上海鼎新電氣有限公司薪酬管理研究（本科）(2)

1、上海鼎新電氣有限公司薪酬管理研究（本科）(2)三、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理建議(一)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營(yíng)企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵.而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段.薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo).民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念.要是員工的薪酬變得極具剛性,沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用.在薪酬管理中,實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的,就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或

2、者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排.在科學(xué)的薪酬管理中,一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來(lái)讓薪酬動(dòng)起來(lái).造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低,沒有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬動(dòng)起來(lái).動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,導(dǎo)致干多干少一個(gè)樣、出工不出力現(xiàn)象的發(fā)生,嚴(yán)重影響了員工的工作積極性.另外一種常見的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映,使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式,無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用.(二)建立穩(wěn)定性

3、與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略.薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性.同時(shí),企業(yè)薪酬的增長(zhǎng)幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低.薪酬的增長(zhǎng)幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低.民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度.該廠首先明確薪調(diào)查對(duì)象,用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,解決對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題.其次,建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),解決對(duì)內(nèi)公平性問題.科學(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境

4、等方面的因素,通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤.同時(shí),民營(yíng)企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路.(三) 建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬體系約瑟夫.J.馬爾托齊奧說(shuō):根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國(guó)薪酬的一個(gè)里程碑.只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí),薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮.民營(yíng)企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬,有效的績(jī)效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè).該廠已充分認(rèn)識(shí)到

5、,只有員工素質(zhì)和工作績(jī)效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,才能改變組織的績(jī)效,增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力.企業(yè)通過建立績(jī)效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起,從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致.績(jī)效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段.不少企業(yè)不惜成本,聘請(qǐng)顧問公司建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系,并投入大量的人力物力,維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn).但同時(shí)我們也看到企業(yè)在建立績(jī)效管理過程面臨很多的問題與矛盾,這些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面:如何平衡企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系?如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系?如何平衡組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效的關(guān)系?為解決這些問題,

6、我們將從績(jī)效管理四個(gè)維度對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建.績(jī)效管理的四個(gè)維度是指從績(jī)效管理的長(zhǎng)期、中期和短期績(jī)效的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的分類,他們分別是戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效.戰(zhàn)略績(jī)效,側(cè)重于公司長(zhǎng)期績(jī)效,通過確定公司戰(zhàn)略圖,有效的確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵因素,平衡企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效的矛盾;經(jīng)營(yíng)績(jī)效,側(cè)重于公司的年度績(jī)效,以預(yù)算管理為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo);部門績(jī)效主要體現(xiàn)在部門層面,根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司級(jí)的分解制定的部門和工作目標(biāo).員工績(jī)效,主要是在員工個(gè)體層面,按照動(dòng)態(tài)的目標(biāo)+靜態(tài)的職責(zé)原則,將戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和

7、部門績(jī)效在各級(jí)員工層面的分解.通過戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效的有效結(jié)合,將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃,團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績(jī)效,將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng),確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行.要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效的有效銜接,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能,必須建立以為核心的業(yè)績(jī)管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系.(四)重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素.保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意.高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素.單一的價(jià)值分配無(wú)法滿足核心

8、員工的需求,在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素.民營(yíng)企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì),對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長(zhǎng)期利潤(rùn)分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度.該廠由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同,往往具有較低的薪酬差距,以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享,進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生促進(jìn)作用.內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個(gè)問題:組織戰(zhàn)略與員工價(jià)值判斷的共識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一,會(huì)存在一定的沖突,甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離.比如,在改制前的國(guó)有企業(yè)中,大部分員工認(rèn)為薪酬

9、決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對(duì)企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因素.但是,由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對(duì)具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵(lì).如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù),追求內(nèi)部公平,雖然會(huì)獲得較高的員工滿意度,但就會(huì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背.不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則的共識(shí)不同利益群體都會(huì)在各自利益的驅(qū)動(dòng)下,主張采用對(duì)自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素.生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重,而研發(fā)人員則會(huì)認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素;年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性,年輕員工則認(rèn)為績(jī)效才是決定薪酬的依據(jù).在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部

10、分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù),并對(duì)公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀進(jìn)一步明確,使員工將之內(nèi)化于心.只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧,確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù).薪酬制度對(duì)企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性,不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度.明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提,兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計(jì)考慮的重要因素,關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵.又是年終調(diào)薪時(shí),作為老板在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后,必須制定有針對(duì)性的調(diào)薪策略,并兼顧員工上年的績(jī)效表現(xiàn),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心人力資源的有效投入,從而達(dá)到留住核心員工的目的.(五)重視內(nèi)在薪酬和福利的作用對(duì)大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍

11、,激勵(lì)效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用.員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等.民營(yíng)企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來(lái)達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的.該廠在企業(yè)內(nèi)部,不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距,從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效,因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí),將獲得更高的薪酬水平.具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感,并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情,創(chuàng)造一種奮發(fā)向上,積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍.員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度,員工責(zé)

12、任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度,所感覺到的被組織的有效程度,在工作中的滿意程度.如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大,不足以產(chǎn)生足夠的吸引力,員工便失去了奮斗的目標(biāo),優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華,常常會(huì)辭職而去.而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高.參考文獻(xiàn):1李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理論與實(shí)務(wù).湖南師范大學(xué)出版社,2007.7.P262王吉鵬.薪酬管理-戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì).中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2005.3P433張錦平.淺議中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略J.技術(shù)與市場(chǎng),2007.2.P96致謝時(shí)光匆匆如流水,轉(zhuǎn)眼便是大學(xué)畢業(yè)時(shí)節(jié),春夢(mèng)秋云,聚散真容易.離校日期已日趨臨近,畢業(yè)論文的的完成也隨之進(jìn)入