,13,民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢,3.成熟階段 經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不

7、善等原因被淘汰。這時候進入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。 4.創(chuàng)新與多元化階段 通過進一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩?、技術(shù)上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四階段創(chuàng)新與多元化階段。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。,14,【案例】,過去廣東的“愛多”，還有山東的“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不

8、起這種浪潮的沖擊。比如說“愛多”，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就在全國這個行業(yè)中名列前茅。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟的浪潮無情地淘汰了他們。,15,【總結(jié)】,企業(yè)失敗的根本原因 沒有規(guī)范化的管理,？,16,民營企業(yè)家的理念轉(zhuǎn)變,民營企業(yè)家要克服極端心態(tài)和投機心理，轉(zhuǎn)向科學管理 有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，幻想一下子賺幾

9、百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著國家市場經(jīng)濟體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應該說是一去不復返了。 市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭越來越激烈，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企業(yè)家只有踏踏實實做企業(yè)，通過管理的提升，才能有更大的經(jīng)濟效益。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。,17,從“家族”到“規(guī)范”-民營企業(yè)必由之路,民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。創(chuàng)業(yè)時期不一定是壞事，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)代企業(yè)制度來運作。 隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)

10、構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤，甚至垮臺，結(jié)果是被市場無情淘汰。 市場經(jīng)濟不相信眼淚、市場經(jīng)濟相信實力！,18,【案例】,一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。 一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。,19,企業(yè)出路-

11、規(guī)范化管理體系,規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁、副總裁、總監(jiān)等的任命、選舉、監(jiān)督和約束等都應當有一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。 公司內(nèi)部的管理要有一種規(guī)范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。這就是今天講座的主題建立一個規(guī)范化管理體系。,20,中小企業(yè)目前困惑的問題,1.老板特別忙，怎么辦_老板為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。 2.遇到重要問題時如何決策_是開會研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的辦法進行決策？ 3.合理組織結(jié)構(gòu)是什么

12、_怎樣建立合理組織結(jié)構(gòu) 4.集權(quán)好？還是放權(quán)好_權(quán)利都集中在自己手里確實太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 5人力資源開發(fā)問題_我企業(yè)小，怎樣尋找和留住人才。 6.薪酬管理問題 _ _如何給一個合適的薪酬額度。 7.績效考核問題_如何考核業(yè)績。給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。,21,第二講 管理基礎(chǔ)知識速覽,【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。 卡爾維克，美國密執(zhí)安大學教授,22,為什么要進行管理？,人的欲望,投入,資源,無限的,有限的,矛盾,協(xié)調(diào)與管理,23,管理基礎(chǔ)知識概覽,管理是企業(yè)為實現(xiàn)目標

13、，通過各種職能活動，合理分配協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。 管理的解析 管理的載體是組織 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)資源的過程 管理的職能活動包括：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新 管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標,管理的概念,24,管理的職能,計劃 為實現(xiàn)目標的預先安 排,組織 為共同目標而協(xié)同行動的集合 體,領(lǐng)導 指揮帶領(lǐng)引導鼓勵部下為實現(xiàn)目標努力的過程,控制 對活動進行監(jiān)控以確保按計劃執(zhí)行,組 織 目 標,決策 管理者識別機會的過 程,25,企業(yè)規(guī)范化管理體系,企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴謹?shù)?、科學的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則。,只有當存在追趕的目標時，馬才會

14、跑得更快。 奧維德（公元前43公元17年） 羅馬詩人,26,企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容,決策管理規(guī)范化。提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標體系的科學合理性； 組織架構(gòu)設計管理規(guī)范化。協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低組織內(nèi)耗，提高企業(yè)組織運行的效率； 崗位角色管理的規(guī)范化。完善對于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個員工都完整出色地履行職責，做好工作； 業(yè)務流程管理的規(guī)范化。消除企業(yè)組織活動的隨意性，優(yōu)化活動投入，提升企業(yè)組織活動的效率和效益； 企業(yè)文化建設管理的規(guī)范化。統(tǒng)一企業(yè)價值觀念，增強企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強勢企業(yè)文化，形成企業(yè)的

15、核心競爭力。,27,管理規(guī)范化的十大標準,決策程序化 組織系統(tǒng)化 獎懲有據(jù)化 業(yè)務流程化 管理標準化,績效考核化 權(quán)責明析化 目標計劃化 措施具體化 過程控制化,28,第三講 規(guī)范化管理體系的構(gòu)建,【名言】 管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路。 邁克爾哈默（生于1940年），業(yè)務重整專家,經(jīng)營者的首要任務在于使組織產(chǎn)生績效。 彼得杜拉克,29,一、建立正確的科學的決策管理系統(tǒng),決策：是管理者識別并解決問題的過程、或利用機會的過程 決策主體是管理者。決策的本質(zhì)是過程（包含6個步驟）。決策的目的：解決問題，利用機會。,30,決策過程分析,診斷問題（識別機會）：決策始于一個問題 明確目標：在一定的環(huán)境和

16、條件下，在預測的基礎(chǔ)上所希望達到的成果。即組織想獲得的結(jié)果，分為長期、中期、短期目標。 擬定方案：要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標。征詢意見，提出盡可能多的備選方案 篩選方案：建立正確性的決策標準;按決策標準評價排序、分析、評價每一個方案；比較各方案利弊；提出候選方案 執(zhí)行方案：方案的執(zhí)行需要足夠的資源做保障；方案要得到執(zhí)行者支持方案會造成各種影響，應妥善處理 評估效果：執(zhí)行中對比執(zhí)行效果與決策目標；出現(xiàn)偏差分析原因、提出問題采取措施、加強方案執(zhí)行監(jiān)控,31,科學決策的途徑,1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) 重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可

17、能決策有問題，保證決策的科學性。,32,科學決策的途徑,2.建立專家咨詢系統(tǒng)。 小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個時候應該聘請一些外界的專家參與決策。 最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有13的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、財務專家及外部法律顧問、投資顧問。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對決策進行論證，提出意見。,33,科學決策的途徑,3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫 決策科學要求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。 主要是通過市場調(diào)研獲得第一手資源和查詢報紙、書籍、互聯(lián)網(wǎng)等獲得。,34,科學決策的途徑,4.建立正反面決策論證制度 任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能

18、夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。,35,二、建立合理的組織構(gòu)架,企業(yè)組織 企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。,36,組織構(gòu)建的原則,組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標尤其是價值鏈上的目標。,任務目標原則,37,分工協(xié)作的原則,由于一個企業(yè)無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的，有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，有做辦公室業(yè)務的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。,38,統(tǒng)一指揮原則,無論公司怎

19、么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。,39,合理管理幅度的原則,每一個部門、每一個領(lǐng)導人都要有一個合理的管理幅度。管理幅度太大管不過來，管理幅度太小可能沒有完全發(fā)揮出作用來。所以在組織結(jié)構(gòu)設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸取?40,美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度,41,管理幅度的具體規(guī)定,企業(yè)領(lǐng)導人的管理幅度日常的統(tǒng)計數(shù)字有大致的規(guī)律。這張圖是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度，就是管多少個部門，管多少人。管理幅度最小的是一個人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到1

20、2人最多，6人以下、12個人以上的較少。通常企業(yè)領(lǐng)導者大概管理6到12個比較合適，或者說管理7、8個更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為跟領(lǐng)導人自身能力有關(guān)系。比如有的人天生就有領(lǐng)導才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常還是7、8個或者6到12個之間的幅度，太大了不好，太小了也不好。,42,責權(quán)對等,設置的部門或單位有什么責任，還要給一個對等的權(quán)力。如果沒有對等權(quán)利的話，沒辦法完成這些職責。所以責和權(quán)互相之間應該是對等的。,43,集權(quán)和分權(quán)的原則,在整個組織結(jié)構(gòu)設計的時候，哪些權(quán)力集中，哪些權(quán)力分散。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。,44,執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分

21、設,執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設，也就是通常所說的不能又當裁判員又當運動員。執(zhí)行和監(jiān)督不能放在一起。比如財務部負責日常財務管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務。,45,協(xié)調(diào)有效的原則,組織方案設計以后，內(nèi)部協(xié)調(diào)應該很有效。不能說設置了以后，誰也管不了誰，或者說運營機制效率低下，那么就沒有做到協(xié)調(diào)有效。,46,組織結(jié)構(gòu)的形式,直線型 比較小的企業(yè)不再設這個部那個部，老板直接管理。 職能型 是按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人力資源、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。 流程型 按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、材料、設備比較集中或業(yè)務流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。,47,組織

22、結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述。實際上是一張表格、一張圖，標明管理層次這張圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設計的一個管理文件，非常清楚地標明管理的層次和各個機構(gòu)。,48,典型組織系統(tǒng)示意圖,職能,職能,參謀,參謀,上下級之間的指揮、命令關(guān)系。,向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。,主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員,49,三、企業(yè)的崗位設置,最低數(shù)量原則 最有效的配合原則 發(fā)揮積極效應原則 關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則 經(jīng)濟、科學、合理和系統(tǒng)化的原則,崗位的設置原則,50,事例,人力資源部大概有這樣四項工作 一是負責企業(yè)員工管理，如人員招聘、錄用、調(diào)轉(zhuǎn)、解聘

23、等。 二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工資表、發(fā)放工資等。 三是培訓。 四是考核。 四項工作就設置四個崗位。 如果基層工作人員分工的時候，已經(jīng)承擔了八項或者十項了，可能承擔起來有困難，這時可能就要劃為兩個崗位。中級人員，如果負責的工作超過了15項，負擔可能很重，需要加設一個副經(jīng)理。高級人員也是這樣。按照這個原則劃分，符合最低數(shù)量，使每一個崗位、每一個人承擔的職責最合適，而且企業(yè)所付出的代價最低。,最低數(shù)量原則,51,最低數(shù)量原則,崗位不要設置很多，數(shù)量要盡可能少 所有工作盡可能集中，不要特別分散。 從經(jīng)濟角度說，不必花很多人工費。每一個人、每一個崗位的工作人員都應該承擔很多責任。 在設定了部門

24、的職責以后，部門人員肯定要來分擔整個部門的所有責任。,崗位的設置原則,52,最有效的配合原則,崗位設置時，對承擔的責任進行劃分。 一般區(qū)分為主責、部分和支持三類，這樣來確定配合關(guān)系。 主責是指某一個人所負的主要責任；部分指只有一部分責任；支持是指責任很輕，只協(xié)助其他人。 每個人的主責、部分和支持一定要劃清楚。,崗位的設置原則,53,發(fā)揮積極效應原則,在組織設置中，崗位應該發(fā)揮最大作用 每一個崗位都要有相應的主責，然后有部分或者支持性工作。 比如基層工作人員要有兩項到五項的主責，如果工作分工里沒有主責，都是部分或支持，那么這個同志的積極性會受影響。一項主要責任都沒有，會認為自己是跑龍?zhí)椎?，只給別

25、人搖旗吶喊。,崗位的設置原則,54,關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則,崗位之間的責任不交叉、沒有空白 避免某一個責任對張同志是主責，對李同志也是主責，兩個人分不清到底誰是主責，出了事誰負主要責任，在工作中誰主動好。避免一項職能沒有人負主責，就是崗位職責出現(xiàn)了空白。如果某一項工作，即有負主責的同志，又有配合的同志，還有做支持性工作的同志，那么就是說崗位之間配合得很好。,崗位的設置原則,55,經(jīng)濟科學合理和系統(tǒng)化的原則,崗位設置對企業(yè)經(jīng)濟效益應該是積極的 企業(yè)對于人文成本的控制也是企業(yè)控制成本的一個重要組成部分。如果崗位設置得特別多，參與這項工作的人就多，企業(yè)支付的費用就多，這不符合經(jīng)濟化原則。如果崗位設置過少，

26、可能某一個事情沒有人管，所以要體現(xiàn)經(jīng)濟化原則，要符合科學原理。企業(yè)規(guī)范化管理體系是一個大的完整的系統(tǒng)，崗位設置要和組織結(jié)構(gòu)設計、職能分解吻合，就是要符合系統(tǒng)化原則。,崗位的設置原則,56,1.生產(chǎn)崗位,生產(chǎn)崗位主要是指直接從事制造、安裝、維護及為制造輔助工作的崗位。生產(chǎn)崗位的員工主要從事企業(yè)基本的生產(chǎn)業(yè)務。,崗位的分類,57,2.執(zhí)行崗位,執(zhí)行崗位主要是指行政或者服務性工作崗位。執(zhí)行崗位的工作是根據(jù)領(lǐng)導安排執(zhí)行任務。,崗位的分類,58,3.專業(yè)崗位,專業(yè)崗位是指各類專業(yè)技術(shù)崗位。比如工程師、經(jīng)濟師、會計或者軟件設計師等等。,崗位的分類,59,4.監(jiān)督崗位,監(jiān)督崗位是指部門科室、隊部、辦事處等崗

27、位，執(zhí)行監(jiān)督工作。比如審計部門、監(jiān)查部門，或者其他受董事會或股東會委托，監(jiān)督企業(yè)各項工作。,崗位的分類,60,5.管理崗位,管理崗位主要是指主管部門。管理崗位的主管或者部門經(jīng)理或者負責人的職責是管理一個小的單位。,崗位的分類,61,6.決策崗位,決策崗位主要是指公司的高級管理層。比如企業(yè)的總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理或分管各個業(yè)務的總監(jiān)等。,崗位的分類,62,定員定編的概念和目的,企業(yè)的崗位設置以后，編制就定下來了，然后是確定人員。確定每個崗位由誰來做，我們把這項工作叫做企業(yè)的定員定編。 一些老企業(yè)在經(jīng)過一個階段后要對內(nèi)部的各個崗位、職能重新整合。整合以后要使各個部門事事有人做、人人有事做、崗位不重

28、復、工作無遺漏，達到規(guī)范化、合理化和科學化。,企業(yè)的定員和定編,63,崗位與人員是兩個不同的概念,一個崗位不一定是一個人，可能是幾個人。 比如財務部會計師的崗位，可能是兩個人，也可能是三個人。較小的公司財務工作業(yè)務量不大，財務部可能只有一個經(jīng)理，下設一個會計師、一個出納，這時會計師崗位就是一個人。如果企業(yè)財務工作量很大，會計師崗位可能是兩個人或者三個人，比如分為成本會計、總帳會計等等。 也可能是一個人負責幾個崗位。 比如公司人力資源部有好幾項工作（前面講過主要是四項），但是公司剛剛成立，規(guī)模不大，就沒有必要設一個經(jīng)理、四個員工。完全可以只設三個人，一名經(jīng)理下設兩個員工，一個負責員工管理和監(jiān)管培

29、訓部門，另一個負責薪酬和考核管理。將來企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務量大了，人少了顧不過來，就要再設兩個人。,企業(yè)的定員和定編,64,如何編制企業(yè)的崗位設置表,崗位設置表是崗位設置工作的最后成果，是企業(yè)規(guī)范化管理的一個正式的、重要的文件。,企業(yè)的定員和定編,65,部門職位設置表,按照各個部門、各個單位分別所做的表稱為部門職位設置表。這種表主要是介紹部門內(nèi)有幾個崗位等情況，每個部門一張，公司高層比如公司總經(jīng)理、各個副總或者總監(jiān)之間的分工也要一張崗位設置表。 企業(yè)下屬單位，也要單獨一張表。如果是地區(qū)公司或者分公司，可能跟總公司一樣要有兩個層次，一個層次就是分公司的領(lǐng)導要有一張表，另外分公司各個部門要有一張表。

30、崗位設置表跟后面要講的崗位說明書不一樣。崗位說明書是要把主責、部分責任、支持責任全面寫清楚，崗位設置表只寫主責。,崗位設置表的編制,某公司企業(yè)管理部崗位設置表,67,董事會的職責,決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。 決定公司的年度財務預算方案、決算方案。 決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團公司債務的方案，要董事會討論。 決定公司合并、分立、解散的方案。 董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。,董事會的職責,崗位職責舉例,68,公司總經(jīng)理的崗位

31、職責,主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。 審批公司的年度經(jīng)營計劃和投資計劃。 審批公司組織機構(gòu)的設置。 審批公司的各項規(guī)章制度。 聘用公司的副總和總監(jiān)。 公司章程授予的其他職權(quán)。 不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會。他要討論一些經(jīng)營問題，比如匯報或者聽董事會意見。但是如果不是董事，就沒有表決權(quán)。 總經(jīng)理除了上述權(quán)限外，在資金使用和設備購置權(quán)上還應該有具體規(guī)定。,董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權(quán)劃分,69,四、工作分析,是對工作內(nèi)容和相關(guān)信息進行系統(tǒng)、全面的描述和研究的過程,70,工作分析的作用,1、增強人力資源規(guī)劃的準確性和有效性。 2、為招聘提供有效的工作信息。 3、為進行有效的、低成本的培訓指引方向。 4、

32、明確工作崗位在組織中的價值，保持薪酬的內(nèi)部公平性。 5、為組織績效管理提供客觀的評價標準。,71,工作分析的作用,6、確保組織中所有的人物都得到明確安排。 7、有助于管理者和員工明確各自的職責和相關(guān)任務。 8、明確組織中管理者和下屬的匯報關(guān)系。 9、有助于工作再設計和員工職業(yè)生涯發(fā)展。,72,工作分析的步驟,1、準備階段。確定目的；成立小組。 2、調(diào)查階段。收集背景資料；現(xiàn)有信息；選 擇信息搜集方法。 3、分析階段。對資料的整理、審查和分析 4、控制和運用階段。編寫工作說明書；對過程的總結(jié)；對結(jié)果的運用。,73,工作說明書的編寫,包括兩大部分內(nèi)容：1、工作描述 2、工作規(guī)范 具體包括以下項目：

33、 1、工作標識（職位標識) 2、工作綜述（職位概要） 3、工作內(nèi)容（履行職責） 4、業(yè)績標準 5、工作關(guān)系 6、使用設備 7、工作環(huán)境和工作條件 8、任職資格,74,五、薪酬管理,薪酬是雇員從組織中獲得的基于勞動付出的各種補償 薪酬管理是指企業(yè)在營銷戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外各種因素的影響，確定自身的薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標,薪酬與薪酬管理的概念,75,分蛋糕的故事,甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當乙正要切的時候，甲重復乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”，此法果然靈驗，甲乙