薪酬3-5章講義

1、第3章 薪酬戰(zhàn)略l 戰(zhàn)略薪酬現(xiàn)代薪酬管理的基本視角l 薪酬戰(zhàn)略的制定開篇引例：薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略l 藍(lán)色巨人IBM 公司的變革過程體現(xiàn)了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略調(diào)整之間的匹配關(guān)系。 l 在20 世紀(jì)80 年代末之前的很多年里，在大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場上近乎居于壟斷地位IBM 公司的薪酬體系所強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部一致性，職位等級細(xì)分，薪酬等級分明，員工按照嚴(yán)格的等級次序在薪酬等級中循序漸進(jìn)的攀升，績效獎勵或風(fēng)險(xiǎn)性薪酬的比重很小。 續(xù)：l 但是到了80 年代末期，當(dāng)計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)生了巨大變化的時候，IBM 公司幾乎是轉(zhuǎn)瞬間就喪失了它原來的競爭優(yōu)勢。 l 面對外部市場的變化，IBM 公司重新調(diào)整了自己的戰(zhàn)略和競爭策

2、略，同時，公司的薪酬體系也相應(yīng)地開始強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)以及以客戶和市場為導(dǎo)向的報(bào)酬哲學(xué)，最終企業(yè)從舉步維艱的境地中重新又走入了正軌。 3.1 戰(zhàn)略薪酬現(xiàn)代薪酬管理的基本視角l 一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 薪酬以及薪酬管理在組織中的作用具有舉足輕重的作用。然而有時注重技術(shù)層面，而對薪酬管理的目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略眼光，導(dǎo)致薪酬管理收效甚微。 “這項(xiàng)薪酬管理的技術(shù)可以使我們達(dá)到什么樣的目的？它是否有助于我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？它是否有利于我們企業(yè)的文化？”戰(zhàn)略的概念及基本特點(diǎn)l 什么是戰(zhàn)略？軍事用語，收集敵我雙方情報(bào)、分析判斷，對全局各階段力量的應(yīng)用作出部署。戰(zhàn)略的基本含義l 戰(zhàn)略是一種思想為靈魂的綱領(lǐng)性體系 l

3、戰(zhàn)略是在競爭中進(jìn)行的轉(zhuǎn)換。 曾經(jīng)奉行“不熱不做”的科龍?jiān)谥评湫袠I(yè)的發(fā)展；小天鵝“以洗為主”的做強(qiáng)戰(zhàn)略；以斜坡球理論、OEC、SST、市場鏈等為框架性內(nèi)容的海爾管理理論；6西格瑪?shù)木婢窇?zhàn)略；要干就是前三名等戰(zhàn)略思想造就的韋爾奇等等， 戰(zhàn)略的特點(diǎn)l 全局性l 風(fēng)險(xiǎn)性l 長期性與相對穩(wěn)定性l 系統(tǒng)性l 適應(yīng)性邁克爾E波特l 生于1947年是畢紹普.威廉.勞倫斯 哈佛商學(xué)院(Bishop WilliamLawrence)教授，著名管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家、競爭戰(zhàn)略和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展競爭力領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)博士,26歲即成為哈佛商學(xué)院教授，是哈佛歷史上最年輕的教授，領(lǐng)導(dǎo)著“戰(zhàn)略和競爭研究所”，曾任里

4、根政府“產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”的委員,他是戰(zhàn)略管理理論的領(lǐng)導(dǎo)貢獻(xiàn)者,他的主要觀點(diǎn)是決定怎么使一個公司或一個地區(qū)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略類型l 美國邁克爾，波特提出了三種經(jīng)典企業(yè)戰(zhàn)略類型；l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略）l 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（創(chuàng)新戰(zhàn)略）l 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（客戶中心戰(zhàn)略）成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略l 實(shí)際上是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的一種競爭戰(zhàn)略。l 這種戰(zhàn)略非常重視效率，強(qiáng)調(diào)操作技能水平的提高。l 薪酬方面關(guān)注競爭對手，控制薪酬成本支出，提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比例。創(chuàng)新戰(zhàn)略l 以產(chǎn)品創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略，把產(chǎn)

5、品創(chuàng)新設(shè)計(jì)到投放市場的時間作為企業(yè)重要目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和新產(chǎn)品不斷推出，充當(dāng)產(chǎn)品市場領(lǐng)袖重視客戶滿意度和客戶的個性化需要。l 企業(yè)內(nèi)部職位和工作評價不夠重視。l 薪酬方面足夠重視等級產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的獎勵；通常會以勞動力市場的推行水平為基準(zhǔn)，幫助企業(yè)獲取勇于重新敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。要求員工適應(yīng)不同環(huán)境的工作需要。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略l 是一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度贏得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。l 企業(yè)關(guān)注的是如何取悅于客戶，希望員工發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需要，客戶滿意度是一個重要的績效指標(biāo)。l 薪酬系統(tǒng)往往根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或提供服務(wù)的評價來支付獎金。小案例l 地處西部

6、的紅塔，不論是行業(yè)或是地域等方面都有著極大的特殊性，但他有自己的相應(yīng)的戰(zhàn)略思路及其方案。紅塔是煙草，其特殊有兩方面，一是專賣，有暴利，另一是政策、地域的限制，實(shí)際就是發(fā)展的限制，紅塔將煙田當(dāng)作自己的第一生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)了糧草供應(yīng)的無憂化，在大家都未意識到品質(zhì)品牌的時候，著意于品質(zhì)品牌的樹立、確立，這種現(xiàn)象本身就是戰(zhàn)略特殊性而非行業(yè)特殊性的充分表現(xiàn)，也使得紅塔集團(tuán)在煙草行業(yè)夾縫中由一個偏居一隅的地區(qū)性小煙廠實(shí)現(xiàn)了自己的強(qiáng)大夢，而許多很兇地叫喊著更大、更快、更強(qiáng)、更高發(fā)展的企業(yè)卻每況愈下，甚至于市場上火一把便難覓蹤跡了。 公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系先理清楚。

7、 l 公司戰(zhàn)略 企業(yè)要做什么 要做到多大規(guī)模 l 人力資源戰(zhàn)略 雇誰？雇多少？ 結(jié)構(gòu)與規(guī)模 l 薪酬戰(zhàn)略 對誰支付？ 支付多少？ 企業(yè)戰(zhàn)略l 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標(biāo)決策過程與活動。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產(chǎn)品，最終要做到多大的規(guī)模？l 它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度、薪酬制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模 二、戰(zhàn)略性薪酬管理l 企業(yè)為有效利用報(bào)酬機(jī)制，充分發(fā)揮和調(diào)動員工的積極性，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理原則、策略、計(jì)劃和行動的總和。l 其核心是作出一系列

8、的戰(zhàn)略性薪酬決策。l 主要回答以下幾個方面的問題： 薪酬管理的目標(biāo)是什么；如何達(dá)成薪酬內(nèi)部的一致性和外部一致性；如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)；如何管理 薪酬系統(tǒng)；如何提高薪酬成本的有效性？傳統(tǒng)薪酬的基本特征l 傳統(tǒng)薪酬制度是以封閉性和單一性的等級結(jié)構(gòu)為基本特征的，這一特征與等級制的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)。最大的弊端是沒有考慮外部環(huán)境的變化和員工在組織中的貢獻(xiàn)問題，這種薪酬制度有兩大缺陷： 1、缺乏彈性，多以崗位等級為基礎(chǔ)，重視內(nèi)部一致性，忽視外部變化，固定的模式，沒有企業(yè)本身的特色，“萬能模式”。 2、缺乏感應(yīng)，難以與員工績效掛鉤等。戰(zhàn)略性薪酬管理l 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是外部市場敏感性而不是

9、內(nèi)部一致性；是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利；是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)而不是個人的貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本特點(diǎn)l 1、戰(zhàn)略性。關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。l 2、激勵性。關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果

10、和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織） l 3、靈活性。并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶需求。l 4、創(chuàng)新性。薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。 l 5、溝通性。強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工

11、，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外非常重視制訂和實(shí)施的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。 3.2 薪酬戰(zhàn)略的制定l 薪酬戰(zhàn)略是通過薪酬管理達(dá)到提升組織績效的目的。一般從薪酬決策、薪酬技術(shù)與薪酬目標(biāo)三個方面來理解。l 薪酬決策是在薪酬管理過程中,企業(yè)對環(huán)境中的機(jī)會與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng),并且配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向和目標(biāo)。它是薪酬戰(zhàn)略要素與薪酬政策類型的組合。l 薪酬技術(shù)是在薪酬戰(zhàn)略的框架下達(dá)到薪酬目標(biāo)所采取的程序與方法

12、,屬于執(zhí)行層面的薪酬管理。l 薪酬目標(biāo)是薪酬管理所要達(dá)到的最終目的,主要包括效率(是否促使勞動效率提高)、公正(是否具有競爭性與激勵性)與合法(是否符合國家政策和法律)。 一、薪酬戰(zhàn)略的基本問題l 1.明確企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)首先應(yīng)明確定位企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，然后才能據(jù)此指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略。案例l 某企業(yè)希望自己成為一流的企業(yè)，因此，企業(yè)必須給員工提供一流的薪酬，企業(yè)的薪酬應(yīng)當(dāng)在75P、80P以上。員工有較高的工資，受到激勵，努力工作，企業(yè)才有可能達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略，就應(yīng)只給員工提供二流的薪酬，企業(yè)的平均薪水在50P到75P之間。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工

13、資，薪酬在50P甚至25P以下，從而降低成本。這里的工資是指員工的平均工資，不包括結(jié)構(gòu)性傾斜問題，但在實(shí)踐中，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜，給關(guān)鍵崗位提供高工資。2.了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)(內(nèi)部公平問題) 企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略之前，還要弄清本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) A.勞動密集型企業(yè).特點(diǎn)是工人數(shù)量眾多、設(shè)備成本低、流水線標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、產(chǎn)品具有同質(zhì)性。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用低薪酬戰(zhàn)略，降低人工成本。但是，在具體實(shí)施過程中，要給兩類工作人員提供高工資，一類是管理人員，一類是銷售人員。B.資金密集型企業(yè).特點(diǎn)是操作人員少、設(shè)備貴重、工作精度高。熟練專業(yè)的工作人員對企業(yè)而言十分重要，如果他們操縱設(shè)備的時候出現(xiàn)差錯

14、，就會給企業(yè)帶來極大損失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用高薪戰(zhàn)略，對直接接觸設(shè)備的維護(hù)、操作人員給予高薪，而對其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。C.l 知識密集型企業(yè).技術(shù)型或知識密集型企業(yè)，例如會計(jì)師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等，其員工都是知識工作者，每個崗位都相當(dāng)重要，企業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合伙制、項(xiàng)目承包制等，激勵員工，留住員工3.知道誰是你的競爭對手(外部公平問題)l 在市場競爭中，企業(yè)必須清楚自己的競爭對手是誰，并弄清競爭對手的薪酬?duì)顩r，據(jù)此制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)有時可以主動出擊，用高薪吸引競爭對手的人才。同時應(yīng)對自己的薪酬水

15、平嚴(yán)格保密，否則，企業(yè)就會處于不利地位。4.員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可(薪酬調(diào)整的依據(jù))l 基于技能l 基于能力l 基于績效5.分析本企業(yè)的發(fā)展階段l 處于不同時期的企業(yè)發(fā)展階段不同，因此，企業(yè)必須據(jù)此制定適應(yīng)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)成長階段l 企業(yè)的主要特征是,產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量逐步增長,市場占有率不斷提高,企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的市場和知名度。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為了保持與提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具有較強(qiáng)的激勵性,薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:l (1)重視內(nèi)部公平性,促使企業(yè)逐步規(guī)范化管理;l (2)強(qiáng)調(diào)薪酬的外部公平性,積極獲取高素質(zhì)的人才;l (3)薪酬構(gòu)成要傾向于鼓勵

16、個人貢獻(xiàn),績效獎金要占很大的比重,同時還應(yīng)強(qiáng)調(diào)將高額的短期薪酬與中高程度的長期激勵相結(jié)合。 企業(yè)成熟階段l 企業(yè)的主要特征是,企業(yè)的產(chǎn)品銷量和利潤達(dá)到高峰,市場占有率達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、研發(fā)生產(chǎn)能力也處于鼎盛時期,企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的知名度和美譽(yù)度很高。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以保持利潤與保護(hù)市場為目標(biāo)。此階段的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主,薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循:l (1)重視薪酬的內(nèi)部公平性,建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系;l (2)注重企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場的培育與發(fā)展;l (3)薪酬構(gòu)成傾向于鼓勵團(tuán)隊(duì)合作,工資和福利較高,績效獎金相對較少,強(qiáng)調(diào)以平均水平的薪酬與中等的獎勵相

17、結(jié)合。 企業(yè)衰退階段l 處在這一階段企業(yè)的主要特征是,市場銷售額、市場占有率和利潤大幅度下降等。同時企業(yè)員工的離職率增加,向心力和組織的承諾度下降。此時,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo),培育新的增長點(diǎn)。與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以注重成本控制為主,薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循:l (1)盡量淡化內(nèi)部公平性,鼓勵員工的創(chuàng)業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神;l (2)強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性,盡力留住企業(yè)優(yōu)秀員工;l (3)薪酬構(gòu)成傾向于成本控制,實(shí)行低于中等水平的基本工資和標(biāo)準(zhǔn)的福利水平,個人的績效獎金和長期薪酬的比重較低,可以采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施,但必須與成本控制相聯(lián)系,避免提供過高的薪酬。 案例l 某新辦企業(yè)資金雄厚

18、，要想在一兩年內(nèi)迅速崛起，因此，企業(yè)最需要三種類型的人才。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負(fù)責(zé)招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是能夠精打細(xì)算的財(cái)務(wù)經(jīng)理（COO），這樣才能控制成本。而另一個新辦的小企業(yè)，由于其所處發(fā)展階段不一樣，就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以降低企業(yè)成本，也可以吸引人才。二、薪酬制定的基本流程1.地區(qū)工資水平l 不同地區(qū)工資水平不同，企業(yè)制定薪酬時必須考慮這一因素。因此，同一企業(yè)在不同地區(qū)招聘，即使同一崗位的薪金也有可能不同。【案例】l 蘇州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是12萬

19、美金，大大高于蘇州當(dāng)?shù)仄刚堒浖夹g(shù)人員的平均薪酬。2.生活費(fèi)用和物價水平的變化l 企業(yè)所在地的生活費(fèi)用和物價水平的變化也會影響到企業(yè)的薪酬水平，通脹很快和沒有通脹時，企業(yè)的薪酬調(diào)整幅度絕對不一樣。3.行業(yè)通行的工資水平l 不同行業(yè)的薪金水平不同，如IT業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。4.勞動力市場供求狀況l 如果勞動力市場人力資源充足，企業(yè)薪金水平可以偏低；如果企業(yè)要聘用稀缺人才，薪金水平就應(yīng)該偏高。5.勞動力潛在替代性l 企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪，而對那些具有潛在替代性的勞動力，企業(yè)則可以提供較低的薪金。6.生產(chǎn)的需求急迫程度l 企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會影響企業(yè)的薪金水平，一般而

20、言，在企業(yè)接受任務(wù)較為緊急的時候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵；相反，則可以提供較低的薪水?！景咐縧 如果企業(yè)剛好壓了一批貨要賣，就得給銷售人員比較高的薪金，剛好要趕活，就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇7.員工議價能力l 在文化比較發(fā)達(dá)地區(qū)，員工整體議價能力會比較高，企業(yè)就要給出較高的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價能力較低，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。8.法律環(huán)境l 法律會規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，不同的國家和地區(qū)這一標(biāo)準(zhǔn)并不相同。因此，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)高的地方，企業(yè)要給出較高的薪酬待遇，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)低的地方，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。第4章 外部競爭性與薪酬水平l 薪酬水平外

21、部競爭性及薪酬水平?jīng)Q策的類型l 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素l 薪酬調(diào)查4.1薪酬水平外部競爭性及薪酬水平?jīng)Q策的類型 一、薪酬水平及外部競爭性的內(nèi)涵 按照現(xiàn)代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準(zhǔn)，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。薪酬水平的外部競爭性是指一個組織薪酬水平在勞動力市場中相對位置的高低以及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強(qiáng)弱. 薪酬水平外部競爭性的重要意義l 吸引、保留和激勵員工l 防止員工的機(jī)會主義行為l 控制勞動力市場成本l 塑造組織形象薪酬水平外部競爭性的決策類型l 1、薪酬領(lǐng)袖策略 薪酬領(lǐng)袖策

22、略又稱為領(lǐng)先型薪酬策略，采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的特征：投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。l 惠普、摩托羅拉。l 深圳的民營企業(yè)華為公司，這家以電話程控交換機(jī)及其相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)以及營銷為支柱的民營企業(yè)，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。實(shí)踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創(chuàng)造性人才，從而為公司在產(chǎn)品市場上與同類外資企業(yè)抗衡起到了重要的作用。為什么大型組織向員工提高高薪呢?l 大型組織或投資回報(bào)率高的組織往往具有更多的資金和相應(yīng)實(shí)力;l 如果薪酬成本占總成本的比率較低,組織容易接受高水平的薪酬.l

23、如果產(chǎn)品市場上競爭者較少,提高價格方式將較高的薪酬成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者.薪酬領(lǐng)先型策略的利l 吸引優(yōu)秀人才l 降低員工的離職率l 樹立組織良好形象l 減少因薪酬問題引起的勞動糾紛l 節(jié)約薪酬管理成本和監(jiān)督員工所產(chǎn)生的成本薪酬領(lǐng)先型策略的弊l 具有較大的管理壓力,l 管理不當(dāng),高資本轉(zhuǎn)換成高負(fù)擔(dān)2、市場追隨策略l 所謂市場追隨策略，又可稱為市場匹配策略，實(shí)際上就是根據(jù)市場平均水平確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。l 事實(shí)上，這是一種最為通用的薪酬策略，這是中小型企業(yè)普遍采用的策略 采用薪酬市場追隨策略的原因l 低于競爭對手引起員工反感,使員工不滿,增加離職率.l 過低制約組織的招聘能力l 支付市場

24、薪酬水平是管理者的責(zé)任3、薪酬滯后策略l 企業(yè)大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，有些時候，滯后型薪酬政策的實(shí)施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿的問題。4.2薪酬水平?jīng)Q策的影響因素薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素一、勞動力市場對薪酬水平的影響(一)勞動力市場運(yùn)行的基本原理(二)勞動力需求(三)勞動力供給l 勞動力參與率l 人們愿意提供的工作時數(shù)l 員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平l 員工在工作過程中付出的努力水平 (四)產(chǎn)品或服務(wù)市場對薪酬水平的影響二、組織

25、特征的影響l 組織規(guī)模大型組織與小型組織比較l 行業(yè)因素行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不同，支付的薪酬水平差異較大，如電力和電信；l 組織經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀3M公司的高薪三、法律法規(guī)的影響l 最低工資l 法定福利l 工資指導(dǎo)線l 其他影響因素4.3市場薪酬調(diào)查 l 一、什么是薪酬調(diào)查？ 是組織采集、分析其他組織所支付薪酬水平的系統(tǒng)過程。l 為什么要進(jìn)行薪酬調(diào)查？ 能提供設(shè)計(jì)與競爭對手相關(guān)的薪酬策略所需要的數(shù)據(jù)，并把該策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬調(diào)查的目的l 調(diào)整薪酬水平l 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)l 估計(jì)競爭對手的勞動力成本l 了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展 和變化趨勢二、薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟四個步驟

26、：l 確定調(diào)查目的、l 確定調(diào)查范圍、l 選擇調(diào)查方式、整理l 分析調(diào)查數(shù)據(jù)。第5章 內(nèi)部公平與薪酬結(jié)構(gòu) l 案例l 案例：制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機(jī)會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書，楊軍很快在另外一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業(yè) l 從這個案例中看出這個企業(yè)在管理上存在什么問題的？ l 5.1薪酬結(jié)構(gòu)l 一、概

27、述l 薪酬結(jié)構(gòu)的概念l 薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的辦法。 l 薪酬結(jié)構(gòu)圖l 公平性是薪酬設(shè)計(jì)的基本要求l 內(nèi)部公平性、外部公平性、個人公平性。l 薪酬的外部公平性又稱為薪酬的外部競爭性，它體現(xiàn)為員工在不同組織中從事類似工作所獲得的薪酬之間的比較；l 薪酬的內(nèi)部公平性又稱為薪酬的內(nèi)部一致性，指的是組織內(nèi)部不同工作之間的相對價值比較；l 薪酬的個人公平性指的是員工根據(jù)從組織內(nèi)部獲取的信息，將自己的薪酬與組織內(nèi)部同級或上下級比較

28、從而判斷組織對其支付的薪酬是否合理。 l 薪酬結(jié)構(gòu)的類型l 以崗定酬和以人定酬的薪酬結(jié)構(gòu),或組合薪酬結(jié)構(gòu)l 固定工資(基本工資崗位工資技能工資工齡工資等)與浮動工資(效益工資 業(yè)績工資獎金等)的比例l 組合薪酬結(jié)構(gòu)l 工資總額ll 薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用l 組合薪酬結(jié)構(gòu)l 吸收了工作導(dǎo)向型和任職者薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)l 一般構(gòu)成是：l 基本工資l 職務(wù)工資l 年功工資l 技能工資l 效益工資l 福利l 薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇l 簡單的（麥當(dāng)勞）、復(fù)雜的（微軟）l 平等的、等級森嚴(yán)的l 選擇何種薪酬結(jié)構(gòu)取決以下因素:l 工作是如何組織的、對員工是否公平、使員工的行為與組織目標(biāo)一致。l “等級型”與“平等型”

29、的比較l 二、薪酬結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容l 薪酬等級的數(shù)量l 同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍l 相鄰兩個薪酬等級之間交叉與重疊關(guān)系l 1.薪酬等級的數(shù)量l 薪酬的等級是指根據(jù)工作的復(fù)雜程度和責(zé)任大小，將員工薪酬進(jìn)行等級劃分，不同的等級應(yīng)體現(xiàn)出工作要求的差異。l 薪酬等級是在工作分析和職位評價的基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個薪酬等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。 lll 2.薪酬變動范圍與薪酬變動比率l 薪酬變動范圍又稱為薪酬區(qū)間，是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的幅度,即最高值與最低值之差.l 設(shè)薪酬區(qū)間Z，該區(qū)間最高薪酬為max，最低薪酬為min。則

30、： Z=maxmin（1） 薪酬變動范圍與薪酬的等級數(shù)量之間有著密切的關(guān)系，通常等級越多，各等級幅度越?。坏燃壴缴?，則各等級幅度越大。l 薪酬變動比率指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。 通常情況下，薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能與能力等因素。l 設(shè)某一薪酬等級的中值為m；薪酬變動比率為；最高薪酬為max；最低薪酬為min。則： m= maxmin 2 （2） R= max-min min （3） 薪酬等級的中值m和薪酬變動比率根據(jù)職位評價和薪酬調(diào)查的結(jié)果可以確定， l 以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動比率l 為計(jì)算方便。有時以中值為基礎(chǔ)計(jì)算薪酬變動比率。計(jì)算公式如下：

31、l R上=max-m/m l R下=m-min /minl 根據(jù)薪酬變動比率確定薪酬變動范圍l 根據(jù)（2）和（3），可以得到某薪酬等級的最高薪酬與最低薪酬。l ml min=1+R/2l max=min(1+R)l 注意以中值計(jì)算的薪酬變動比率l 薪酬變動比率的確定l 薪酬變動范圍隨著薪酬變動比率的增減而增減l 較低職位所需的技能與能力、承擔(dān)的責(zé)任、對組織的貢獻(xiàn)都較小，在組織內(nèi)部有較大的發(fā)展空間，可以通過晉升來提高薪酬，因而，薪酬等級較低時，變動比率也比較小。l 隨著薪酬等級的增加，變動比率趨于增大。所以，隨著薪酬等級的增加，薪酬變動范圍也會趨于增大。l 在薪酬區(qū)間中值與薪酬變動比率這兩種因素

32、的作用下，薪酬變動范圍比薪酬區(qū)間中值有更快的增加速度。l 薪酬區(qū)間的疊幅l 相鄰兩個薪酬等級之間沒有交叉重疊或交叉重疊很少，意味著相鄰兩個薪酬等級的區(qū)間薪酬水平差異過大，當(dāng)某人獲取晉升后，在工作能力沒有很大程度改變的情況下，薪酬水平會比原來高出許多。l 目前大多數(shù)企業(yè)相鄰兩個薪酬等級之間有一定的交叉重疊部分。但交叉重疊的區(qū)間如果太大，會使不同薪酬等級之間的中值差異減少，削弱不同的薪酬等級反映不同職位價值的作用。l 相鄰的薪酬等級的中值越是接近，變動比率越大，則薪酬區(qū)間的疊幅就越大。反之，薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小。l 薪酬比較比率與薪酬區(qū)間

33、滲透度l 薪酬區(qū)間的比較比率用于員工群體或整個組織時，指某一薪酬等級的中值與市場平均薪酬的比值。這是一種外部比較關(guān)系l 反映了員工群體或組織的薪酬在勞動力市場上的狀況，組織的薪酬比較比率低于100時，說明其提供的薪酬低于市場平均水平，不利于吸引人才。l 大多數(shù)的組織會盡量將薪酬比較比率控制在100左右，既有利于控制薪酬成本又不會使自己在勞動力市場上處于劣勢。l 內(nèi)部比較關(guān)系l 當(dāng)薪酬區(qū)間的比較比率用于員工個人時指某位員工實(shí)際獲得的薪酬與相應(yīng)的薪酬等級的中值的比值，它反映了該員工在相應(yīng)的薪酬區(qū)間的地位，當(dāng)比較比率等于100時，說明該員工的薪酬為相應(yīng)的薪酬等級的中值。l 員工個人的薪酬比較比率取決于員工的資歷、技能、經(jīng)驗(yàn)和績效。任職時間較長、技能等級較高、績效