第六章-組織設(shè)計——管理學(xué)(馬工程)ppt課件

1、第六章 組織設(shè)計,第一節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素,一、組織設(shè)計的任務(wù),組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容,二、組織設(shè)計的影響因素,一）環(huán)境,管理活動是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境,環(huán)境 復(fù)雜性,組織部門和崗位設(shè)置,環(huán)境 不確定性,組織結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計的影響因素,二）戰(zhàn)略,美國史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的,數(shù)量擴(kuò)大階段,地區(qū)開拓階段,縱向聯(lián)合開拓階段,產(chǎn)品多樣化階段,只

2、需要少量職能部門就能解決問題,需要建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合,建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題,二、組織設(shè)計的影響因素,三）技術(shù),伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù),二、組織設(shè)計的影響因素,四）規(guī)模,大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面,規(guī)范程度不同,集權(quán)程度不同,復(fù)雜程度不同,人員結(jié)構(gòu)不同,組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高,大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去,層級越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越

3、高,帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間,二、組織設(shè)計的影響因素,五）發(fā)展階段,1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有不同特征，同時面臨著不同風(fēng)險，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu),生成期,成長期,成熟期,衰退期,再生期,領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險,創(chuàng)業(yè)階段 規(guī)模較??； 權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中,各自為政,發(fā)展速度較快； 有機(jī)的組織結(jié)構(gòu) 組織的規(guī)范性提高,組織成長的動力在于授權(quán)； 組織規(guī)范化,控制風(fēng)險,繁文縟節(jié),大企業(yè)病” 組織協(xié)調(diào),組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展； 變革&合作,人才枯竭,三、組織設(shè)計的原則,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu),

4、一、組織結(jié)構(gòu)的概念,組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系,橫縱向工作任務(wù)分解,任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化,組織協(xié)調(diào),二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織,英國學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間,機(jī)械式組織,一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式 追求穩(wěn)定運(yùn)行中的效率,有機(jī)式組織,一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式 追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新,VS,二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織,二者特征比較,二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織,二者的適用條件比較,三、組織結(jié)構(gòu)形式,一）直線制組織,特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確

5、；有利于組織的有序運(yùn)行。 缺點(diǎn)：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求高。 適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織,三、組織結(jié)構(gòu)形式,二）職能制組織,特點(diǎn)：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。 缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng),三、組織結(jié)構(gòu)形式,三）直線職能制組織,特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的

6、適應(yīng)能力；降低決策效率；增加管理成本。 適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小企業(yè),三、組織結(jié)構(gòu)形式,四）事業(yè)部制組織斯隆&美國通用汽車公司,組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。 特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營”。 優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；容易滋生本位主義,三、組織結(jié)構(gòu)形式,五）矩陣制組織,特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合；任務(wù)完成后就解散；項目小組為臨時組織，負(fù)責(zé)人也

7、是臨時委任。 優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動性強(qiáng)；目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；通過異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。 缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差；多頭指揮；權(quán)責(zé)不對等。 適用于一些臨時性的、需要多個部門密切配合的項目,四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢,一）扁平化減少管理層級，增加管理幅度,四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢,二）柔性化,概念：通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時委員會或工作團(tuán)隊的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強(qiáng)組織機(jī)動性的一種趨勢。 方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強(qiáng)橫向溝通,四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢,三）無邊界化,在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營,四、

8、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢,四）虛擬化,1. 電子商務(wù)組織的虛擬化：通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價值；形成一個以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),2. 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的核心型組織形式,四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢,四）虛擬化,3. 市場鏈 將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的市場鏈（SST,第三節(jié) 組織整合,組織結(jié)構(gòu)確定后，

9、如何解決以下問題,如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響,組織層級內(nèi)、層級之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào),如何處理組織中同時存在的兩種不同類型的管理者直線和參謀的關(guān)系,組織整合,一、正式組織與非正式組織的整合,一）正式組織,兩個或兩個以上的人圍繞一個共同目標(biāo)并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社會要素組成的有機(jī)整體,一、正式組織與非正式組織的整合,二）非正式組織,獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體,霍桑實(shí)驗(yàn),一、正式組織與非正式組織的整合,正式組織和非正式組織的區(qū)別,一、正式組織與非正式組織的整合,三）非正式

10、組織與正式組織的整合,二、層級整合,一）管理幅度設(shè)計,當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度與管理層級成反比例關(guān)系 影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性,二、層級整合,二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán),最高權(quán)力者無法完成所有決策 分權(quán)（程序化決策,二、層級整合,二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán),二、層級整合,二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán),影響分權(quán)的因素包括,二、層級整合,三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題,授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力轉(zhuǎn)移；明確責(zé)任,二、層級整合,三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題,影響授權(quán)有效性的因素主要包括： 授權(quán)內(nèi)容：過多，影響管理者權(quán)威；過少，

11、不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐。 授權(quán)者的主觀態(tài)度：權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責(zé)任心等。 接受方的條件：與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心等。 隱含的獎勵：物質(zhì)+精神層面,二、層級整合,三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題,授權(quán)的原則,授權(quán)的目的是什么？期望達(dá)到什么效果,上級要給予充分信任 但信任也不等于放任,鼓勵并激勵下屬 有利于人才的培養(yǎng),三、直線與參謀的整合,一）直線與參謀的關(guān)系,三、直線與參謀的整合,一）直線與參謀的關(guān)系,直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系,三、直線與參謀的整合,一）直線與參謀的關(guān)系,直線管理人員與參謀人員之間的區(qū)別,三、直線與參謀的整合,二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因,直線管理人員與參謀人員之間產(chǎn)生矛盾的原因不外乎,三、直線與參謀的整合,二）直線與參謀的整合方法,慎重對待參謀的設(shè)置 提高直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模 重視參謀對工作的適應(yīng)性 重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部,三、直線與參謀的整合,二）直線與參謀的整合方法,2. 明確職責(zé)關(guān)系 明確各自的職責(zé)關(guān)系。 完善直線管理者與參謀的溝通機(jī)制,三、直線與參謀的整合,二）直線與參謀的整合方法,3. 授予參謀必要的