xxx企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的三大依據(jù)

1、XXX企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的三大依據(jù)當企業(yè)自身的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)管理人員需要對自身的戰(zhàn)略規(guī) 劃體系進行有效的調(diào)整。以使其戰(zhàn)略規(guī)劃可以在經(jīng)濟市場中順利實施。當企 業(yè)在調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要依據(jù)如下幾點：戰(zhàn)略成本管理指會計人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資 料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適 應外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”， 即將成本信息貫穿于整個循環(huán)過程中，通過對公司成本結(jié)構、成本行為的全 面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。一、戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析法每一種最終產(chǎn)甜從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，

2、都要經(jīng) 過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提 出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動， 以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是 SCM制定本公司竟爭策略的基礎。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個角度展 開分析。1. 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)部價值鏈分析這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈， 商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈 上都要消耗成本并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部 后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。 深入分析

3、這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種 策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分 析奠定基礎。2. 戰(zhàn)略成本管理的縱向價值鏈分析它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其 競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點及其與本企 業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，其至使企業(yè)與 其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體竟爭優(yōu)勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商能將生產(chǎn)所 需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了 分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本

4、、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而 看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游 并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或?qū)嵭型獍?步調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構，從根 本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60% 的電價將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以 上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽 煤礦而言，則有了一個穩(wěn)定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投 集團還并購了長鋼股份，為峨

5、鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢 國有企業(yè)。如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構的分析，這對 企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、 并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。3. 戰(zhàn)略成本管理的橫向價值鏈分析這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用 不同的競爭方式，而對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可釆用低成本管理 策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司 在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手， 可

6、運用差界性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務吸引顧客，而非盲目地進行 價格戰(zhàn)，使自身在而臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持 自己的競爭優(yōu)勢。二、強勢一一弱勢一一機會一一威脅分析從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的 分析判斷，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強勢一一弱勢一一機會 一一威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分 析，明確企業(yè)可利用的機會和可能而臨的風險，并將這些機會和風險與企業(yè) 的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。三、戰(zhàn)略成本管理標桿分析法標桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與己存在的最佳業(yè)績進行對比，以尋求不斷

7、改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出 差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最 為顯著的組織或機構進行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐，并將它們運用到自己 公司。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標桿、竟爭對手標桿和通用標桿。比較理 想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其 取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質(zhì)上是進行競爭對手分析。利用標桿法進行竟爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。 其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，因為它決定了企業(yè)對成本的措 施。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來 降

8、低成本；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低成本的方 式和手段以不影響企業(yè)差杲化為限度；實行目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領特定 細分市場為目標，在特定細分市場里，他們?nèi)匀粫捎贸杀揪奂虿罱缁瘧?zhàn) 略。成本標桿分析以采用相同基本競爭戰(zhàn)略的競爭對手分析最具有價值。第 三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加 以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產(chǎn)品或服務，并釆用相同的基本競 爭策略，則他們所處的市場環(huán)境基本相同，分析的重點應是企業(yè)內(nèi)部因素。標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進行優(yōu)勢與弱 點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，并且通過價值 鏈和成本動因分析后，能認識企業(yè)自身的優(yōu)勢與威脅，是SWOT分析