中興通訊基于共享服務的全球財務管理

1、中興通訊基于共享服務的全球財務管理（2017-06）發(fā)布時間：17-09-28企業(yè)管理雜志中興通訊搭建了一個完整、四位一體的團隊架構(gòu)，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務、 全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務、交易處理為主的財務共享以及財務核心能力的專 家團隊，這一組織架構(gòu)穩(wěn)定地支撐了國際化發(fā)展之路。文/朱麗娜關鍵詞：中興通訊全球財務管理體系共享服務中興通訊股份有限公司（簡稱中興通訊）是中國第一批實施走出去”戰(zhàn)略的通信設備制造企業(yè)，是通信制造業(yè) 走出去”的標桿企業(yè)?；趪H化戰(zhàn)略的需要，中興通訊搭 建支持全球化經(jīng)營的財務管理體系，以全球財務共享為基礎，實現(xiàn)了財務基礎業(yè)務的 統(tǒng)一處理。并進一步建設戰(zhàn)略財務

2、團隊、業(yè)務財務團隊和專家團隊，最終實現(xiàn)財務對 于公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務價值鏈的支持作用。一、搭建全球化財務管理體系，明確職責分工中興通訊完成對全球財務管理職能的分析，搭建了完整的財務管理體系，并予以結(jié) 構(gòu)化和層次化，最終形成四個專業(yè)的財務團隊：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、財務共享和專 家團隊。中興通訊全球財務管理體系的職能分布，縱向分為“ 6+1個模塊，橫向分為執(zhí)行層、控制層和指導層三個層次（見圖1）?？v向來看，財務職能分為 “6+1個模塊，“6是指財務 核算（含財務運作和財務報告）、資金管理、稅務管理、經(jīng)營績效管理、預算與經(jīng)營預 測、成本管理。其中，財務核算、資金管理、稅務管理共同構(gòu)成企業(yè)的財務會計職能

3、； 經(jīng)營績效管理、預算管理和成本管理共同構(gòu)成企業(yè)的管理會計職能?！?1是指研究全球重點問題的專家團隊一一財經(jīng)管理研究院。從橫向來看，財務職能分為指導層、控制層和 執(zhí)行層。每一個具體職能，都可劃分為這三個層次。為了實現(xiàn)對全球財務管理體系中職能的全面覆蓋，中興通訊搭建了一個完整的、四 位一體的團隊架構(gòu)，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè) 務財務、交易處理為主的財務共享以及財務核心能力的專家團隊，這一組織架構(gòu)穩(wěn)定 地支撐中興通訊的國際化發(fā)展之路。戰(zhàn)略財務對應財務職能中的指導層，采用集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”組織架構(gòu)，總體職能分為預算管理、成本管理、績效管理等七個子職能模塊，以七個子職能模

4、塊為六大核心設 立層級輻射式組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略財務意識滲透到基層業(yè)務單元。七大核心享有資源配 置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)。業(yè)務財務對應財務職能中的控制層，他們深度參與價值鏈各個環(huán)節(jié)，分布在全球各 子經(jīng)營體中，成為經(jīng)營決策團隊的重要成員，提供全價值鏈業(yè)務財務管理，包括各業(yè) 務單元的分析、計劃、預算和業(yè)績管理，融入業(yè)務，促進公司價值最大化。同時業(yè)務 財務和戰(zhàn)略財務有效互動，業(yè)務財務深入落實戰(zhàn)略財務的政策意圖到基層，并將基層需求反饋給戰(zhàn)略財務，使得戰(zhàn)略財務能隨時獲取一線業(yè)務單位的情況。共享服務覆蓋財務職能的執(zhí)行層，以全球統(tǒng)一的會計政策、會計科目、核算流程、 信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標準，集中進行全球的交

5、易處理。專家團隊采用虛擬運作的方式，從戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享服務專家領域挑選核 心關鍵人才，集中精力研究和突破財經(jīng)管理重大專項問題，對實踐工作提供專業(yè)的指 導意見。二、全球財務共享服務中心一一財務基礎業(yè)務統(tǒng)一處理中興通訊全球財務共享服務中心（ SSO成立于2005年，是中國企業(yè)建立的第一家 財務共享服務中心。SSO沿著兩項基本職能：全球會計核算和全球資金收付，不斷延伸 業(yè)務范圍。1統(tǒng)一全球規(guī)范標準，奠定財務共享基礎中興通訊全球財務共享（SSO堅持全球五個統(tǒng)一的管理理念，即：統(tǒng)一會計政策， 統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一會計流程，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息標準。第一，SSO在遵循會計準則和本地法律法規(guī)的基礎上

6、，打造集團全球統(tǒng)一的會計政策， 對于同一經(jīng)濟業(yè)務，公司全球分支機構(gòu)的會計處理方法可以在一定范圍內(nèi)選擇，保持 適度統(tǒng)一?；跁嬚呓y(tǒng)一，各分支機構(gòu)的會計處理方法更規(guī)范，更貼近集團會計 政策的要求，輸出的財務信息更能體現(xiàn)真實經(jīng)營成果，保證了集團合并報表的質(zhì)量。第二，SSC實現(xiàn)了全球會計科目名稱與編碼的統(tǒng)一，保證了財務語言的一致性，使財 務數(shù)據(jù)口徑一致，可以進行有效的匯總與分析，滿足集團統(tǒng)一核算的精細化要求與財 務管理工作的需求。第三，SSC實現(xiàn)了全球統(tǒng)一的核算流程，以流程化、標準化、系統(tǒng)化運作為目標，通過 PTP （Purchase to Payment 從采購到付款）、OTC（Order to

7、 Cash 從訂單到收款）、 ATR（Accounting to Report從核算到報表）的流程視角進行財務核算流程分工，有效提高 工作的專業(yè)度、效率及準確性，確保核算質(zhì)量。第四，SSC搭建了規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，任何海外子公司，都需要上線網(wǎng)絡報賬 系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和電子檔案管理系統(tǒng)，通過全流 程的系統(tǒng)支持，實現(xiàn)對業(yè)務層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。第五，SSC實現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的來源、處理、報送，路徑統(tǒng)一、標準 統(tǒng)一，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)一點錄入，信息全程共享。2立足流程管理，實現(xiàn) SSC全業(yè)務的流程化運作中興通訊全球財務共享（SSC完成對所有

8、業(yè)務的流程梳理，輸出三大主流程和400余個子流程，對主流程一一末級流程一一操作動作三個層次實現(xiàn)全面覆蓋。SSC將全球財務核算專業(yè)化為三大流程：PTP流程、OTC流程、ATR流程，所有人員按照流程進行專業(yè)化分工，打破了傳統(tǒng)的根據(jù)全球地域分布、子公司布局進行分工的 工作模式。在每一個流程中，SSC繼續(xù)細化所有的操作節(jié)點，將崗位配置和操作節(jié)點進行對應， 比如，OTC團隊的一名員工，處理的是全球所有子公司在合同審核中的某一個節(jié)點?；?于此，每一個崗位都可以完成在某個操作節(jié)點的全球知識積累，可以更好地進行全球 對標和持續(xù)優(yōu)化。3.構(gòu)建全球資金支付工廠，實現(xiàn)集團資金的集中管理中興通訊SSC作為全球資金支付

9、工廠，負責將所有賬戶管理集中、資金支付集中、 網(wǎng)銀操作集中，通過標準、統(tǒng)一、規(guī)范及高效的操作，從支付指令的生成到支付指令 的發(fā)出和授權(quán)，以及到銀行對賬，建立起一個完整的工作流程。同時，按照簡單化、流程化、標準化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，對各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化, 并進一步標準化、信息化，滿足資金支付快捷和安全的要求。三、戰(zhàn)略財務團隊一一切入經(jīng)營管理循環(huán)，支持戰(zhàn)略決策1. 定位戰(zhàn)略財務，切入經(jīng)營管理循環(huán)中興通訊將戰(zhàn)略財務的角色定位為集公司價值創(chuàng)造者”戰(zhàn)略與業(yè)務計劃參與者”預算及預算執(zhí)行管控者”于一身的智慧戰(zhàn)略財務單元，基于財務獨有的全面視角和天然擁 有的經(jīng)營全價值鏈大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，切入企

10、業(yè)經(jīng)營管理循環(huán)，發(fā)揮財務影響力。戰(zhàn)略財 務發(fā)揮參謀部、指揮部、控制部、儀表盤的多種管理職能，覆蓋公司戰(zhàn)略選擇、策劃 戰(zhàn)略推進與落實、效果評估等關鍵動作，實現(xiàn)了戰(zhàn)略共性”與 財務個性”的巧妙結(jié)合。2. 確立戰(zhàn)略財務的組織模式中興通訊圍繞七個子職能模塊，確立了以戰(zhàn)略財務為圓心、通過業(yè)務財務輻射各業(yè) 務單元的 集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”式組織模式。這一模式通過兩層組織架構(gòu)的布局完成對近端 的集中管理和對遠端的有力滲透。一級集權(quán)：戰(zhàn)略財務將七個子職能模塊確立為七大圓心，擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、 政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過這些權(quán)利的集中，掌握對業(yè)務單位的財務控制權(quán)，使 得戰(zhàn)略工作能有效觸到遠端業(yè)務。二級輻射：以七

11、大戰(zhàn)略財務團隊為圓心設立層級輻射式組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略財務意 識滲透到基層業(yè)務單元。3. 明確戰(zhàn)略財務的工作內(nèi)容中興通訊將財務的資源調(diào)配權(quán)、政策制定權(quán)以及業(yè)績考核與獎勵權(quán)集中于戰(zhàn)略財務 部門，從而確立了戰(zhàn)略財務在業(yè)務單位中的協(xié)調(diào)資源、導向經(jīng)營、推進戰(zhàn)略的權(quán)威性， 為其對業(yè)務單位進行管控提供了權(quán)利保障。圍繞這一總體職能，分設了七個子職能模 塊：預算管理、成本管理、績效管理、收款管理、集團稅務管理、投融資管理和集團 財資管理。嚴業(yè)務離茅、麗廉再入業(yè)搖，咸為麗魚疥口亦-申冥書誡聊勢竝茁冼四、業(yè)務財務團隊一一促進財務對于業(yè)務價值鏈的支撐和服務1明確業(yè)務財務的定位中興通訊的業(yè)務財務是財務部門選派到業(yè)務單位的

12、財務代表，擔任業(yè)務單位合作伙 伴的角色。對業(yè)務單元的經(jīng)營提供財務服務、支持和管理職能。負責公司相關財務戰(zhàn) 略、制度在基層業(yè)務單位的宣貫落實，及時反饋經(jīng)營中的問題，起到財務和業(yè)務的橋 梁紐帶作用。業(yè)務財務深度參與價值鏈各環(huán)節(jié)，成為業(yè)務單元經(jīng)營決策團隊的重要成 員，提供全價值鏈業(yè)務財務管理，是一種新型的業(yè)務合作伙伴關系。業(yè)務財務利用深入一線的優(yōu)勢，與業(yè)務單位朝夕相處，共同辦公，相互交流，可以 及時、全面了解財務數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題，并能夠提出有針對性的建議供業(yè)務單位參 考，提升財務在業(yè)務單位中的權(quán)威和地位。2. 明確業(yè)務財務的組織模式中興通訊業(yè)務財務按照所支持的業(yè)務活動分為五大模塊：產(chǎn)品財務、研發(fā)項

13、目財務、 供應鏈財務、國家財務、營銷項目財務，對公司主價值鏈進行全面、深入、細致的財 務支持（見圖2）。業(yè)務財務不就數(shù)字論數(shù)字，而是參與項目的可行性分析、成本目標 制定、商務報價支持、資源配置等環(huán)節(jié)，真正做到為決策者創(chuàng)造價值。同時形成以戰(zhàn) 略財務為支點、業(yè)務財務為半徑輻射各業(yè)務單位的財務工作架構(gòu)，業(yè)務財務的觸角（半徑）越長，對于戰(zhàn)略財務制定規(guī)則的貫徹越深入，對戰(zhàn)略財務的支撐也越強。中興通訊建立了業(yè)務財務的矩陣考核機制，業(yè)務財務由財務部門和業(yè)務單位雙向考 核。第一，在人員任免方面，財務部門以財務專業(yè)技能為主要依據(jù)，具有人員任免的提 名權(quán)及決策權(quán)，業(yè)務單位對財務人員的任免有建議權(quán)，對為本單位配備的

14、財務人員有 要求更換的權(quán)利。第二，在考核方面，財務部門以財務專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，對業(yè)務財務人員 的考核占50%權(quán)重，業(yè)務單位以業(yè)務財務在業(yè)務單位工作的價值，對業(yè)務財務人員有 50%的考核權(quán)重。第三，在薪酬福利方面，財務部門對業(yè)務財務發(fā)放的工資、獎金及其他各項福利由 財務部門按照考核結(jié)果最終確定，占50%權(quán)重，業(yè)務單位向業(yè)務財務人員發(fā)放的獎金占50%權(quán)重。矩陣考核的雙向激勵政策有助于業(yè)務財務人員深入業(yè)務，真正從業(yè)務單 位的角度思考問題，提供符合業(yè)務單位需求的財務支持。3. 明確業(yè)務財務的工作內(nèi)容業(yè)務財務作為業(yè)務單位的虛擬 CFO 一方面需要承接戰(zhàn)略財務預算管理、績效管理 和成本管控在業(yè)務單

15、位的實施落地，另一方面需要深入到項目支撐基礎業(yè)務流程。（1）預算、績效、成本承接落地業(yè)務財務協(xié)助經(jīng)營單位進行業(yè)績推進，收集財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，注重分析關鍵作 業(yè)點和流程，提出改進建議。全面解剖經(jīng)營現(xiàn)狀，從采購到庫存，從商務到工程，全 面解剖業(yè)務經(jīng)營的重點問題。協(xié)助業(yè)務單位達成經(jīng)營KPI指標，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績。依托財務分析，提供優(yōu)化方案，實現(xiàn)成本的持續(xù)優(yōu)化。同時，配合集團經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務單位 經(jīng)營需求，不斷優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率。業(yè)務財務深入了解公司的績效管理、預算管理、成本戰(zhàn)略等財務政策，通過業(yè)務財 務對業(yè)務單位的培訓，幫助業(yè)務單位清楚掌握公司的各項財務政策及其對經(jīng)營業(yè)績的 影響，為獲取業(yè)務

16、單位的信任打下良好的基礎。（2）HPPD研發(fā)項目財務深度介入業(yè)務基礎流程HPPD財務管理：研發(fā)項目財務管理貫穿項目的全過程，包括研發(fā)費用管理、目標成 本管理和項目財務評估。(3) 營銷項目財務參與業(yè)務價值鏈的經(jīng)營活動營銷項目財務的核心是項目四算，即以項目為經(jīng)營單元，建立四算數(shù)據(jù)體系，規(guī)范 和推動落實到一線，形成 PDCA循環(huán)；以項目為主線參與到各價值鏈環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了營銷 項目從銷售立項到交付完成的全過程財務管理，通過資源管控和平衡，不斷完善對項 目的管理成熟度；建立公司和事業(yè)部級項目成本管控機制，提升項目從售前到售后的 成本競爭力。以中興通訊某市場營銷項目為例，業(yè)務財務在最初的市場策劃階段就參與其中，及 時獲取項目規(guī)模、產(chǎn)品需求信息。商務報價階段，通過對該運營商歷年項目的硬件成 本、工程服務成本、商務成本以及物流成本進行了梳理，分析出機型和站型的單位成 本，提供給商務報價團隊，商務配置人員、工程技術(shù)人員、物流專家根據(jù)財務提供的 基礎數(shù)據(jù)，再分析投標項目配置需求并預測相應的成本，作為商務報價團隊的報價底 限，為商務談判提供了數(shù)據(jù)上的有力支撐。五、專家團隊一一提升財務專業(yè)化能力專家團隊，定位于 項目運作的護航者”財務專業(yè)的探索人”，是中興通訊財務體系的 智囊。專家團隊由戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享服務