基層管理者的責任

1、基層管理者的責任 1、督促督促、指導按規(guī)定完成接待任務，優(yōu)秀的主管是在不間斷的巡視之中完成這一職能的。 2、溝通主管必須具有善處人際關系、處事應變的能力和解決日常業(yè)務中突發(fā)事件的能力。 3、協(xié)調現(xiàn)場工作與各部門之間關系密切，主管人員必須具有較強的橫向聯(lián)系能力和協(xié)調能力。 4、計劃與實話主管人員應配合經(jīng)理擬訂各項計劃并負責具體組織實施。 5、控制掌握各項業(yè)務工作并使之按程序、按規(guī)格正常地開展和進行。 6、主管人員就是員工的教師，應懂得培訓的方法，對服務知識、態(tài)度、技巧、職業(yè)習慣應有深刻的理解，并能給員工做出榜樣。凡是要求員工應達到的各項服務標準，都能準確地示范和作出圓滿的解釋。 7、鼓勵主管應以

2、身作則，樹立良好榜樣，隨時引發(fā)下屬積極創(chuàng)新，從而產生敬業(yè)精神。 8、評估主管人員應身先士卒，工作在第一線，對產品質量和員工工作表現(xiàn)應有充分的了解，作出公正評價并以此作為對員工進行獎、罰、升、降的依據(jù)。 一、基層勞動紀律管理 1、 紀律和交接-班紀律： 考勤主管人員每月應做好員工考勤記錄，月末匯總上報，病、事假要事前請假，班組長有權停止安排工作。對不服從領導指揮及我作安排者，住領班有權停止考勤。 交接-班（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅離崗位。 （2）做到交接：交情況、交設備、交工具、交質量、交記錄。 （3）填寫好交接-班記錄，做到手續(xù)完備。（4）交-班者要為接-班者提供方便，做好準備工作

3、，當班的問題當班處理，未盡事宜也應向接-班者交待清楚。 2、服務規(guī)范管理紀律主管人員應讓服務規(guī)范化在每一個員工身上表現(xiàn)出來。一般具體操作是：（1）班前提示、集中訓話、介紹本班工作任務、要 點和注意事項、對重點要特別提示。（2）班間嚴格檢查員工工作情況，不妥之處應及時指正。（3）班后總結，以利下次改進和發(fā)揚。 3、 組織紀律各部門、班組之間都有該部門班組之間的紀律要求，主管人員應以身作則，帶頭執(zhí)行。同時教育、監(jiān)督員工貫徹執(zhí)行組織紀律。 4、 班組民-主生活（1）主管在執(zhí)行制度時應做到公平正無私、勇于認錯。基層組織人員的生活與困難，要當作自己的事情來關心、投入。（2）要開好基層組織民-主會，要在會

4、上形成真正批評與自我批評的氣氛，給員工充分發(fā)表意見的機會。 二、基層控制、指揮管理： 1、 服務質量的預先控制所謂預先控制就是為使服務達到預定的目標，在實施前所做的一切管理上的努力，防止服務中所用的各種資源在質和量上產生偏差，也就是班前準備。 預先控制的主要內容： （1）資源的預先控制主管人員應按服務區(qū)域自身的特點靈活安排人員班次，以保證足夠的人力資源。進行班前員工儀容儀表檢查，員工待立崗位，站立姿勢檢查。 （2）物質資源的預先控制（班前物品準備檢查）。 （3）衛(wèi)生重量的預先控制（上崗前半小時要最后一遍班前衛(wèi)生檢查）。 （4）事故的預先控制：班前必須核對所接到的客情預報，避免信息誤傳，同是了解

5、當天產品供缺情況，就讓全體員工明了，避免事后引起賓客不滿。 2、 服務質量的現(xiàn)場控制所謂現(xiàn)場控制是指監(jiān)督現(xiàn)場正在進行的服務，使其規(guī)范化、程序化并迅速妥善地處理意外事件。 （1）服務程序的控制：服務期間，主管人員應始終站在第一線，通過親身觀察、判斷、監(jiān)督、指揮服務人員按標準服務程序服務，發(fā)生偏差及時糾正。 （2）呈遞物品的控制：掌握產品呈遞時間，不要讓賓客等待太久。 （3）意外事件的控制：服務業(yè)是面對面服務的，如引起賓客投訴，主管應及時、迅速采取彌補措施，以防事態(tài)擴大，影響其他賓客。發(fā)現(xiàn)有醉酒的賓客應告誡服務員停止增加酒精性飲品。同時設法讓其早點離開，以保證整個環(huán)境和氣氛。 （4）人力控制：服務

6、期間，主管人員應根據(jù)客情變化進行第二次第三次分工。 3、 服務質量的反饋控制：所謂反饋控制就是通過質量信息的反饋找出服務工作有準備階段的執(zhí)行階段的不足，采取措施加強預先控制和現(xiàn)場控制，提高服務質量使賓客更加滿意。 信息反饋：服務員、經(jīng)理（內部系統(tǒng)）、賓客（外源）。 三、基層服務質量的管理： 服務質量是企業(yè)管理水平的綜合反映，服務質量的優(yōu)劣是判斷管理水平的重要標志。有良好的服務，才能招來并留住賓客，而賓客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和備件。 “服務業(yè)出售的商品只有一個服務。 服務質量的特點： （1）綜合性：服務質量是服務業(yè)管理水平的綜合反映。 （2）短暫性：生產與銷售幾乎同時進行，能否在短時間內完成一

7、系列工作是對服務質量的一種檢驗。 （3）關聯(lián)性：（協(xié)調性）從產品生產到銷售只有靠各環(huán)節(jié)人員通力合作、協(xié)調配合、發(fā)揮集智才能保證優(yōu)生服務。 （4）一致性：服務標準和服務質量的一致性及產品質量、規(guī)格標準和產品價格與服務態(tài)度均保持一致。 服務質量的內容服務設施條件和服務水平。 服務水平是檢查服務質量的重要內容。 服務水平主要包括： 禮節(jié)禮貌禮貌用語、儀容儀表。 服務態(tài)度微笑、熱情、干凈是達到企業(yè)旺盛的訣竅。 清潔衛(wèi)生產品制-作-工-藝、服務環(huán)境、崗位、服務人員個人衛(wèi)生。 服務技能、技巧和服務效率服務效率是服務工作的時間概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服務員的素質。 優(yōu)質服務的實現(xiàn)目標盡量減少

8、甚至消滅等候現(xiàn)象。 基層主管的職責是什么xx-11-02 12:46 | #2樓 在企業(yè)里，越是基層的管理者越是容易又忙又亂。 造成這個現(xiàn)狀的原因，我們不能推說是基層管理者能力太弱，因為很多時候他們也是無能為力，企業(yè)里出現(xiàn)的不少狀況本質上是由企業(yè)的管理制度、管理水平、企業(yè)文化 決定的。 在實際工作中，基層管理者往往沒什么實權，又要承擔不小的責任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權利，下屬加薪也不是他能說了算的。 況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的，轉身一變成了管理者，要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟，平起平坐的同事，安撫他們的心，哪有那么容易？ 這些昔日的同事對今天的上司往往

9、也是口服心不服，他們才不會認為是你能力強，才脫穎而出被提拔為管理者，做了他們的上司的，他們多半認為你無非就是會拍上級領導的馬屁，會“來事”，沒什么大不了。 再加上作為管理者，以前自己一個人干的好，和今天擔任管理職位后帶領團隊 干的好，完全不是一碼事。盡管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格培訓，但他們這些昔日的精兵做起管理事務來，還是丈二和尚摸不著頭腦，不知從何下手。 而且新任主管們還容易心急，新官上任三把火嘛，總想快點干出些成績來，給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看，以驗證他們當初的決策是多么英明。 這些基層管理者心想，既然調動不了昔日的同事，那就干脆不費那個勁了。要想干出點成績，唯一

10、的辦法只能是事必躬親，凡事親力親為了。 一方面也是他們多年工作習慣的慣性使然，以前自己也是這么廢寢忘食的干的，才有今天的脫穎而出?，F(xiàn)在壓力更大了，不得更加勤奮嗎？ 再一個方面，他們也是想通過自己的賣力工作，“感化”那些昔日的同事，祈禱他們良心發(fā)現(xiàn)，為自己分憂解難。 于是，很容易出現(xiàn)的一種狀況是，基層管理者每天工作的8個小時，他們恨不得變成18個小時，這些基層主管們每天的日程表都排的滿滿的，他們忙的像熱鍋上的螞蟻。 另一個方面，那些昔日同事，今天的下屬，卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時間，要么機械性的，沒有任何創(chuàng)造性的做點重復的工作。 基層管理者原以為的用實際行動“感化”下屬，也完全是他們自

11、己的一廂情愿。 下屬們心想，你“當官”了，你的收入增加了，你想圖表現(xiàn)，那是你自找的，你本來就該多干些，與我們何干？ 以上這些，都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。 在德魯克的書里，關于“主管的職責是什么”德魯克借用IBM的案例，和我們分享了他的觀點。 德魯克說，“今天的主管在與下屬面對面相處時，是個卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設定目標、通過組織工作和職務，以及通過完善的規(guī)劃來管理，換句話說，通過構成管理的要素來管-理-員工，而不再通過人際關系來管-理-員工。 借用德魯克對IBM的案例分析，我們可以思考一下“主管的職責是什么”。 德魯克說，“我們學到的第一課是，主管工作必須是真正的管理

12、工作，主管必須擔負起大部分的管理責任。IBM的主管身為項目經(jīng)理，必須負責讓新的產品設計上線生產。他必須和部屬一起制定標準產量，并負責規(guī)劃工具、材料和零件的供應?！?也就是說，IBM的.主管承擔的是實質性的管理工作，也就是我們前面提到的，“通過構成管理的要素來管-理-員工，而不再通過人際關系來管-理-員工。” 但對于國內企業(yè)絕大部分基層管理者來說，在日常管理工作中想要達成這個目標顯然不是他一個人的力量能左右的。這是個系統(tǒng)工程，受制于企業(yè)整體的管理水平。 倘若某家企業(yè)里別說基層管理者了，就連高層管理者的管理工作，都不是“通過構成管理的要素來管-理-員工”，又怎敢妄想最基層的管理者能如此行事呢？ 在

13、這類管理水平相對較低的企業(yè)里，倘若基層管理者的日常管理工作，真的試圖包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，說不定還會被其上級管理者視作“書卷”氣，反而對他工作方式有意見，認為他的工作不落地。 德魯克說，“我們學到的第二課是，主管必須能夠控制履行職責時所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關事務?！?德魯克透過IBM的案例，告訴我們，在IBM，他們?yōu)橹鞴芘鋫淞藥褪?，有專門的職員幫助主管填寫表格。因為“今天大多數(shù)主管把13左右的時間花在了填表格上。” 另外，在IBM，每位主管也有一位或多位“工作指導員”負責對員工進行培訓。 因為“主管也沒有什么時間為下屬進行例行培訓，傳授老手的工作經(jīng)驗。

14、單單規(guī)劃工作、安排進度、保持物料供應順暢和設備狀態(tài)良好，就已經(jīng)忙不完了?！?我們不難認識到，IBM的這些“工作指導員”實質上除了能為現(xiàn)職的主管分擔員工培訓的工作任務以外，還有一個很重要的價值在于，他們其實就是未來主管的合格候選人。 在“工作指導員”培訓員工的過程中，他們的工作能力被進一步得到驗證，倘若有一天他們中的某些人被提拔為基層管理者了，也不至于引起員工的排斥。 而基層管理者儲備人才的發(fā)掘與培養(yǎng)也一直是讓大型制造企業(yè)頗費心的一件事情。 “工作指導員”在完成培訓員工的過程中，實質上已在實際體驗作為一名管理者，和僅僅只需完成自己的本職工作這兩個有著顯著差異的職業(yè)角色之間的本質區(qū)別。 “工作指導

15、員”制度，實在是一舉兩得。 德魯克說，“從IBM學到的第三課是，我們必須設法扭轉趨勢，不再削減主管的權限。IBM的主管負責雇傭、推薦、解雇、培訓、提升人員及規(guī)劃進度，同時負責處理他的單位與公司之間的所有關系，例如與人力資源部門之間的關系。 當然，所有關于人的決策都應該先經(jīng)過上司核定這個規(guī)定適用于每一位管理者所做的決策，而且下屬必須有申訴的權利。但是，決策本身卻必須由主管來做，否則就是有責無權了?！?在我們很多企業(yè)里，主管的權利可是絕對沒有這么大的。 常常，對于下屬，主管既沒有雇傭權，也沒有解雇權，他們頂多只能表達“建議”。 人？那是人力資源部門的事，人力資源部門送來什么人，主管就得帶什么人。

16、解雇人？那是主管更上一級上司的事，主管沒這個權利解雇誰，他們最多只能建議建議，最后怎么辦，還是“上面的人”權衡利弊后說了算。 加薪？那更用不著主管瞎操心了。 公司是有明文規(guī)定的，或許是憑借工齡，或許是要達到什么硬性標準，總之是到了那個“刻度”才能被加薪。就算主管對某些下屬的工作再滿意，也不是主管說加薪就能加薪的，說提升就能提升的。 豈不知，對于下屬來說，上司的指令是否能被迅捷相應，其中一個重要因素是下屬要掂量，跟著你這個上司“混”，有沒有“前途”？有沒有什么實質性的“好處”？ 當然，對于上司來說，拿住下屬最重要的殺手锏，就是在下屬加薪或提升方面的顯著貢獻了。 加薪也不關主管的事，提升也不關主管

17、的事，這要怎么從制度上保證上司能激勵下屬呢？ 靠人情？好像太脆弱了點吧，這玩意也難持久起作用啊。 在國內不少的企業(yè)，員工是否入職不是他們的直線上司說了算的，那是人力資源部門說了算。 要說這人力資源部門的人招聘壓力也大啊，他們想，現(xiàn)在工人這么緊缺，先把這些人招進來再說，放到各個主管門下，賽馬不相馬，用了再說，不行再淘汰吧。 豈知請神容易送神難，培訓一個新員工的成本是不低的。新人剛剛上手，又由于各種各樣的原因不得不解雇，或者他們自己提出不干了，這一來二去不增加了主管本已十分繁重的工作任務了嗎？主管能不累嗎？ 關于這個方面，德魯克給我們舉了一個實例： “一家大型汽車組裝廠最近把員工雇用權從中央掌控改

18、為由主管掌控。聘雇部門仍然負責面談、篩選和測驗應征者，但是由主管決定是否聘用，而且職位出缺時，聘雇部門都會提出幾個候選人供主管考慮，結果產量明顯提升了許多。主管認為改進生產的第一個原因是職務安排比過去理想，我可以挑選最適合這個職位的人。是他們的典型答案。其次，他們覺得，當主管負責決定聘用什么人時，員工比較清楚上司對他的期望。” 此案例中的一位工會干部表示： “聘雇部門總是告訴應征者公司會提供多棒的發(fā)展機會，以及我們有完善的退休金制度和醫(yī)療保險，但是他們不會和應征者討論職務內容他們根本對職務內容一無所知。 主管則會實事求是地告訴應征者公司期望他做什么，工作內容是什么。因此，我們不會找個聰明家伙進來，結果他從上班第一天開始就不斷嫌東嫌西，也不會有人上班后才發(fā)現(xiàn)，自己不可能在六個星期內升為工廠經(jīng)理，因為幻想破滅而另謀高就。” 關于“主管的主要職責”，德魯克說道，“最后，主管的單位規(guī)模應該要比目前大”。 按照德魯克的觀點，他其實并不贊同“主管”這個稱謂，他認為與其被稱為“主管”，更應該干脆直接改成“管理者”還好一點。 因為“主管”容易被等同于“工頭”，這顯然是舊觀念，但卻現(xiàn)實