如何培養(yǎng)一流經(jīng)理和員工參考幻燈片

1、Gung Ho! 共好集團,如何培養(yǎng)一流經(jīng)理和員工,Gung Ho! 共好集團,內(nèi)容提要,新員工的培養(yǎng)方法 骨干員工的培養(yǎng)方法 管理人員的培養(yǎng)方法 決策人員的培養(yǎng)方法 案例分析：松下幸之助的人才培訓之道,Gung Ho! 共好集團,新員工的培養(yǎng)方法,1踏上工作崗位之前的集中訓練； 2踏上工作崗位時的分散訓練； 3工作一段時間后的跟蹤訓練； 4新員工訓練成果的追蹤與評價,Gung Ho! 共好集團,踏上工作崗位之前的集中訓練,Gung Ho! 共好集團,踏上工作崗位之前的分散訓練,Gung Ho! 共好集團,基礎(chǔ)知識教育的共同點,首先，就基礎(chǔ)知識教育 的目標而言，不外乎吸引員 工，增加親切感；

2、其次，就基礎(chǔ)教育的重點 而言，就是要幫助員工樹立社 會人、企業(yè)人的意識,Gung Ho! 共好集團,基礎(chǔ)教育的重點,1表達能力的訓練； 2對公司傳統(tǒng)及員工要求的了解； 3對合格企業(yè)人應(yīng)具備的心理素 質(zhì)的了解,Gung Ho! 共好集團,1正確的步驟；2認識新員工的優(yōu)點，針對其特長安 排工作；3協(xié)助新員工養(yǎng)成隨時匯報工作、與 上級聯(lián)絡(luò)、與同事商量的習慣；4不僅注重結(jié)果，還要注意工作過程、 方式方法，先求質(zhì)量后求數(shù)量；5使員工了解工作的嚴格性，不走樣 地執(zhí)行上級意圖；6培養(yǎng)員工的時間觀念，盡量不給別 人增添麻煩,如何進行實際操作訓練,Gung Ho! 共好集團,工作一段時間的跟蹤訓練,這種跟蹤訓練

3、可分為兩種： 1、將員工進公司時因某種條件不具 備而沒有施行的教育訓練重新施 行，以幫助員工彌補欠缺的知識 和能力； 2、從員工工作中反饋的情況、出現(xiàn) 的問題人手，對過去的訓練計劃 再作修正，調(diào)整訓練內(nèi)容,Gung Ho! 共好集團,范例,某公司對新員工實施跟蹤訓練的方法有： 1參加由人事部門的教育訓練班子組織的集 中訓練。 2進行野外步行競技活動，培養(yǎng)員工的協(xié)調(diào) 能力。 3派遣員工參加公司以外的課堂學習等,Gung Ho! 共好集團,新員工訓練成果的追蹤與評價,Gung Ho! 共好集團,評估訓練成果的方法,1問卷調(diào)查法。 2領(lǐng)導者觀察法,Gung Ho! 共好集團,進行追蹤評估時，要注意的

4、有,1、追蹤評估時機的選擇。 2、追蹤評估方式的選擇。 3、教育訓練負責人的作用,Gung Ho! 共好集團,骨干員工的培養(yǎng)方法,1培養(yǎng)骨干員工的角色意識； 2骨干員工工作能力提高的有效培養(yǎng)方法； 3追蹤、測定訓練效果； 4改善骨干員工的思維方式,Gung Ho! 共好集團,第一，進行有關(guān)骨干員工的行動準則的訓練， 培養(yǎng)骨干員工的角色意識；第二，為提高專業(yè)水平，進行必要的思想教 育，讓其有堅實的思想基礎(chǔ)；第三，不斷提高其工作能力,對骨干員工的培養(yǎng)重點通常有三個方面,Gung Ho! 共好集團,培養(yǎng)骨干員工的角色意識,培養(yǎng)骨干員工角色意識的方法有： 1授課討論結(jié)合訓練法； 2單獨腦力激蕩法（SB

5、S法,Gung Ho! 共好集團,授課討論結(jié)合訓練法,將公司內(nèi)骨干員工集合起來，五人一組,采用三天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為骨干員工的行為準則，目標定位。 最后從中級(部門)經(jīng)理至高級經(jīng)理層中，收集對骨干員工職責、任務(wù)的期待，與原個人想法相協(xié)調(diào)，整理成團體性結(jié)論,Gung Ho! 共好集團,單獨腦力激蕩法(SBS法,將參加者根據(jù)職務(wù)的不同，分為幾小組，每組以五人為限，以“骨干員工應(yīng)如何配合工作的順利開展”為題，開展討論，從各個角度來解決問題。提出要達到的目標。 然后再根據(jù)不同的目標，由不同的小組通過個人或小組的SBS產(chǎn)生解決問題的思路,Gung Ho! 共好集團,范例分析,某

6、公司為提高顧客服務(wù)采取如下四個步驟： (1)找出問題； (2)問題出現(xiàn)的原因； (3)解決問題的途徑； (4)解決問題的具體方法及負責部門,Gung Ho! 共好集團,骨干員工工作能力提高的 有效培養(yǎng)方法,Gung Ho! 共好集團,追蹤、測定本次訓練效果,Gung Ho! 共好集團,改善骨干員工的思維方式,1簡潔、正確地匯報工作，讓上級在短時間內(nèi) 了解要點。 2獨立思考，培養(yǎng)分析問題、解決問題的能力。 3對待任務(wù)的積極態(tài)度,Gung Ho! 共好集團,不會”的原因有,拘泥于舊的思維方式，抓住條條框框不放， 腦子不靈活。 鉆進了牛角尖，想百分之百地完成任務(wù)，但 又覺得不能百分之百地達到目標。

7、只想到“我一個人無法完成”，而沒有考慮請 別人幫忙完成,Gung Ho! 共好集團,管理人員的培養(yǎng)方法,新任管理人員原理、 知識培訓； 新任管理人員如何培 訓下屬； 管理人員解決問題能 力的培養(yǎng)方法,Gung Ho! 共好集團,新任管理人員管理原理、知識培訓,Gung Ho! 共好集團,新任管理人員訓練五步法,首先，確定訓練的內(nèi)容； 其次，決定采用哪種方法進行訓練； 第三對人數(shù)、場地、時間的安排； 第四、制定教育訓練計劃； 第五、具體實施,Gung Ho! 共好集團,管理過程主要是指,1根據(jù)本部門工作特點，你希望本部門員工， 包括你自己呈現(xiàn)什么樣的狀態(tài)? 2針對某位下屬，制訂自己對他的培訓計劃

8、； 3同工作氣氛和員工情緒的反應(yīng)能力,Gung Ho! 共好集團,新任管理人員如何培訓下屬,Gung Ho! 共好集團,了解了管理的基本原則原理，并不意味著就能做出優(yōu)良的業(yè)績。只憑借個人能力進行奮斗，而不是依靠自己及下屬的共同努力，是無法順利實現(xiàn)預期目標、完成工作任務(wù)的。這樣的管理人員也決不是一個成功的、優(yōu)秀的管理人員,策略性的目標設(shè)定,Gung Ho! 共好集團,O J T 法,所謂OJT法就是讓參加者首先發(fā)表看法，然后由指導員加以總結(jié)整理，補充其不足的部分，以達到完整、系統(tǒng)地闡述方法的目的,Gung Ho! 共好集團,與下屬交談應(yīng)遵守的原則,1時間、地點的選擇要合適，最好在雙方心境都比較平

9、和的時 候，在令人愉快、輕松的氣氛中進行。 2事前的準備工作。考慮要談的內(nèi)容，收集相關(guān)資料。 3以積極、關(guān)心的態(tài)度傾聽對方的意見，從對方的立場考慮問題。 4不說不適宜告訴下屬的話，以免對方產(chǎn)生誤解。 5不提一些對方不愿回答或不能回答的問題。 6以平等的態(tài)度對待下屬，尤其當下屬是年輕人時，不以說教的語 調(diào)談話。 7信守保密的承諾，不將談話的內(nèi)容泄露出去，以保證對方能傾訴 心聲。 8表達自己關(guān)心下屬、愿意提拔下屬的想法，以緩和談話氣氛,Gung Ho! 共好集團,管理人員解決問題能力的培養(yǎng)方法,這里的管理人員主要是指各部門經(jīng)理或各科科長。由于管理人員的問題意識較一般人為重，所以，有必要將解決問題能

10、力的培養(yǎng)單獨列出來，加以特別訓練,Gung Ho! 共好集團,決策人員的培養(yǎng)方法,1、部門戰(zhàn)略方針制訂的培訓方法； 2、決策人員改革精神的培養(yǎng)方法,Gung Ho! 共好集團,部門戰(zhàn)略方針制訂的培訓方法,Gung Ho! 共好集團,訓練過程中的五個要點,1對決策人員的訓練不是教會他“做什么”，而是教會他如何從戰(zhàn)略高度出發(fā)，去思考“什么是戰(zhàn)略”、“如何面對變化了的企業(yè)外部環(huán)境”等問題。 2在訓練開始之前，指導員就必須收集到相關(guān)資料和情報，并作出分析整理，以便在訓練開始，便可以說明訓練的意義，以嚴肅的態(tài)度對待這次訓練。 3在方法上應(yīng)以單獨腦力激蕩法為主，因為作為決策人員，有一定的工作能力、實踐經(jīng)驗，無需多費唇舌。 4注意培養(yǎng)訓練參加者的邏輯思維能力，著眼于方式方法的學習，而不是具體解決哪一個問題。 5當訓練過程中個別人出現(xiàn)過度保守的情況時，指導員有必要指出，并加以糾正。因為所謂戰(zhàn)略，往往是要求向前看而非向后看的,Gung Ho! 共好集團,決策人員改革精神的培養(yǎng)方法,對于決策人員來說，重要的就是要有變革的勇氣，變單純的“防守”戰(zhàn)略為“攻防相結(jié)合”的戰(zhàn)略,Gung Ho! 共好集團,案例分析,松下幸之助的人才培訓之道,Gung Ho! 共好集團,松下的人才培養(yǎng),一、注重人格的培養(yǎng)； 二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)； 三、要培養(yǎng)員工的