反思五糧液長大者的品牌運動

1、反思五糧液長大者的品牌運動品牌輸出是企業(yè)長大的一個必然選擇，這一點五糧液成功了；而讓品牌的輸出為企業(yè) 的長大提供可持續(xù)動力，這一點五糧液丟分了?！熬破祜h飄”的五糧液嘗到了“品牌多子 并不多?！钡目酀鳛槲覈拙频穆N楚，五糧液向來備受關(guān)注。此番由原副總陳林出任總經(jīng)理也成了業(yè) 內(nèi)的焦點話題，多數(shù)人認為這次人事調(diào)整背后暗含的其實是五糧液在品牌經(jīng)營理念上的重 大變革。那么五糧液的品牌運作是怎樣一種模式呢？五糧液的品牌“歸去來”五糧液品牌的輸出屬于粗放經(jīng)營，數(shù)量擴張，解決的是企業(yè)長大的問題。無形資產(chǎn)提 高了，但沒有內(nèi)涵，沒有文化的支撐，品牌沒有形成合力，創(chuàng)造性破壞由此產(chǎn)生。五糧液從 1994 年開始品牌

2、擴散，如今旗下已有：五糧春、五糧醇、五福液、金六福、 六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河、圣酒、友酒、火爆酒、老作 坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國玉春、送福液、六百歲等百余個品牌。 其品牌延伸寬度和速度分別是寶潔的 5 倍和 36 倍?；仡櫸寮Z液的發(fā)展歷程， 我們可以將它 的品牌之路歸結(jié)如下：單品牌建立影響T子品牌積累資本T泛品牌營銷受阻T品牌回歸。創(chuàng)業(yè)初期的單品牌階段 我們視五糧液品牌擴張之前為其創(chuàng)業(yè)時期。處于創(chuàng)業(yè)時期的五糧液雖然有八大名酒光 環(huán)在身，但是那時的五糧液還不敢冒進，市場的主打品牌也就是“五糧液”，同時為了兼 顧一下低端白酒市場，五糧液還推出了新

3、品牌“尖莊”，這一高一低的兩個主打品牌一唱 一和倒也情趣盎然。創(chuàng)業(yè)階段，五糧液的品牌架構(gòu)非但清晰，而且具有一定的競爭力，但 是由于高端五糧液的產(chǎn)量受到限制，其白酒產(chǎn)業(yè)規(guī)模一直未能做大，產(chǎn)量甚至還不及汾酒的 1/5 。于是五糧液開始尋找膨脹的機會，它太需要成長了。膨脹時期的泛品牌階段1994 年，福建邵武糖酒副食品公司與五糧液聯(lián)袂推出了“閩臺春”酒，由此拉開了五 糧液的泛品牌營銷序幕。到 2001 年，五糧液股份公司和服務(wù)公司開發(fā)出不下100 個品牌， 200 多種規(guī)格的新產(chǎn)品，不僅有著五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等全國家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場、 低水平運作的地方牌子。這些品牌不僅導致五

4、糧液品牌資源嚴重透支，更致使五糧液品牌 口碑遭到惡性毀壞。多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為：五糧液走的并非是品牌延伸之路，而是徹頭徹尾的泛品牌營銷。 五糧液母品牌旗下的各子品牌都有自己獨立的商品名稱，五糧液通過授權(quán)、特許加盟、租 賃等方式培育出來的各式子品牌，由于沒有較為完整的品牌內(nèi)涵，而在具體的行銷過程中 仍要借助母品牌的品牌影響。泛品牌營銷對于消費者而言造成的既成事實是：由于母品牌 的強大影響，使顧客往往忽略了對子品牌的應有關(guān)注，甚至會將對子品牌的諸多不滿意轉(zhuǎn) 移至對母品牌的不信任?！坝驳览怼迸c“硬傷”五糧液在憑借泛品牌下的眾多子品牌攫金成功后，實力已如日中天。在五糧液的膨脹 階段，泛品牌營銷為它立下了汗

5、馬功勞，使五糧液從八大名酒中脫穎而出，越過“國酒” 茅臺成為中國“酒王”。這也印證了中國的一句經(jīng)典語錄：“發(fā)展是硬道理”。不過多品 牌留下的“硬傷”很快引起了五糧液的“生理”反應。在依靠泛濫成災的子品牌而擁有了強大的資金實力后，五糧液也因品牌經(jīng)營規(guī)模的空前絕后”而至少飽嘗了以下的痛楚：首先，通過授權(quán)、加盟、特許、租賃等方式培育出來的各式子品牌，在為五糧液賺取 利潤的同時，對五糧液的品牌形象和顧客滿意度造成了一定沖擊。一部分逐漸長成的子品 牌由于影響漸大，脫離五糧液只是早晚之事，可謂養(yǎng)虎成患。這些以利益為紐帶的子品牌， 將是以后五糧液自有品牌進入細分市場的主要競爭對手。其次，各子品牌由于在一定程

6、度上存在著重復定位現(xiàn)象，不可避免地造成了“耗子動 刀窩里反”的局面。在白酒市場，按價格區(qū)分的細分市場無非是：高檔、次高檔、中檔、 次中檔、低檔。如果五糧液為了達到在每個細分市場有效滲透的目的，可以效仿寶潔采取 細分市場的品牌差異化策略：一是基于種類對顧客眼球的吸引，二是為了以不同產(chǎn)品利益 點滿足顧客的需求異質(zhì)性。這本是無可厚非的，但五糧液在具體落實上卻至少犯了兩個常 識性錯誤：一是對各細分市場的子品牌數(shù)量的控制，另外就是子品牌的區(qū)分僅僅體現(xiàn)在品 牌命名上，缺乏后續(xù)的訴求溝通而造成嚴重同質(zhì)化。再次，子品牌嚴重透支了母品牌的經(jīng)銷商資源。除了幾個OEM品牌走的是自己的渠道外，多數(shù)子品牌還是依托五糧液

7、固有的渠道來進行招商及銷售的，而此時的子品牌由于沒 有比較優(yōu)勢而在市場后期銷售緩慢，同時定位重復的子品牌由不同的渠道擴散，也造成了 經(jīng)銷商之間的過度競爭。某媒體曾有過這樣的報道： 一位在大酒店負責采購的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了 11 位 五糧液系列酒的推銷員，而且酒名個個不同，一時間不知道孰優(yōu)孰劣，只好一棍子全部打 死。于是在某次五糧液的經(jīng)銷商大會上，一些經(jīng)銷商開始公然提出不滿，更有甚者開始轉(zhuǎn) 而代理其它白酒品牌了。最后，品牌盲目多元化的失算使得品牌形象大打折扣。有評估機構(gòu)評估五糧液的品牌 價值為 269 億元人民幣， 相當于在央視標王為 3億人民幣的情況下， 可以連續(xù)做 89年的標 王。其實

8、五糧液靠子品牌泛濫而獲得資本后，并沒有在釀酒主業(yè)上深謀遠慮，而是急不可 捺地盲目進入了品牌多元化格局，希望在模具、顯示器、發(fā)動機、藥業(yè)等領(lǐng)域再展雄姿。 而這個現(xiàn)實生活中的酒水大王，在多元化的進程中卻屢戰(zhàn)屢敗。屢敗屢戰(zhàn)的五糧液在多元化的盲目和失利中，其品牌價值早已大幅度縮水。按照“小糊涂”這類策劃白酒的運作思路，可能只需要20億便可以將牌子打造得比五糧液還響亮高檔正式公務(wù)閒勢宴諧申高檔和宴朋友宴諂五幢請中檔大眾型誚費金六輻中檔喜慶一節(jié)日消翱尖住低檔日當消數(shù)五糧液品牌結(jié)狗五糧液的品牌“瘦身”（曾）天下三千年，五楸成玉液女性陰斥前時代X 妖姍風韻-.色門之類 真實純冷的惑覺負實惑豈頁報醉甲國樹文憂（

9、誥）好日手海不開它（USP）物翼價廉實實在在的酒五糧液的品牌經(jīng)營已經(jīng)悄然發(fā)生了變革，“瘦身”后的五糧液品牌架構(gòu)，從原先的200多個品牌，調(diào)整為目前僅余的 18個重點品牌，其削減力度之大，表現(xiàn)出五糧液調(diào)整品牌架 構(gòu)的堅定決心?？偨?jīng)理陳林的上任也昭示著五糧液重整旗鼓，執(zhí)意打贏品牌之戰(zhàn)。在五糧液的泛品牌受阻之時，是有必要進行清理的，否則五糧液將得不償失。最后五 糧液要走的，必然還是一條品牌回歸之路。只有重新理性規(guī)劃自己的品牌構(gòu)架，五糧液才 可以重獲自信?；貧w之后的五糧液品牌架構(gòu)將會遵循一個清晰的品牌邏輯：五糧液（高檔）+次高檔品牌+中檔品牌+低檔品牌。五糧液幵始的1+9+8品牌戰(zhàn)略，其實就是這個思路

10、的體現(xiàn)，即 保持五糧液公司品牌的同時， 推出9個具有差別化的全國性品牌，8個區(qū)域性變化差異的系 列白酒品牌。做品牌與做規(guī)模的雙重思考企業(yè)在品牌經(jīng)營過程中，由于缺乏理性的指導思路，往往容易追求品牌多極化?！鞍l(fā) 展”在給五糧液帶來利潤的同時，也帶來了煩惱。在競爭白熱化的白酒行業(yè)，五糧液如果不積聚資本，僅僅靠年幾千噸的產(chǎn)量想做強確 是癡人說夢，所以五糧液選擇泛品牌營銷也是應競爭形勢需要。形勢逼迫五糧液這樣的企業(yè)，必須要有強大的資本實力捍衛(wèi)自身的名酒地位，只有等自身做大了才有可能去考慮做 強的問題。但是如果換成擁有一定技術(shù)資產(chǎn)的高科技企業(yè)，那么它所選擇的可能就是先做 強，以技術(shù)問鼎行業(yè)而擁有話語權(quán)，再

11、依托技術(shù)所創(chuàng)造的生產(chǎn)力來把自身做大。所以做大 還是做強，必須要有個先后，這對于品牌經(jīng)營可能存在兩種現(xiàn)象：選擇要將自己先做大的， 只有選擇品牌輸出，通過品牌差異來參與市場競爭而斂財；選擇先做強的，可能更多的是 打造核心品牌在核心領(lǐng)域的核心競爭力。一言以蔽之，擁有規(guī)模實力的可以先做大，而擁 有核心競爭力的可以先做強。這種對品牌經(jīng)營的把握偏差絕對不是五糧液的“專利”，瀘州老窖的子品牌一度達到 94個，在 2003年 11月經(jīng)過品牌“瘦身”后，只剩下 45個；而沱牌也對旗下的子品牌痛下 殺手。五糧液只是因其在業(yè)內(nèi)的地位而備受公眾關(guān)注而已。彎路其實可以不走如果五糧液在初期就做好了對于品牌建設(shè)的規(guī)劃，那么

12、它能夠做大并且做強嗎？ 其實企業(yè)根據(jù)自身的實力不同， 在對先做強或先做大上肯定會有一個取舍。齊頭并進， 委實是少數(shù)資本弄潮兒才有的本事。企業(yè)的資本及技術(shù)實力、行業(yè)競爭格局往往決定它是 先做大還是先做強，這個規(guī)律適合任何行業(yè)。在類似五糧液選擇將企業(yè)做大之時，不可避免地選擇了母品牌統(tǒng)帥下的子品牌突圍， 那么是哪些因素變異成了品牌輸出危機的根源呢？企業(yè)該如何在經(jīng)營中做好品牌輸出危機 防范呢？造成企業(yè)做大的品牌輸出危機根源，可歸納為以下幾點：一、品牌輸出的數(shù)量沒有控制。五糧液靠透支母品牌影響輸出的子品牌多達百余種，這種決定非但造成了各子品牌的相互摧殘，也對五糧液母品牌帶來負面影響。因此，企業(yè) 選擇通過

13、品牌輸出來做大時，一定要考慮對輸出品牌數(shù)量的掌控。二、品牌的定位不清晰。企業(yè)之所以進行品牌輸出，目的是要通過子品牌完成對細分 市場的滲透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市場上找不到北，滲透之說也就不攻自破 了。三、缺乏對品牌內(nèi)涵的塑造。沒有內(nèi)涵的品牌如果僅僅通過命名來進行差異化競爭無 疑是很可悲的，這點在五糧液的眾多子品牌中充分暴露。因此企業(yè)在品牌輸出時，一定要 通過塑造產(chǎn)品內(nèi)涵而確定產(chǎn)品的核心訴求，只有這樣才可以有效占領(lǐng)細分市場。OEM四、對子品牌的控制力不夠。 很多企業(yè)為了做大品牌輸出， 更多情況下已經(jīng)墮落成了，目的是賺取“名門”的高額加工費，這種純利益合作關(guān)系使得企業(yè)對于子品牌的控制權(quán)顯得漠不關(guān)心