六步達到 Six Sigma.ppt

1、SSG102Utilizing the Six Steps to Six Sigma,Introduction,The personal notebook is intended to assist you in utilizing the Six Sigma method in your own program for continuous improvement. 本課程用來幫助你運用 Six Sigma method 的概念來持續(xù)不斷的改進你自己的工作,Introduction,Objectives: 課程目標 Understand what is the 6 sigma concept

2、 Explain completing the need for Six Sigma Quality throughout LPS 完整的解釋貫穿LPS的 6 西格碼質(zhì)量要求 Use the Six Sigma methodology to 運用 6 西格碼方法在 Define your products and services 定義你的產(chǎn)品和服務(wù) Identify Customers and their critical requirements 確定顧客及他們的關(guān)鍵要求 Determine your own needs 確定你自己的需求 Define the process by whi

3、ch you do your work 定義你自己工作的制程,Introduction,Objectives: 課程目標 Improve that process so it products fewer mistakes and contains no waste activity 不斷改進制程以減少產(chǎn)品失效及行動有效 Measure your sigma level 測量你的西格碼值 Begin applying the methodology to your own operation 開始在自己的操作中應(yīng)用 6 西格碼的方法 Determine appropriate measure

4、for the quality of your work 確定適當?shù)姆椒▉頊y量你工作質(zhì)量,Participant Introduction,What is your job? 你的工作是什么? What products do you create or service do you provide? 你生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)? Which product or service, within your span of control, do you want to focus on during this class? 哪樣產(chǎn)品或服務(wù)在你的控制范圍內(nèi)?,Participant Intro

5、duction,What is the meaning of service and product in our factory.在我們公司內(nèi)服務(wù)和提供產(chǎn)品是什么意思？ 服務(wù)是指在公司內(nèi)不直接參與設(shè)計或生產(chǎn)有形產(chǎn)品的任何部分。組織結(jié)構(gòu)中的銷售、財務(wù)、市場、采購市場服務(wù)、運輸和人力資源部分。 提供產(chǎn)品是指在公司內(nèi)與生產(chǎn)有形產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)相聯(lián)系的活動。組織結(jié)構(gòu)中的生產(chǎn)、工程等。,Why Measure Quality?,What is your “working” definition of Baseline? 對你的工作基本要求的定義是什么? How could you use baselin

6、e information? 你怎樣理解和運用基本要求的信息? What is your “working” definition of improvement? 對你的工作改進目標的定義是什么?,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,Sigma的統(tǒng)計來源 在參加某大型晚會的人群中，若測量人群的身高，我們可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人的身高在1.57M1.78M之間，少數(shù)人的身高在1.52M1.57M或1.78M1.83M之間，極少數(shù)的人身高矮于1.52M或高于1.83M。若將測量到的數(shù)據(jù)作出圖形如下，每一點代表某個人身高。,像這類大量數(shù)據(jù)集中于中間值的附近，少量數(shù)據(jù)分散遠離中間值的

7、圖形，稱之為正態(tài)分布。,當正態(tài)分布圖形加上一曲線后，曲線稱為正態(tài)曲線，又稱為高斯曲線。有兩項參數(shù)可描繪正態(tài)分布圖形： (mu) 中間值或所有數(shù)據(jù)的平均值?？杀硎緸閤，稱為x bar (sigma) 標準偏差，描述數(shù)據(jù)距離中心值的遠近。,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,MEAN(),1 標準偏差,測量到的特征值,特征值產(chǎn)生的頻率,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,對于給定的數(shù)據(jù)分布，和的值是特定的，可根據(jù)數(shù)據(jù)分布的變化而改變。,值描述中心值變化的趨勢， 值越大，曲線向右移動，分布中心發(fā)生變化；描述了數(shù)據(jù)的可變性和距離中心值的離散度， 越大，數(shù)據(jù)越分散。,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,正態(tài)分布的兩個參數(shù)

8、、是相互獨立的。不論值如何變化都不會改變曲線的形狀，即值；反之不論正態(tài)分布的形狀即 值如何變化，都不會影響數(shù)據(jù)的中心值。值容易計算，可將數(shù)據(jù)相加后除以數(shù)據(jù)總量。 而值計算復(fù)雜，公式為：,Xi 指任意數(shù)據(jù),關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,由計算可得： 位于 1 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 68.26 位于 2 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 95.44 位于 3 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 99.73 位于 4 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 99.9937 位于 5 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 99.999943 位于 6 間得數(shù)據(jù)占數(shù)據(jù)總數(shù)得 99.9999998,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,可知無論和如何取值，落在3范圍內(nèi)得概

9、率為99.73%，即落在3之外的概率為0.27%；或落在3或3之外的概率為0.135%。,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-2,-3,-4,-5,-6,回到身高的例子，高于1.78M(+3)或矮于1.47M(-3)的人占總?cè)藬?shù)的0.27%。,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,制造與6sigma 大多數(shù)制造業(yè)的工藝參數(shù)表現(xiàn)為正態(tài)分布。若工藝制成的 產(chǎn)品位于理想的中心點，即99.73%的產(chǎn)品將位于3之間。 以已知的理想中心點作為額定值，即可確定制造產(chǎn)品的最大 變化范圍，即額定值的公差范圍Tolerance。,額定值,額定值 下限,額定值 上限,公差范圍,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,某制成中

10、的工藝目標是額定值，因此工藝中心值應(yīng)等于額定值，由于工序能力Process Capability(工藝的變化)，須控制工藝公差的限度。,-3,+3,工藝能力的變化,下控限 LSL,上控限 USL,下控限：Lower Specification Limit LSL 上控限：Upper Specification Limit USL,額定值,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,由于工序能力的影響，即過度工藝變化超過公差控制限時，失效即廢品產(chǎn)生了。,這種過度的工藝變化可由工藝制成中的某一步驟或上一步驟或操作引起，也可由供應(yīng)商的材料引起(供應(yīng)商方面的工藝變化）。,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,關(guān)于sigma

11、的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,在許多情況下，工序能力的變化并未超過控制范圍，但是由于中心值的漂移失效廢品仍然產(chǎn)生。,此類漂移是由于設(shè)備、操作員和環(huán)境條件(溫度、濕度等）的變化引起的。而這些因素都不是絕對不變的，如刀具會磨損，操作員會疲勞，溫度濕度會引起材料的變化等。,從理論上講，每一個生產(chǎn)過程都是試圖生產(chǎn)出在各方面都完全一樣的產(chǎn)品，但是由于環(huán)境、材料、設(shè)備、操作者等因素，使每一個產(chǎn)品之間或每一個產(chǎn)品與理想設(shè)計之間存在微小差別，這些差別通常是呈正態(tài)分布的，表現(xiàn)為一個鐘形的曲線，而這一分布的標準偏差西格瑪便是一個衡量變化大小的單位，當變化減小時，西格瑪?shù)闹狄矞p小，也就是說，分布范圍更窄了,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基

12、礎(chǔ)知識,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,CP ,額定范圍(設(shè)計公差),工序能力(工藝變化的全范圍),對于呈正態(tài)分布的工藝來說(大多數(shù)工藝制成)，可定義為：,CP,USLLSL,6(3),額定變化范圍與工序能力間的關(guān)系被定義為能力指數(shù)CP(Capability Index),關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,過去當廢品產(chǎn)生后往往用重新篩選的方法，但此方法增加了額外的制造成本。現(xiàn)代企業(yè)為防止廢品的產(chǎn)生，奮斗的目標是CP2，即設(shè)計的公差范圍比實際工序變化的范圍大一倍。因此：,CP2,USLLSL,6(3),12(6),6(3),6sigma的含義就是設(shè)計公差兩倍于實際工序能力，范圍為6。在MOTOROLA

13、這已被作為制造工程人員達到6理想的工具。對于關(guān)鍵工序可取 8sigma。,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,實際工序能力指數(shù)CPk=min(CPU,CPL),CPU =,USL - ,3,CPL =, - LSL,3,ZU =,(USL - )/,ZL =,(USL - )/ ,or,不良品率 P PUPLZUZL,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,CPU = (4-1.5 )/3 = 0.833 ZU = 2.5 CPL = (4+1.5 )/3 = 1.833 ZL = 5.5 CPk = min(0.833,1.833) = 0.833 注：Z值可由Z值表查到,不良品率 P 6210 + 0.0

14、19 6210.019PPM,若設(shè)計公差范圍為6，實際工序中心值無漂移時， ZU = 6， ZL = 6 不良品率P9.9E-10 + 9.9E-10 = 0.002PPM， 即合格率 99.9999998% CPk = min(2,2) = 2 實際工序中心值有1.5的漂移，此時 ZU = 4.5， ZL = 7.5 不良品率P3.4 + 3.22E-8 3.4PPM，即合格率 99.99966% CPk = min(1.5,2.5) = 1.5,關(guān)于sigma的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識,Six Sigma Way,6 sigma 管理法,在新的環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理們遇到的最具挑戰(zhàn)的問題已經(jīng)不 是我

15、們怎樣才能成功，而是我們怎樣才能一直成功。我們不難 發(fā)現(xiàn)許多的公司、領(lǐng)導(dǎo)人、產(chǎn)品甚至行業(yè)，15分鐘的輝煌之后就 是衰敗。即使是那些著名的業(yè)界先鋒IBM、福特、蘋果、柯達 以及其他許多的公司，都經(jīng)歷了這種戲劇性的從頻臨死亡到再次復(fù) 興的循環(huán)。這一切就好像是騎在顧客偏好、技術(shù)、公司財務(wù)狀況的 幸運輪上，而這一切變得越來越快。在這種高風(fēng)險的環(huán)境下，對如 何達到公司能力的上限，如何保持在幸運輪的最高點，如何預(yù)知將 來的變化的呼聲越來越高。 6sigma 管理法是解決這一問題為數(shù)眾多的方案中的一種。 1987年George Fisher 發(fā)明了6sigma管理法。,6 sigma 管理法,6 sigma

16、 管理法的成功案例 6 sigma 管理法永遠地改變了通用電器公司。所有地人（從6 sigma 管理法的熱心者到工程師、審計員、科學(xué)家，甚至到把公司領(lǐng)向新 環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)）都是6sigma管理法公司現(xiàn)在的運作方法的忠 實信徒。 通用電器公司主席約翰F.韋爾奇 最好的6sigma 管理法方案不是從內(nèi)部開始的，而是從外部開始的。 我們要注意下面這些問題：如何是顧客更具有競爭力？什么是顧客 成功的關(guān)鍵因素？我們能夠確信這一點：任何能使我們的顧客 更具競爭力的東西都將不可避免地給我們自己帶來收益。 通用電器公司主席約翰F.韋爾奇,6 sigma 管理法,對于發(fā)送每300,000封信 正確投遞率為99正

17、確投遞率為6sigma 3000封誤投1封誤投 對于每500,000次開機 正常運轉(zhuǎn)率為99正常運轉(zhuǎn)率為6sigma 4100次死機死機小于2次 對于500年每月月尾結(jié)帳 正確率為99正確率為6sigma 60個月不能平賬 0.018個月不能平賬 對于每周的電視播送（每個頻道） 正確率為99正確率為6sigma 無信號地時間為1.68個小時無信號地時間為0.18秒,6 sigma 管理法,6sigma管理法的關(guān)鍵概念 從6sigma管理方的角度看待業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 創(chuàng)造一個閉環(huán)系統(tǒng) 假想一個人在學(xué)習(xí)騎自行車，而你是他地父母、親戚或朋友， 正在幫助和鼓勵他。你希望他能成功，就像你希望自己的公司 業(yè)務(wù)蒸

18、蒸日上一樣。你扶他一把，過會你發(fā)現(xiàn)他騎得不錯，身 體平衡、姿勢端正，神態(tài)自豪。正當他脫離正路，偏向樹叢時， 你清楚得知道，在學(xué)會騎車之前，摔倒或偏離都都是很正常得 事情，你需要做得事就是扶起他，讓他繼續(xù)騎下去。,6 sigma 管理法,業(yè)務(wù)上也是如此，也要經(jīng)歷學(xué)習(xí)、跌倒、偏離。 如果你足夠幸運，或是掌握得足夠快得話，公司 就可以很快地糾正錯誤，回到正軌。但是如果錯 誤驚人，騎車的日子就將結(jié)束，公司將永遠被淘 汰。 不管是成功地騎自行車還是成功地進行業(yè)務(wù)管理 （從長期說）都是依賴著一件同樣地事情：一個 閉環(huán)系統(tǒng)。在這里，內(nèi)部和外部信息能夠幫助騎 車人、經(jīng)理人正確地學(xué)習(xí)、保持平衡、成功前進。 好的

19、閉環(huán)系統(tǒng)，即使處于蜿蜒小路上或者是險惡 地商業(yè)環(huán)境中，也能正常運作。 使它能夠在崎嶇的發(fā)展道路上平安地駛向成功,6 sigma 管理法,6sigma管理法系統(tǒng)在很大程度上建立在它創(chuàng)造地一個封閉的商 業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。這個系統(tǒng)非常敏感，可以減少公司的蹣跚， 本例中，自行車不是交通工具，而是一個流程（實際上是許多個流 程）。內(nèi)部刺激，是內(nèi)部行為的衡量標準，至于外部反饋因素， 就是那些告訴公司他是否達到了自己的目標的，是否處在正確道路 上的因素，包括利潤、顧客滿意度和其他許多數(shù)據(jù)資料。 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搖擺不定和缺乏持續(xù)性是一種差異。壞的差異對顧 客有一種負面影響，這種影響稱為缺陷。用來創(chuàng)造、監(jiān)督、改進 這

20、個閉環(huán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方法，稱為流程設(shè)計/再設(shè)計、流程管理和 流程改進。,6 sigma 管理法,系統(tǒng)校準 追蹤X變量和Y變量,輸入,組織/流程,公司模型,組織/流程,X輸入或流程變量Y輸出變量,6 sigma 管理法,業(yè)務(wù)系統(tǒng)可用函數(shù)表示為： Y=f(X) 閉環(huán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的關(guān)鍵是 要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對最終結(jié)果Y的影響最大 在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。 Y可以表示： 戰(zhàn)略目標 顧客要求 利潤 顧客滿意度 業(yè)務(wù)的總體效率 ,6 sigma 管理法,X可以表示： 達到戰(zhàn)略目標的必要手段 業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量 對顧客滿意度的關(guān)鍵影響 流程變量如人員、周期、

21、技術(shù)等 流程輸入的質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商） 許多管理者對X變量和Y變量間的關(guān)系混淆不清，全憑借運氣來駕 馭公司這輛自行車。但用6sigma管理法來理解這個系統(tǒng)和變量，公 司可以監(jiān)視反饋并對其作出會應(yīng)，公司就可以前進得更快更安全， 就像有經(jīng)驗的騎手，能自動的對流程中的各種信號、供應(yīng)商、員 工，特別是顧客和競爭對手作出反應(yīng)，于是提高公司的能力和績效。,6 sigma 管理法,、標準差和差異的消除 希臘字母(sigma)是統(tǒng)計學(xué)中用來表示標準差的符號， 是表示任 意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標。差異是生活中的一部 分，任何事情與其他事情相比都存在差異。如第一天買到了又熱又 香的快餐，第二天買到

22、的卻是半冷的，這就是差異買了三件一個尺 碼的襯衣，但一件卻偏小，這就是差異。 魔鬼差異。 當差異影響顧客時，它并不只是一個玩笑。我正申請住房貸款，而經(jīng)營貸 款業(yè)務(wù)的公司告訴我二三周后得到答復(fù)。（這個流程中意味著許多可能 性）。這對我是否與這家公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系會產(chǎn)生很大影響。產(chǎn)品設(shè)計時， 差異是我們非常關(guān)注的事情。在復(fù)雜的機電設(shè)備中，電氣參數(shù)或零件尺寸 或重量上的偏差、差異可以疊加起來（公差累計），最后造成整體的解體。 我們與競爭對手同時供給顧客元件，若顧客要付出額外的努力才能使用我 們的元件，對顧客來說這是一種負價值。,6 sigma 管理法,從差異角度看問題的好處 注意到差異有助于管理人員更

23、充分的理解業(yè)務(wù)和流程的真正的表現(xiàn)。 用平均數(shù)來表述成果（平均成本、平均運轉(zhuǎn)周期等實際上掩蓋了差 異。若承諾顧客6天交貨，你會發(fā)現(xiàn)交貨的平均周期僅為4.2天。但 平均數(shù)字掩蓋了這樣的事實，有于差異的廣泛存在，超過15的顧 客要在6天以上才能收到貨。若不縮小差異，就必須將平均交貨期 減少到2天；反之若能顯著的減少差異，只需將平均交貨期達到5天 就可以滿足顧客的要求。 6sigma管理法的目的就是要縮小差異程度。,LPS Quality Goal,AOQ date in LPS: 3 times improvement by 1997 2 times improvement by 1998 Six

24、Sigma performance by 1999,Winners Circle,Benefits of Quality Excellence,What is your “working”definition of Quality? 你工作質(zhì)量的定義是什么? What personal benefits would you drive from quality excellence in the products/service you said are most in need of improvement? 針對以上提到的做到出色的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù),你將在哪些方面獲益最多?,Quality

25、and Defects,What is your “working”definition of defects? 你工作缺陷的定義是什么? 缺陷是指產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客要求得任何事件 What constitutes a defect in the product or service you have chosen to focus on? 在你選擇的產(chǎn)品或服務(wù)中,什么構(gòu)成了缺陷?,Quality and Units,What is your “working”definition of a unit? 你工作的一個單元的定義是什么? What is the associated unit

26、 for the product or service you provide? 對產(chǎn)品或你提供的服務(wù)與之相關(guān)的單元是什么?,Example Matrix of Typical Defects and Units,Defects Per Unit,The universal measure of quality, Defects Per Unit, may be denoted by DPU or D/U and is defined as: 單位數(shù)量的缺陷值 DPU 或 D/U 通常被用于計量質(zhì)量的好壞， 表示為: Number of Defects Found at Any Review

27、Point DPU= Number of Units Processed through that Review Point,Defects Per Unit,Defects Per Unit May be calculated for any single review point 可以對任意的觀察點進行計算 May be summed for an overall operation. When summed, DPU is referred to as Total Defects Per Unit or TDU. 可以對一個運營的全部過程進行相加，相加后 DPU 稱為 TDU DPU i

28、s a count of defects and not a measure of size of the defects in a unit. DPU 是一個缺陷數(shù)量的計算值，不是對一個單元中缺陷尺寸的測量,Example of Defects Per Unit,Formula for Defects Per Unit(DPU or D/U) Number of Defects Found at Any Review Point DPU= Number of Units Processed through that Review Point Example 1: Function:Finan

29、ce Product:Financial report Defect:Entry not accurate # of Defect:56 Unit:Each entry # of Units50,000 DPU:56/50,000 or 0.001,Example of Defects Per Unit,Example 2: Function:Security Product:Package inspection at lobby door Defect:Package not inspect # of Defect:380 Unit:Each person # of Units10,000

30、DPU:380/10,000 or 0.038,Example Matrix of Typical Defects and Units,Benefit of DPU Measurement,In the space below, record suggestions you hear about the way DPU can be used to: Analyze current performance 分析當前的表現(xiàn) Predict the quality of products and/or services.對產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量進行預(yù)報 Benchmark product, service

31、 and process標準化地檢查產(chǎn)品、服務(wù)及工藝制程，以比較和改進自己的產(chǎn)品、服務(wù)及工藝制程 Plan and design processes. 計劃并設(shè)計工藝制程,Benefit of DPU Measurement-Defects Reduction Plan,To lower the overall DPU level for a given process, one has to analyze defects specific to each process step, as well as defects that arise from suppliers input. 為了

32、降低給定的工藝制程的整體DPU水平，我們不得不對工藝制程的每一步驟產(chǎn)生的缺陷進行分析，以及對由于每一步驟供應(yīng)者的輸入而產(chǎn)生的缺陷進行分析,Step 1 (0.05),DPU 0.05,Step 2 (0.13),TDU 0.15,Input (0.02),Step 3 (0.05),TDU 0.10,Input (0.05),Overall TDU 0.30,Benefit of DPU Measurement,What is your working definition for an Opportunity for error? 你的工作中一個出錯機會的定義是什么？,Opportuniti

33、es for Error within Identical Units of Work,For work in the publications organization, the unit of work involving the employee telephone directory is each entry(consisting of the name, location, mail drop, and telephone number). 對于出版發(fā)行組織而言，工作的單元可以是每次登錄的地址電話目錄（姓名，地址，電子郵件地址，電話號碼等） The typesetter, who

34、operates character, counts 44 opportunities for a keystroke error 排字工人排字時有44次擊鍵錯誤機會 姓名22地址4電子郵件地址6電話號碼12 The editor, who consider the entry in each category, counts 4 opportunities for error 編輯登錄每個類別時，計為4個錯誤機會 姓名1地址1電子郵件地址1電話號碼1,Example Matrix of Opportunities for error,Defects Per Million Opportuni

35、ties,Formula for Defects Per Million Opportunities (DPMO):每百萬個機會中的缺陷數(shù) Defects Per Unit X 1000,000 Average Opportunities for Error in One Unit,Defects Per Million Opportunities,There are 40,000 entries in the revised employee telephone directory. Suppose that defects totaling 3,640 are recorded by th

36、e typesetter, the editor also counts 3,640 defects. 在修訂員工電話地址時，有40,000個登錄。假定記錄了3,640個錯誤 Total # of Defects3,640 = = 0.091 dpu Total # of Units40,000 Typesetter DPMO = 0.091 / 44 X 1000,000 = 2,068 dpmo Editor DPMO = 0.091 / 4 X 1000,000 = 22,750 dpmo,Example of Defects Per Million Opportunities,Exam

37、ple 1:Example 2: Function:FinanceSecurity Product:Finance reportsPackage inspection at lobby room Defects:Entry not accuratePackage not inspected # of Defects:56380 Units:Each EntryEach person # of Units:50,00010,000 # of Opportunities:21 DPU = 56 / 50,000 = 0.001 dpu= 38 / 10,000 = 0.038 dpu DPMO =

38、 0.001 / 2 X 1000,000 = 500= 0.038 / 1 X 1000,000 = 38,000,Example Matrix of Defects Per Million Opportunities,Better understanding the magnitude of difference,Sigma Determination,0.001,0. 01,0. 1,1,10,100,1K,10K,100K,2,3,4,5,6,7,Approximate Sigma level = ,DPMO,Example Matrix of Sigma Levels,Sigma L

39、evels as a Benchmarking Tool,BENCHMARKING,普通公司水平,采購材料的缺陷率,餐廳菜單,醫(yī)生處方的書寫,航空包裹的處理,233ppm,工資單的處理,最好的公司,3.4ppm,國內(nèi)航線的空難發(fā)生率 0.43PPM,66810ppm,(With 1.5 Sigma Shift),(With 1.5 Sigma Shift),The Impact of Improvement,66810ppm,233ppm,3.4ppm,100X,普通公司水平,最好的公司,Why 4 is Not Good Enough,At less 20,000 wrong drug pr

40、escriptions each year 每年至少有2萬個錯誤的處方 More than 15,000 newborn babies accidentally dropped by doctors and nurses and each year 每年至少1萬5千個新生兒由于醫(yī)生或護士的原因而死亡 No electricity, water, heat for 8.6 hours each year 每年有8.6小時無水、電熱的供應(yīng) No telephone service or television transmission for nearly 10 minute per week. 每

41、周有近10分鐘無電話、電視的傳送 Two short or long landings at Ohare airport each day 在Ohare機場飛機每天有2次太近或太遠的著陸 Near 500 incorrect surgical operations each week 每周有近500個外科手術(shù)做錯,Why 4 is Not Good Enough,What were the effects of applying Six Sigma Methodology in Manufacturing,Cumulative cost of quality saving since 1987

42、 $2.2 Billion What could happen if the same methodology were rigorously applied in service and support function? Motorola data suggests that we have a one billion dollar savings potential in non-manufacturing cost. -Motorola Director of Quality,6 sigma 管理法,流程改進找到目標方案 流程改進得目的就是在保證工作流程基本結(jié)構(gòu)不變得基礎(chǔ)上解決問 題。

43、即發(fā)現(xiàn)、確定那些帶來問題或麻煩（Y）的少量關(guān)鍵因素 （X）。6sigma管理法就是致力于流程的改進。 例：A海運公司 假設(shè)你的A海運公司，市場就是用小船把人們運過一條1英里寬的海 峽。你典型的顧客是那些參加工作日野餐和周末郊游的人。讓他們 緩慢閑適地渡過海峽就非常符合其愿望。,6 sigma 管理法,但某天，你的顧客越來越多，他們?yōu)榱吮苊鈽蛏系亟煌〒頂D浪費時間而轉(zhuǎn)向使用渡船。他們的時間要求更加緊迫，向更快地渡過海峽，而你的小船一次只能裝載3個人。在海峽的兩邊，競爭者正準備投入新的航線。 你收集好數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)從任何一邊通過海峽的平均時間是7.5分鐘漫長的周期造成了岸邊人們的等待，問題很明顯：船速太

44、慢。 你和你的管理小組進行了腦力風(fēng)暴式的討論后，列出了一些能夠改進流程的方法，這樣你就能加快船速，增加運輸能力。包括： 更加用力地劃槳 增加一個人劃槳 換大些的槳 給乘客幾只槳 掛上帆 刮掉附在船體的水草 在船舷加一個馬達 ,6 sigma 管理法,經(jīng)過收集數(shù)據(jù)，比較成本效益，最后決定刮一刮船體并加快劃槳頻率，每分鐘劃10次。此時過海峽的周期時間減少了3分鐘。 幾個月內(nèi)，你吸引了更多的業(yè)務(wù)，但是任然有人在岸邊排隊等待。你的下個解決方法是買個外掛式馬達你現(xiàn)在可以負擔得起了。它大大地提高了工作效率，你已成功的將一個周期從15分鐘減少到5分鐘。A海運公司興旺發(fā)達，乘客也很高興。你已經(jīng)成功地實現(xiàn)了兩次

45、流程改進。,6 sigma 管理法,流程設(shè)計/再設(shè)計建立更好地業(yè)務(wù) 僅靠增長性的改進本身并不能使你跟上技術(shù)變化、顧客需求和競爭 的步伐 在流程設(shè)計/再設(shè)計中，目標不是修改一個流程，而是用一個新流程 從整體上替代舊流程（或是流程地一部分）。設(shè)計時運用6sigma管 理法原則，創(chuàng)造與顧客需要緊密聯(lián)系地產(chǎn)品或服務(wù)，并用數(shù)據(jù)和檢 測加以驗證。 Chuck Cox 說到：世界存在一條極為重要的法則世界變化就這么快，關(guān)鍵的流程必須在5年內(nèi)再設(shè)計一次。 Michael Hammer 說到：連續(xù)改進與再設(shè)計交織在一起，體現(xiàn)于流程的整個生命周期。從整個流程開始到改進，直至其生命結(jié)束，就需要進行再設(shè)計，再改進，整

46、個流程又開始新的循環(huán)。,6 sigma 管理法,A海運公司的再設(shè)計 這時岸邊等待的人比以前更多。同時收到新的請求：把顧客順著海 峽運送到海灣，這不僅路途漫長，對小船來講也太危險。你的小船/ 流程已不再適合現(xiàn)在的工作了。當工作流程遇到這種障礙，即流程 的結(jié)構(gòu)或基本前提不能滿足變化的需要是，唯一的解決辦法就是設(shè) 計新的流程。即買條新船。 僅僅是做出這樣一個簡單的決定，你就將面對一個全新的革新新局 面。流程設(shè)計/再設(shè)計的含義非常 深遠，一條新船，或一個新的流程 是一大筆投資，同時還存在許多的 其他的顧慮：,6 sigma 管理法,技能：你知道如何操作一條大船嗎？你或你的同事要經(jīng)過培訓(xùn)才能操作這個新設(shè)

47、備或是管理流程。大家發(fā)現(xiàn)自己面對著一個全新的工作。 顧客：顧客對一條新船作出什么反應(yīng)？他們會想念在劃槳的小船上的親密無間嗎？你還能繼續(xù)吸引足夠多的顧客坐你的船？顧客為什么坐你的船，是為了節(jié)省交通時間還是為了獲得乘坐劃槳的經(jīng)歷？ 競爭者：其他的海運公司會侵占你的市場嗎？你能否吸引足夠多的顧客來維持你的新大船 其他的過程和設(shè)備：過去你和你的同事能夠完成售票、預(yù)定、靠岸離岸，馬達維修等事項，但換新船后，岸邊的工作流程都需要進行改進和再設(shè)計。,6 sigma 管理法,盡管存在許多的要考慮的因素，但如果不顯著提高你公司的績效（購買新船），你的業(yè)務(wù)將會停滯不前，也可能在新的競爭中被淘汰。你投入大量的時間、

48、金錢和創(chuàng)造力改進目前的工作流程，購買一條30座的新船。通過精心設(shè)計、計劃和測試，新的A海運公司成功地開始運營你達到了一個全新的績效階段。 流程管理：6sigma管理法領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 6sigma管理法的另一關(guān)鍵因素是具有循序漸進性。他包括注意力的轉(zhuǎn)移， 從產(chǎn)品服務(wù)的功能和方向的關(guān)注轉(zhuǎn)向理解整個流程的簡易性，理解這個向 顧客提供價值的工作流程。 記錄流程的詳細過程，實行從頭到尾的管理，仔細分配責(zé)任，確?？绮块T關(guān)鍵過程的順利進行 清晰定義顧客需求，及時更新顧客的需求 對產(chǎn)品服務(wù)、流程活動和投入的測量要詳細有效。 領(lǐng)導(dǎo)使用流程知識和評估手段對績效進行實時評估，針對重要的問題和獲利機會采取行動。 采用

49、流程改進和流程設(shè)計/再設(shè)計提高公司績效、競爭力和獲利能力。 值得注意的是流程管理是漸進性的，其學(xué)習(xí)發(fā)展的過程非常緩慢。,6 sigma 管理法,A海運公司流程管理的建立 換完新船、完全修整了你的業(yè)務(wù)和流程后，你開始采用令人激動的 以顧客為中心和流程為中心的方法來管理整個業(yè)務(wù)。你任命高級管理人員 管理關(guān)鍵事項：促銷、顧客訂票及上船、船上操作、靠岸和下船。你用流 程而不是部門來形容這些過程，同時用流程圖和一些主要的評估標準加以 詳細規(guī)定。 在A海運渡船上，每個管理人員追蹤自己的關(guān)鍵過程，與其他同事進行交 流，保證平穩(wěn)地操作（特別是關(guān)于顧客的），并分享數(shù)據(jù)。你的顧客獲取 即銷售部門吸引了更多的顧客并

50、且進行了詳盡的調(diào)查分析，使你獲得更好 更新的信息：你的服務(wù)提供得怎樣？你面臨威脅還是機會？用以下關(guān)鍵得 評估因素達到時間、服務(wù)因素、顧客上下船情況、船得運行效率（燃油 耗費），使你在顧客滿意最大化得前提下獲得了很大的利潤。你的組織再 也不會在危機之間跌跌撞撞了，它成了一臺運轉(zhuǎn)良好的機器。 這種流程改進和流程設(shè)計/再設(shè)計方案的模型稱之為DMAIC模型。,6 sigma 管理法,6sigma管理法改進模型DMAIC Define 定義 Measure 評估 Analysis 分析 Improve 改進 Control 控制,2.評估,1.定義,3.分析,4.改進,5.控制,6 sigma 管理法,

51、改進流程,流程改進流程設(shè)計/再設(shè)計 1 定義識別問題確定特殊或廣義問題 定義需求定義目標/改進的前景確定 設(shè)定目標確定改變的范圍和顧客需求 2 評估證實問題/流程 改進問題/目標根據(jù)需要評估績效 評估關(guān)鍵步驟/投入收集流程效率的數(shù)據(jù) 3 分析建立事件發(fā)生原因確認最優(yōu)表現(xiàn) 的假設(shè)評估流程設(shè)計 辯明關(guān)鍵根本原因。價值/非價值的附加 驗證假設(shè)。瓶頸問題/脫節(jié)問題 。替換方案,6 sigma 管理法,流程改進流程設(shè)計/再設(shè)計 4 改進找出解決方案設(shè)計新流程 檢驗解決方案。挑戰(zhàn)假設(shè) 將解決方案標準化。使用創(chuàng)造力 進行結(jié)果評估。流程原則 實施新的流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng) 5 控制建立維持績效的標準建立維持績效的評

52、估和檢驗標準 評估方法,Six Sigma Roadmap,建立6sigma管理系統(tǒng)并實施改進的進程 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客：清晰地認識到業(yè)務(wù)就是流程和顧客構(gòu)成地復(fù)合系統(tǒng) 定義顧客需求：對資源地合理配置，通過6sigma管理改進獲得最大可能收益 評估公司當前績效：利用最新數(shù)據(jù)，正確選擇方案，減少改進的周期 辨別優(yōu)先次序、分析和實施改進：更準確地確認6sigma的收益不管是以美元的數(shù)額、產(chǎn)品或服務(wù)的缺陷次數(shù)、顧客的滿意度還是其他因素為標準 擴展并整合6sigma管理系統(tǒng)：更加堅實的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)可以支撐組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)的改變,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,為什么要了解顧客何核心流程的全貌？ 公司島的故事

53、 公司島是一個在結(jié)構(gòu)上與許多公司或部門相似的小島。小島上又一些河流（流程）流向大海，將養(yǎng)分（產(chǎn)品和服務(wù)）帶給各種魚類（顧客）。公司島上的居民大部分時間都化在維護他們的小河、確保魚兒得到養(yǎng)分（另外附近的小島如競爭者島、爆發(fā)戶島、金錢島，也在試圖誘惑這些魚）。,公司島的生活比所預(yù)想的要復(fù)雜得多。沿海岸線河流的入?？诓恢灰粋€， 象三角洲有許多的河口。其中一些給魚兒帶來了豐富的食物，而另一些卻 只有傾倒的廢物。大魚受到了良好的照顧，而小魚卻受到忽視。 岸上同樣復(fù)雜：許多小河半路就干枯了；有的小河蜿蜒曲折，河水很難流 到大海；一些支流沒有在地圖上標出，由于沒有受到專業(yè)人員的維護，他 們逐漸淤塞。一些地方

54、善意的島民建起了大壩，結(jié)構(gòu)卻阻塞了水流，使下 游島民忍受饑渴，令他們對上游的島民心懷不滿。有時島上有人能發(fā)現(xiàn)， 想解決問題。但大部分的解決方案實際上卻損害了下游島民或其他流域島 民的利益。 若有人能召集更多的人討論公司島上發(fā)生的事情，他們就能拼出一個更準 確、完整的地圖。有了這幅地圖的幫助，人們就可以更容易地發(fā)現(xiàn)什么地 方的魚飼養(yǎng)得不錯，什么地方得魚在忍饑挨餓，準備游向其他得島嶼。同 時人們也可以發(fā)現(xiàn)哪些河流過于曲折、淤塞，并重點解決這些問題。,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,殘酷的事實告訴我們，很少游公司真正地理解整個島的布局。現(xiàn)存的地圖總是不準確，僅有一幅不完整的地圖時，人

55、們很難管理好或改進一個組織。6sigma管理的第一步就是開始繪制全島的地圖。 辨別公司業(yè)務(wù)的核心流程 界定這些核心流程的關(guān)鍵產(chǎn)品及服務(wù)的關(guān)鍵顧客 制作一份公司核心流程或戰(zhàn)略性流程的高水平流程圖 可以繪制公司的完整業(yè)務(wù)單位或運作單位，也可描繪公司的一個部 門（財務(wù)、人事、IT），他們主要向內(nèi)部顧客提供服務(wù)或產(chǎn)品。,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,辨別公司業(yè)務(wù)的核心流程 我的任務(wù)？我們的職能？ 核心流程 吸引顧客的流程：為公司吸引并維系顧客的流程 訂貨管理流程：解釋或追蹤顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求 制造流程：計劃、生產(chǎn)、按時發(fā)送顧客訂購的貨物 顧客服務(wù)或支持流程：發(fā)送貨物后維持顧客的滿意度 新產(chǎn)品開發(fā)流程：構(gòu)

56、思設(shè)計并實施向顧客提供新的附加值的服務(wù) 輔助流程 取得資金的流程：為公司開展業(yè)務(wù)和實施戰(zhàn)略提供財務(wù)資源流程 不斷擴大公司資產(chǎn)的流程：運用現(xiàn)有的資金，贏得盡可能大回報 預(yù)算流程：規(guī)劃資金分配的流程 招聘流程：不斷吸納新員工來完成公司的工作 績效評估及薪酬流程 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的流程：為員工完成當前工作和未來工作需要做好技術(shù)、知識的準備 IT系統(tǒng)流程：傳輸處理有關(guān)數(shù)據(jù)和信息,主要業(yè)務(wù) 實施流程 創(chuàng)建流程,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,界定并調(diào)整公司的核心流程,顧客,產(chǎn)品開發(fā) 流程,顧客服務(wù) 流程,支持流程管理流程、財務(wù)流程、系統(tǒng)流程,簡化的戰(zhàn)略流程模型,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,識別核心流程的關(guān)鍵問題：

57、 公司通過哪些主要活動向顧客提供價值（產(chǎn)品和服務(wù)）？ 怎樣界定或命名流程？ 用來評估流程績效或性能的主要流程輸出是什么？,產(chǎn)品供應(yīng),產(chǎn)品開發(fā),制造與運送,顧客和零售商營銷,分 銷 商,零 售 商,客 戶,核心流程,人 力,財 務(wù),基礎(chǔ) 設(shè)施,戰(zhàn) 略,顧客,輔助流程,菲爾德弗里公司德核心流程和輔助流程,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,界定公司業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和關(guān)鍵顧客群 菲爾德弗里公司在產(chǎn)品開發(fā)上列出的三個輸出及客戶： 輸出1：產(chǎn)品配方。顧客：工藝技術(shù)，培訓(xùn)系統(tǒng) 輸出2：過程指標。顧客：工藝控制 輸出3：客戶測試數(shù)據(jù)。顧客：生產(chǎn)計劃，分銷商 繪制高級核心流程圖 SIPOC流程圖 供應(yīng)商（Suppli

58、er）：向流程提供關(guān)鍵信息，材料或其他資源 輸入物（Input）：供應(yīng)商提供的東西 流程（Process）：使輸入物發(fā)生改變的步驟。將增加輸入物的價值 輸出物（Output）：流程的最終產(chǎn)品 顧客（Customer）：接受輸出物的人、群體或流程,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,產(chǎn)品預(yù)測和 需求預(yù)測,發(fā)展商合同,收貨送貨 規(guī)劃,產(chǎn)品運送和 物流,輸入 產(chǎn)品形式 銷售預(yù)測,輸出 車間產(chǎn)品 發(fā)展商合同,菲爾德弗里公司產(chǎn)品供應(yīng)核心流程,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客,辨別核心流程和關(guān)鍵顧客的注意事項 要以能直接增加顧客價值的活動為中心 要站在一個較高的層次上。如果陷進太多的細節(jié)中，你將失去全景視角。而全景視角是界定核

59、心流程的最大優(yōu)勢。 要吸收不同的成員來做此項工作。吸收不同職能部門的成員來描述各項跨越不同職能部門界限的流程。 不要使流程的輸入物和輸出物太多 不要認為公司的核心流程是固定不變的。通過采用新技術(shù)、新的組織結(jié)構(gòu)來滿足易變的顧客需求和競爭 形式要求，從而使公司獲得更大的利益,定義顧客需求,目標目標陳述 根據(jù)實際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績效的對每項產(chǎn)出和工作流程中 評估標準，這樣就能精確地評估流程影響顧客滿意度的兩類因 的效率和能力，同時還能預(yù)測顧客的素進行細致、完整的描繪 滿意度 按照現(xiàn)在不斷更新的顧客反饋的與最終產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系 數(shù)據(jù)改進業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略的對顧客使用至關(guān)重要的 產(chǎn)品要求 描繪組織與顧客間相互作 用的服務(wù)要求,定義顧客需求,收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。 建立績效指標并制定需求說明。 分析顧客需求并對其排序；將顧客需求與公司戰(zhàn)略連接起來。 定義顧客需求的注意事項 要建立一個范圍較大的收集及使用顧客信息和市場信息的體系。 要在對待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求時一視同仁。 要盡量編寫出清楚的、可評估的、相關(guān)的需求說明 不要把新的顧客要求轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓?要跟