2021樣激勵高級管理者

1、樣激勵高級管理者 怎么樣激勵高級管理者 公司高級人員激勵模式是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容之一?？茖W(xué)、合理而有效的高級管理人員激勵組合能夠更好的吸引、保留和激勵公司高級管理人員,從而有利于實現(xiàn)組織目標。本文分析了我國現(xiàn)在對高管進行激勵的主要措施,并探討了高管激勵體系需要關(guān)注的幾大因素。 對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高級管理人員(簡稱“高管”)作為智力密集型群體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔(dān)者,是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出最大價值，成了企業(yè)所有者十分關(guān)心的問題。對企業(yè)高管實行有效的激勵措施對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。 一、我國現(xiàn)

2、在對高管進行激勵的措施主要分為如下四類 1.加薪、獎金或福利 加薪是比較常用的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管的肯定直接表現(xiàn)在穩(wěn)步增長的工資當中，非常直觀實在，增加了的金錢可以直接讓高管感覺到自己的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但實質(zhì)上仍然是“多給錢”，與基本一起，構(gòu)成了高管的日常收入。對高管來說，完善的福利制度更能吸引他們。主要有：福利設(shè)施、補貼福利、教育福利、健康福利、假日福利、社會保險和額外津貼等等 2.建立股權(quán)激勵制度 目前股權(quán)激勵不僅有理論上的探討，而且相當數(shù)量的民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和企業(yè)股東實際上是一個委托代理

3、的關(guān)系，股東委托高管經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在這種委托代理關(guān)系中，股東和高層管理人員追求的目標不一定是一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東需要通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和公司股東的利益捆-綁起來。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵在防止高層管理人員的短期行為，引導(dǎo)其長期行為的方面具有較好的激勵和約束的作用。 3.晉升制度 晉升是

4、加大高管人員的工作責(zé)任，給予高層管理人員以更多的控制權(quán)來經(jīng)營管理公司,發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)理人的才能,給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。產(chǎn)生的激勵主要體現(xiàn)于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，對于一些高管“自我實現(xiàn)”成為更高層次的精神需求，財富獲取已非其主要目的。 4.自主創(chuàng)新的新平臺 對于高管人員來說，除了物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個屬于自己的、可以獨立發(fā)揮的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自

5、督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺提供高管人員，他就會感到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。 以上四類激勵措施，對于企業(yè)高級管理人員，都能發(fā)揮一定的激勵作用。但相同的激勵方式對于不同的發(fā)展階段的企業(yè)、對于具體需求不同的企業(yè)高管，它所能起到的激勵效果是不一樣的。企業(yè)在初創(chuàng)階段時，大家都埋頭干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)在成熟階段時，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，開始考慮利益問題， 單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于部門經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、股權(quán)均具有吸引力；

6、對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理這一級的人而言，持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重股權(quán)。 制定一個企業(yè)高管激勵制度或許并不難，但是要制定出一個十分適合、大家比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度就不是那么容易的了。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)所有者，股東，要制定出一個即高效又務(wù)實的高管激勵體系，必須充分考慮和權(quán)衡以下幾大因素。 二、八大因素 1.短中長期目標平衡 對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人

7、員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長期目標無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對公司高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，來解決高管人員激勵的持久性和有效性。 股權(quán)激勵是現(xiàn)在對公司高管使用較多的中長期激勵工具，它把高管與公司股東的利益捆-綁起來，強調(diào)公司長期業(yè)績，優(yōu)化公司長期發(fā)展。但是雖然股票期權(quán)為代表的中長期激勵工具有很強的激勵作用，但它也并非解決代理問題的萬應(yīng)良藥，其作為薪酬激勵工具也有自身先天的缺陷。股票期權(quán)持有人在股票價格上升時受益而在價格下降時不

8、會受到損失。這可能激勵管理層提高公司資產(chǎn)負債比率，涉足風(fēng)險更大的購并活動，這些行為的短期回報是極其誘人的，而從長期來看，則可能會損害股東利益，使股票期權(quán)激勵演變成少數(shù)貪婪的公司高層掠奪股東和投資人利益的工具。這是平衡短中長期目標時必須考慮的。 2.授權(quán)力度 企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對高管人員激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵這樣的激勵政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐-敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵行不行？也不行，激勵成本

9、太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐-敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。 3.企業(yè)文化因素 企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變的過程，盡量避免突然襲擊式的變化，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來一直是低激勵的，

10、要改高，應(yīng)該適當給點時間；原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只要它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”，一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。 4.高管薪酬的市場化 引入高管薪酬的市場化機制，將其視為權(quán)衡企業(yè)家價值的市場議價機制。薪酬可以看成是勞動力的價格，勞動力的需求和供給決定其最終價格，也就是薪酬。就是說通過市場來對 勞動力進行定價，從理性的角度來看，市場不可能一直對勞動力定價過高或者過低，必然通過其調(diào)節(jié)來重新回到平衡。如果存在一個職業(yè)經(jīng)理人的市場，那么企業(yè)高管的薪

11、酬就可以重點參考市場價格了。 5.業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展的難度 對高管人員進行激勵設(shè)計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經(jīng)理對下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，訂出一個不切實際的目標。為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅在你前面，但明眼人都知道，這個餅僅僅是畫的，他根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務(wù)，他所能做的只是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯

12、誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。 6.業(yè)務(wù)或工作的可控性 業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測到明年的情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。 但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務(wù)目標在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理

13、可控性高時，對高管激勵更有效，低時應(yīng)該加強激勵措施，加大激勵份量。 7.資源質(zhì)量 不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有的企業(yè)經(jīng)驗多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵

14、落實在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻出優(yōu)秀的工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。 8.業(yè)務(wù)潛能 業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于這些高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當加大激勵份量。 企業(yè)在制定高級管理人員的激勵

15、制度時，如果能充分考慮到上述的8個要素，就能做出一個較好的、比較全面和合適的高管激勵安排。企業(yè)高級管理人才就可以發(fā)揮更大的潛能，更好的實施企業(yè)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出更大的價值。 高級管理人員激勵方案xx-09-09 16:19 | #2樓 為進一步完善XX公司系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運作，健全XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益，特制訂本方案 一、 適用范圍 本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工： 1. 各分支公司總經(jīng)理； 2. 各分支公司副總經(jīng)理； 3. 其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員 二、 考核形式及收入構(gòu)成 1.

16、收入形式 以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。 2. 收入構(gòu)成 高管人員年薪收入由基準年薪、風(fēng)險收入兩個部分組成。 三、 考核指標及基數(shù) 1. 考核指標 考核指標以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進度、職工收入等指標。 2. 指標基數(shù) （1） 凈資產(chǎn)收益率：7%； （2） 發(fā)展進度：當年實現(xiàn)主營收入高于上年主營收入； （3） 職工收入：職工當年人均收入比上年增加5% 四、 基準年薪標準 在完成以上考核指標基數(shù)的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下： 1. 總經(jīng)理：12萬/年 2. 副總經(jīng)理：7.2萬/年 3. 其 他：6萬/年 五、 風(fēng)險收入考核辦法 風(fēng)險收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計提的風(fēng)

17、險收入（1-復(fù)合指標扣減率） 1. 總經(jīng)理考核辦法 （1） 凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。 （2） 發(fā)展速度：若公司當年實現(xiàn)主營收入低于上年實現(xiàn)主營收入，扣減風(fēng)險收入的5%。 （3） 職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風(fēng)險收入的10%。 2. 副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法 上述人員的風(fēng)險收入根據(jù)各人工作情況在總經(jīng)理實得風(fēng)險收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會進行評估考核計提（或扣減）。 各

18、人比例幅度如下： （1） 副總經(jīng)理：50%60% （2） 其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員：45%55% 六、 單項獎罰考核辦法 XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關(guān)人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。 七、 年薪收入評估考核程序 1. 各分支公司（機構(gòu)）在年度末，財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)決算情況，計算出本年度凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進度比例及職工收入指標等數(shù)據(jù)，上報XX公司企管小組； 2. 企管小組組織財務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進行審計后，做出評議意見，確定復(fù)合指標扣減率，提高XX公司董事會； 3. 董事會根據(jù)測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風(fēng)險收入金額； 4. 董事會對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。 八、 其他事項 1. 經(jīng)營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準年薪的3倍，下限保底數(shù)為當?shù)氐淖畹凸べY標準，年薪考核實行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一年度；