社會心理學(xué) 團體心理與行為課堂

1、第,9,章,團體心理與行為,第一節(jié),團體行為概述,第二節(jié),團體內(nèi)的溝通,第三節(jié),團體的合作與競爭,第四節(jié),團體決策,第一節(jié),1,定義,由相互依賴、相互影響的人組成,兩個以上,的集合，團體,成員間通常有,面對面的接觸或互動,例，球迷不是團體,球隊是團體,一,團體,學(xué)術(shù)名詞,組或隊、家庭、正式組織,日常概念,統(tǒng)計集合、觀眾群、群眾,組或隊、家庭、正式組織,定義,不同的學(xué)者有不同的主張,德國社會心理學(xué)家,盧因,勒溫,Lewin,認(rèn)為,團體成員之間的彼此,相互依存,是團體的本質(zhì)特征,美國社會學(xué)家,霍曼斯,George C.Homans,認(rèn)為,團體成員之間的,相互作用,是團體的本質(zhì)特征,美國社會學(xué)家,墨

2、頓,Robert,Merton,則認(rèn)為,除了上述因素之外，團體成員之間還應(yīng)該,相互認(rèn)同,并且,得到社會的認(rèn)同等等,2,團體的心理功能有三個方面,歸屬感,成員所具有的一種屬于自己團體的感覺，落葉歸根就是個人,歸屬感的體現(xiàn)。民族情感、家庭情感,認(rèn)同感,指團體成員對一些重大事件與原則問題的認(rèn)識與團體的要求,相一致，個體往往把團體做為自己社會認(rèn)同的對象。特別是情境不明,確時的重要參考依據(jù),社會支持,當(dāng)個體的思想、行為符合團體的要求時，團體往往會加以,贊許與鼓勵，從而強化這種思想與行為，得到團體的社會支持是個體,心理得以健康發(fā)展的重要條件。榮譽、個人重要性滿足,4,2020/4/14,注：工作中的群體必

3、須具備五項條件,1,群體是由不同個體所組成的，群體中的,每個人必須遵守群體的共同,規(guī)范,具有群體意識和歸屬感,2,群體成員之間存在一定的社會、工作關(guān)系，并,以共同的群體目標(biāo)為,其行為的導(dǎo)向,在工作行為和社會關(guān)系的基礎(chǔ)上個體之間彼此關(guān)聯(lián)、相,互影響,3,群體成員具有相關(guān)的活動意識,在行為和心理上都能夠認(rèn)識到他人,的存在,這種心理關(guān)系是工作群體的重要前提,4,屬于同一群體的成員,彼此有思想和感情上的交流,5,每個群體成員都能夠在群體中,找到一定的角色、地位，并在行為上,達(dá)到與角色的認(rèn)同,二,團體規(guī)范,1,團體規(guī)范定義,為了保證團體目標(biāo)的實現(xiàn)，團體本身必須有制約其成員,思想、信念與行為的,準(zhǔn)則,這種

4、要求團體成員必須嚴(yán)格,遵守的準(zhǔn)則就是團體規(guī)范,規(guī)范分為兩種,正式規(guī)范,用正式文件明文規(guī)定的、并由上級或團體的其他成員,監(jiān)督執(zhí)行的規(guī)范,非正式規(guī)范,是成員約定俗成的、無明文規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)俗、習(xí),慣等。不僅存在于非正式團體中，而且也存在于正式的團體中,6,2,團體規(guī)范的作用,保持團體的一致性,從外部制約著成員的思想、信念與行為方式,從內(nèi)部為成員提供了彼此認(rèn)同的依據(jù)，從而促使成員與團體保持,一致,提供認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則,團體規(guī)范往往能為成員提供衡量自己,與他人言行的同一標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)成為成員認(rèn)識事物、判斷是非,的共同心理參照系,規(guī)范的惰性作用,團體規(guī)范有時候也制約成員的努力水平，它要,求成員不能

5、表現(xiàn)得太好或太差，而是放在一個,適中的水平上,7,3,群體規(guī)范的形成,1,形成,在群體成員掌握使群體有效運作所必須的,行為的過程中逐步形成起來的,如：上班不打私人電話，吃飯在規(guī)定的時間,內(nèi)進(jìn)行，機器操作的規(guī)定等,4,決定群體規(guī)范重要性的因素,u,能促進(jìn)群體生存,u,能增加群體行為的可預(yù)測性,u,減少尷尬的人際關(guān)系,u,允許表達(dá)群體中心價值觀,三,團體凝聚力,1,團體凝聚力,團體凝聚力是指能使團體團結(jié)一致的,力量,它往往用,團體對成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來衡量,正性能量,得,負(fù)性能量,失,群體成員,之間,相互吸引,并愿意留在群體中,的程度,9,2,對團體凝聚力有影響的因素包括,n,需要

6、的滿足,n,團體目標(biāo),團體與個人利益的構(gòu)建,n,團體活動,吸引力,領(lǐng)導(dǎo)者,個人魅力）參與決策（民主）等,n,群體成員在一起的時間,n,加入群體的難度,加入群體越困難，凝聚力可能越強,n,群體規(guī)模,規(guī)模大，凝聚力??；規(guī)模小,n,性別構(gòu)成,異性群體高于同性群體,n,女性群體高于男性群體,n,外部威脅,群體受到外部攻擊，群體凝聚力會增強。但成員若認(rèn),為無法應(yīng)付外部攻擊，凝聚力就極難提高,3,凝聚力的作用,凝聚力與團體穩(wěn)定性,凝聚力越大對成員吸引力越大，其成員也越不,愿離開該團體，因而團體也越穩(wěn)定,凝聚力與成員的從眾行為,高的凝聚力導(dǎo)致人們對團體更高的從眾,凝聚力與成員的自尊,與凝聚力低的群體的成員相

7、比，凝聚力高的群,體的成員有更高的自尊心，同時表現(xiàn)出更低的焦慮,凝聚力與工作效率,凝聚力高的群體必須倡導(dǎo)高效時，工作效率才提,高；否則，凝聚力高的群體工作效率更低,4,凝聚力的測量（無共識,用對團體的喜歡程度來衡量團體的凝聚力,評價每一個成員，用評價平均數(shù)來指標(biāo),圖示,9-1,209,頁,11,第二節(jié),團體領(lǐng)導(dǎo),定義,是對團體行為與信念施加較大,影響,的人，他,們引發(fā)活動、下達(dá)命令、分配獎懲、解決成,員之間的爭論以及促使團體向著目標(biāo)邁進(jìn),兩種觀點,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或是執(zhí)行某項職能的人,兩種類型,任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)與社會型的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)袖：較有影響力的最高領(lǐng)導(dǎo)人,一、領(lǐng)導(dǎo)定義,二,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論,1,特質(zhì)

8、理論,Gibb,的特質(zhì)理論,1969,年,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì),身強力壯，聰明但不,能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信,Stogdill,的特質(zhì)理論,1974,年,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì),對所完成的工作有責(zé)任感；在追求目,標(biāo)的過程中熱情并能持之以恒；解決問題時勇于冒險并有創(chuàng)新精神,勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并忍受挫折等,13,Burns,的特質(zhì)理論,1984,年,Burns,提出了兩類領(lǐng)導(dǎo),交易型,組織中的合法權(quán)威，強調(diào)任務(wù),明晰、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,更多依靠獎懲手段,改變型,通過更,高的理想和組織價值觀激勵團體成員,能夠解釋社會變革和危機,時（少

9、數(shù)），穩(wěn)定時期（多數(shù)）未必如此,House,的魅力領(lǐng)導(dǎo)理論,1971,年,這,種領(lǐng),導(dǎo)能,依靠,自身的,影響,力改變,下屬,的行為,Bass,等人,1988,1993,年）用調(diào)查和訪談的方法，區(qū)分出了有魅力領(lǐng)導(dǎo)者,的四個特征,14,魅力,是指那些被下屬信任、看作楷模加以認(rèn)同并模仿的特征,激發(fā)動機,用各種手段激發(fā)下級的熱情和對預(yù)期目標(biāo)的理解,智力激發(fā),領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬重新檢查自己的信念和價值觀，并構(gòu)想,發(fā)展自身的創(chuàng)造性方法,個人化的考慮,領(lǐng)導(dǎo)者要能引起他人的注意，用不同的方式公平,地對待下級，經(jīng)常給下屬提供一些學(xué)習(xí)提高的機會,專欄,9-3,領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)（麥克利蘭,15,2,領(lǐng)導(dǎo)與下

10、屬交換理論,該理論強調(diào)下級在領(lǐng)導(dǎo)者影響力建立方面的作用問題,Hollander,認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)和下級之間的關(guān)系也符合社會交換原理,領(lǐng),導(dǎo)向下級提供好處，如指導(dǎo)、預(yù)見以及完成目標(biāo)的機會；而下級,通過使自己變得對領(lǐng)導(dǎo)的影響力更樂于接受來回應(yīng)之,Hollander,用,個人特異學(xué)分,對這種交換加以解釋，他認(rèn)為,特異學(xué)分,是指領(lǐng)導(dǎo)通過幫助團體達(dá)到目標(biāo)和遵從團體規(guī)范而獲得的人際影,響力,領(lǐng)導(dǎo)對團體的幫助越大，對團體規(guī)范遵從越多，他的特異,學(xué)分就積累得越多，他的影響力也越大,16,3,權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型,Fiedler,認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人因素與情境因素,之間的相互作用，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)與環(huán)境的匹配程度

11、決定著績,效。權(quán)變模型由四個部分構(gòu)成,其中一個方面與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān),其它三個方面與情境特征有關(guān),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由兩種領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：工作行為和關(guān)系行為,17,關(guān)系行為,是領(lǐng)導(dǎo)者,滿足被領(lǐng)導(dǎo)者心理需求,的領(lǐng)導(dǎo)行為,包括傾聽,鼓勵、表彰、表現(xiàn)信任、提升參與感、建立親和關(guān)系和歸屬感等,領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn),行雙向或者多向溝通,是關(guān)系行為的主要特征,工作行為,是指領(lǐng)導(dǎo)者,清楚地說明個人或組織的責(zé)任的程度,這種行,為包括,告訴對方“你是誰”（角色定位）、該做什么，什么時間做,在哪里做，以及如何做,從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的,單向溝通,是工作行,為的典型特征,教材）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo),Fiedler,

12、用,最不愿共事者量表”，讓領(lǐng)導(dǎo)評價團體中自己最不愿共事的人的,特征,18,低,中,高,情境控制程度,Fiedler,的權(quán)變模型,工,作,績,效,領(lǐng)導(dǎo)對情境的控制程度與三種情境因素有關(guān),領(lǐng)導(dǎo)與團體的關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力,任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo),好,差,4,路徑,目標(biāo)理論（略,5,成就動機理論,美國哈佛大學(xué)教授戴維,麥克利蘭通過對人的需求和動機進(jìn)行研,究，于,50,年代提出的。麥克利蘭把,人的高層次需求,歸納為對成就,權(quán)力和親和的需求,由于具有,不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與,動機有利于合理建立激勵機制,成就動機,是一個個體追求著個體價值的最大化，或者在追求自我

13、,價值的時候，通過方法達(dá)到最完美的狀態(tài),它是一種內(nèi)在驅(qū)動力,的體現(xiàn)，同時也能夠直接影響人的行為活動，思考方式，并且是,一種長期的狀態(tài),20,1,成就需要,爭取成功希望做得最好的需求,主要特點,喜歡設(shè)立具有,適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運氣獲得的成功,接,受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù),他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任,喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果,他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，了解自己是,否有所進(jìn)步。往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售等經(jīng)營活動,21,2,權(quán)力需求,影響或控制他人且不受他人控制的需求,權(quán)力需求較高的人,喜歡對

14、別人,發(fā)號施令,注重爭取地位和影,響力。他們常常表現(xiàn)出,喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于,提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講,他們喜歡具有競,爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，也會追求出色的成績。權(quán),力需求是管理成功的基本要素之一,麥克利蘭還將,組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個人權(quán)力,表,現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力，在工作中,需要及時的反,饋和傾向于自己親自操作,麥克利蘭提出,管理者把他的權(quán)力形,式建立在個人需求的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位,二是職位性權(quán),力,職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束,從體驗行使權(quán)力的過程中得到滿足,22,3,親和需求,尋求被他人喜愛

15、和接納的一種愿望,高親和動機的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想,這種交往會給他帶來愉快,喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希,望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感,有時，親和需求也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖,突的回避,麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧爾德弗的關(guān)系,需求基本相同。麥克利蘭指出,注重親和需求的管理者容易因為,講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織,效率下降,23,三,影響領(lǐng)導(dǎo)效能的其他因素,1,性別的影響,女性領(lǐng)導(dǎo)者傾向于民主和參與，人際技能較優(yōu)越,男性領(lǐng)導(dǎo)者比較喜歡獨裁，多數(shù)傾向任務(wù)取向的管理方法,2,文化的影響

16、,個人主義文化強調(diào)成就,集體主義文化強調(diào)教養(yǎng),24,第三節(jié),團體內(nèi)部溝通,巴納德在經(jīng)理人員的職能一書中給團體下的定義,是，團體是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它包含,三個要素,協(xié)作的意愿,共同的目標(biāo),信息的溝通,他指出：“在任何一種團體理論中,溝通,總是占據(jù)中,心地位，因為團體的結(jié)構(gòu)、邊界和范圍幾乎完全取決于溝,通技術(shù)。,一,溝通是團體系統(tǒng)的要素,26,2020/4/14,溝通,一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常性的活動,溝通的好壞決定著團體的方方面面，它是管理工作的基礎(chǔ)，是影,響個體、團體心理與行為的重要手段，是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng),常性的活動,美國學(xué)者明茲伯格,Henry Mintzberg,就此做過經(jīng)典性的實踐,

17、研究發(fā)現(xiàn),管理者有,50-80,的時間都花費在與其他人的溝通上,可見，了解和學(xué)習(xí)溝通的知識，提高和改善溝通的質(zhì)量，對于團,體管理工作的有效性是非常重要的?？梢哉f,它是團體良好運作,的先決條件,理發(fā)師帶了一個極其憨厚的徒弟，徒弟學(xué)藝三個月之后正式上崗,徒弟給第一個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說：“頭發(fā)留,得太長了?！蓖降軣o言以對，師傅在一旁笑著解釋,頭發(fā)長使你顯,得含蓄，這叫藏而不露，很符合你的身份。”顧客聽罷高興而去,徒弟給第二個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說：“頭發(fā)剪,得太短了?！蓖降苡譄o言以對。師傅在一旁笑著解釋,頭發(fā)短使你,顯得精神，樸實，厚道禮讓人感到干練。”顧客聽了欣喜而去,

18、27,理發(fā)師和他的徒弟,徒弟給第三個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，挑不出明顯,的毛病。一邊交錢一邊說：“理發(fā)時間太長了?！蓖降軣o語。師傅笑,著解釋,為首腦多花點時間很有必要，你一定聽說過進(jìn)門蒼,頭秀士，出門白面書生吧？顧客聽罷大笑而去,徒弟給第四個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，也不挑明顯,的毛病，一邊付款，一邊說：“動作挺利索,20,分鐘就解決問題了,為什么不做得再仔細(xì)一些？”徒弟不知所措，沉默不語。師傅笑了搶,答,如今時間就是金錢，頂上功夫速戰(zhàn)速決，為您贏得了時間,和金錢，您何樂而不為？”顧客聽了歡笑告辭,不管徒弟理得怎樣，也不管顧客如何挑剔，師傅總能說的顧客高,高興興，歡歡喜喜,2

19、8,閉店之后，徒弟怯怯的問師傅：“您為什么處處替我,說話？其實我做的連我自己都不夠滿意。,師傅慈祥的笑到,每一件事情都包含著正反兩個方,面，有多有錯，有利有弊,一句話可以說得人跳，一句話,也可以說得人笑。我之所以在顧客面前那樣對顧客來說是,討人家喜歡，因為誰都愛聽吉言，對你而言，即是鼓勵,又是鞭笞。因為萬事開頭難。我希望你以后把活做得更加,漂亮。,這就是,一個人不僅要會干，而且也要會說，不僅要,有手上功夫，而且也要有嘴上功夫,29,溝通,應(yīng)該包含這兩個方面，即它指的是“人與人之間通,過,某種形式,的,信息傳遞,達(dá)到,某種程度上的,彼此了解,1,成員發(fā)言的不平等性,所有的團體在溝通中都有一個共同

20、的特征：有些人說的話多，有些,人說的話少,二、團體溝通及特性,0,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,6,7,8,說,話,的,百,分,比,2,領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用,領(lǐng)導(dǎo)在團體中說的話最多，即使是在一個臨時組成的團體中，如果一,個人被指派為領(lǐng)導(dǎo)者，他（她）也會變成團體中最活躍的人之一。在,還未指派領(lǐng)導(dǎo)的團體中，溝通也能影響誰將能成為領(lǐng)導(dǎo)者,實驗表明：團體中，個體越主動參與，越有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)言的,次數(shù)是成為領(lǐng)導(dǎo)的必要條件（技能團體另論,32,2020/4/14,補充：有效溝通,人們自然就想到是使用語言來表達(dá)意,思。其是，溝通的形式是多種多樣的,其媒介絕不僅限于語言。而且，現(xiàn)實,的情況

21、是正相反，即,語言只承擔(dān)起一,小部分的溝通職能,根據(jù)美國學(xué)者梅拉賓的調(diào)查,語言只能進(jìn)行,7,的信息溝通,55,的信息是依靠,肢體語言,即面部,表情和姿勢進(jìn)行的,聲音、語調(diào)、語氣,這些看起來并不重,要的東西，竟承擔(dān)了,38,的信息溝通,語,言,7,聲音,38,臉部表,情和姿,勢,55,33,2020/4/14,可見,溝通的,視覺,效果大大,高于聽覺,效果,了解到這一情況我們就應(yīng)該明白，今后不要太相信自己的,語言所能完成的意思溝通任務(wù)，還要更加重視非語言形式,的溝通作用,另外，還要強調(diào)的一點是,信息被傳遞以后所達(dá)到的彼此,了解只是“某種程度上的”，即不可能有完全的溝通，百,分之百的了解和理解，只能

22、有部分的溝通,34,2020/4/14,溝通的聽覺效果：聲調(diào)的不同變化,1,這,不完全是我的錯,可能有其它的事是我的錯,2,這,不完全,是我的錯,只有部份是我的錯,3,這不完全是,我,的錯,我沒有過錯，該怪罪的是別人,4,這不完全是我的,錯,雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我,1,溝通的網(wǎng)絡(luò)形態(tài),圓型,所有成員的溝通機會均等，每個人只能與相鄰的人交流，不,能與其他人溝通,鏈型,兩端的兩個人只能與相鄰的一個人溝通，其他三人可以同,時與兩個人溝通,Y,型,端點的三個成員能和另一名成員溝通，中間兩人一名可與兩個,人交流，一名可與三個人交流,輪型,有一名成員可以與所有成員交談，其余四人只能與處在

23、中央的,這名成員交流,二、團體溝通,2,溝通對團體士氣與效率的影響,成員之間越能自由交流信息，他們的滿意感也將越高，能與所有其,他成員交談的人的滿意感最高。所以通過多種途徑加強組織內(nèi)部的,溝通對提高組織效率和團隊建設(shè)有著重要的意義,l,人際沖突的定義與分類,人際沖突,是指兩個或多個社會成員之間由于反應(yīng)或期望的互不相容性,而產(chǎn)生的緊張狀態(tài),人際沖突有兩種形式,零總和、非零總和沖突,零總和沖突是指在沖突中一方的收益是對方的損失，這種沖突完全是,競爭性的,非零總和沖突則是指一方的收益不等于對方損失的沖突，如“囚犯兩,難”情境就屬于這種沖突,三、沖突解決,38,2020/4/14,一）沖突的解決,過去

24、社會心理學(xué)家用一維空間,來表述沖突行為，即從競爭到,合作,近年來許多研究表明，這種看,法不能全面的反映沖突問題,其中，最著名的研究就是美國,管理學(xué)家托馬斯,基爾曼在,1976,年提出的,二維空間模式,可以組合成,五種處理沖突的策,略,妥協(xié)型,合作型,克制型,強制型,回避型,滿足別人,滿,足,自,己,處理沖突的二維空間模式,39,2020/4/14,強制型,我贏你輸,情況危機緊急，必須馬上做出決斷時；與自身利,益關(guān)系重大時；在手法上有,壓服和說服,之分,回避型,雙輸,既不滿足自己也不滿足對方（釣魚島）；或者有更重,要的事情亟待解決，顧不上的時候,當(dāng)認(rèn)識到自己無法獲勝獲益時,當(dāng)付出的代價得不償失時

25、,妥協(xié)型,不輸不贏,雙方為了在現(xiàn)有條件下獲益最大，都做出一定讓,步。時機對自己不利,避免問題復(fù)雜化,需要打破僵局時,克制型,你贏我輸,當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯了時；當(dāng)和平相處更重要時,當(dāng)問,題對于自己不存在實質(zhì)性利害關(guān)系，而對于他人是很重要的問題時,需要借機樹立良好聲譽時,合作型,雙贏策略,當(dāng)沖突的問題與雙方都有重大利害關(guān)系時；當(dāng)雙,方的實力地位平等時；當(dāng),雙方的利益取得需要依賴對方時,當(dāng)通過,雙方積極溝通，相互理解，集思廣益，有助于找到雙方都滿意的方,案時；出于感情關(guān)系的考慮時,40,2020/4/14,雙贏,策略采取的步驟,雙方共同定義問題，用充分的時間討論,不急于下結(jié)論,盡可能對問題加以具體陳述，而

26、,不是糾纏于抽象原則,對,目標(biāo)的輕重緩急要事先統(tǒng)一認(rèn)識,雙方合作找出可行方案。如果不可行，可由一方提出一個,雙方可接受的范圍框架，而,不是在一開始就假定一個方案,是最佳方案,假如方案可以實現(xiàn)使雙方利益最優(yōu)化，但對一方更有利,這一方,應(yīng)該提供對方以補償,使得雙方獲益均衡,41,2020/4/14,上述五策略對沖突解決的有效性,有人作過調(diào)查研究（伯克,R.J.Burke,1970,發(fā)現(xiàn),合作型策略,能有效地解決沖突問題,對,58.5,的沖突有顯,著良好的效果，無效率為,0,強制型策略,對,79.2,的沖突沒有效果,可見效果很不好,克制和回避,一般很少使用，使用后的效果也不好，沒有產(chǎn),生良好效果的案

27、例,效果不良的比率分別為,1.9,和,9.4,妥協(xié)型策略,有效果的占,11.3,沒有效果的占,5.7,可見還是雙贏策略最好,2,協(xié)商式溝通,最初立場,強硬的最初立場較有利,在協(xié)商中如何讓步,每次只做較小的讓步,使用“逐漸回報”策略,你讓一步，我讓一步,聲明自己愿意緩和，也請求對方讓步,表達(dá)誠意，并信任對方,前兩步奏效，相互讓步,注意：最初承諾時要給自己留有余地,42,2020/4/14,43,2020/4/14,3,利用中間人進(jìn)行溝通,中間人常常是中立的，并且雙方都能夠接受。中間人之所以能夠起到,這樣的作用,與中間人能夠使協(xié)商雙方保全“面子”有關(guān),在協(xié)商過,程中一旦雙方明確表達(dá)了自己的要求和立

28、場之后，就很難做出讓步,因為在相持階段任何形式的,讓步都將被看成“軟弱”的表現(xiàn),為了顧,全自己的面子，人們不太會去向他人做出讓步。而中間人的調(diào)解能夠,使沖突雙方在不失面子的情況下做出更大的讓步,44,2020/4/14,二）沖突的激發(fā)（沖突的制造,大多數(shù)行為學(xué)家和企業(yè)管理者在接受這樣的觀點,即有效的管理目標(biāo),并不是消除沖突，而是制造恰當(dāng)強度的沖突以獲得沖突的效益,當(dāng)團體或者團體,回避沖突時，則可能受到冷漠、遲滯、團體沉思及其,它不良傾向的困擾,事實上，團體失敗的原因更多的不是因為沖突太,多，而是沖突太少造成的,在經(jīng)濟全球化激烈競爭中，那些不支持、不鼓勵不同意見的團體將無,法生存下去,有許多大企

29、業(yè)的倒閉和經(jīng)營受挫，出現(xiàn)的一個,共同的毛,病都是：對變化反應(yīng)遲鈍,目前，有許多大企業(yè)團體都在激勵員工,向現(xiàn)有的系統(tǒng)挑戰(zhàn)，并鼓勵他,們的新思想,45,2020/4/14,例如,惠普公司,對持不同意見的人進(jìn)行獎勵,即使他們的想法最,后沒有被管理層采納,IBM,建立正式的系統(tǒng)，專門用來讓員工反映自己的不同,意見,員工們通過它向上級提出質(zhì)疑，而不會受到任何的,懲罰。如果問題得不到解決，該系統(tǒng)提供第三方進(jìn)行調(diào)節(jié),還有,荷蘭殼牌集團公司、通用電氣公司,等等,都在決策,過程中引進(jìn)吹毛求疵的提意見者,還有的團體,通過交換工作,來保持團體的活力。例如,馬里,蘭州州長,讓他的內(nèi)閣成員每年有一個月的時間交換工作,然

30、后根據(jù)自己的經(jīng)歷寫出報告和建議,46,2020/4/14,案例：沖突的積極作用,美國的光譜聯(lián)合公司,Spectrum Associates,創(chuàng)建于,1988,年，當(dāng)時是一家很小的軟件公司，年收入,僅,40.4,萬美元,可是短短,5,年間，公司總收入增長了,60,倍，達(dá)到,2500,萬美元,他們的創(chuàng)業(yè)者把成功歸功于他們的團體結(jié)構(gòu)方式，他們的,公司設(shè)計是為了激發(fā)沖突的,公司中,所有的生產(chǎn)團體和后勤團體都是相互競爭內(nèi)部,資源和外部市場的,他們試圖通過優(yōu)勝劣汰，使合格,的團體不斷成長，而劣質(zhì)團體則被淘汰,這里不是個體之間的競爭，而是,團體之間的競爭,所,以，并不是一場混戰(zhàn)。其實質(zhì)是在公司內(nèi)部創(chuàng)立了一,

31、群企業(yè),1,溝通的性別差異,男性注重地位與權(quán)威，表現(xiàn)自信和自豪，公務(wù)對話多，用“我,頻次高,女性關(guān)注人際和諧，用“我們”進(jìn)行親密交談，更謙和，愿意道歉,對非語言信號更加敏感,四、溝通的性別差異和跨文化差異,2,溝通的跨文化差異,第一，世界觀、人生觀和價值觀的差異,對對方的世界觀、人生觀和,價值觀都不了解和不接受時,是溝通難易程度變量的最困難的一端,如果說談?wù)摰脑掝}是關(guān)于武士道精神，日方是武士道精神的狂熱信,徒，而美方是武士道精神的強烈反對者，那么溝通破裂的可能性就,大；如果雙方都是女權(quán)主義者，那么在談?wù)撃信降葐栴}時，溝通,的順利程度就高,第二，思維方式的差異,思維方式因人而異，來自不同文化背

32、景的兩,個人之間差別就更大。中國文化強調(diào)中庸，西方文化強調(diào)具體個別,的分析思維,在跨文化溝通中，都傾向于認(rèn)為對方也用與自己同樣,的方式進(jìn)行思維,48,第三，溝通風(fēng)格差異,例如，當(dāng)美國人和中國人溝通時，美國人談話的直來直去，在中國,人看來是講話唐突；如果美國人對中國人的價值觀不了解，那么,中國人的含蓄會被美國人看作是沒有誠意,第四，不同的角色期待,中國的“官本位”，西方的“公務(wù)員,49,50,2020/4/14,美國管理學(xué)會的“良好溝通十戒,1,溝通前先澄清概念,2,檢查溝通的真正目的,3,考慮溝通時的一切環(huán)境情況,4,計劃溝通內(nèi)容應(yīng)盡量取得他人的意見,5,溝通時既注意內(nèi)容，也注意語調(diào),6,盡可

33、能傳遞有效的信息,7,應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促,8,溝通時不僅著眼于現(xiàn)在，還要著眼于未來,9,應(yīng)該言行一致,10,應(yīng)該成為一個“好聽眾,51,2020/4/14,哈佛管理提出,10,項有效溝通原則,1,了解自己的感受，學(xué)習(xí)自我溝通,2,查證別人的感受，注意信息的互動與反饋,3,不要強迫別人與你溝通，也不要太快放棄與對方溝通,4,同理不是同意，接納不是接受,5,不同不是不好，不同只是雙方不一樣,6,正面表達(dá)自己的意思，減少扭曲、偽裝、防衛(wèi),7,你認(rèn)為“對的”，對方不一定認(rèn)為是“對的”，對方,所采取的方法對他而言才是“對的”方法,8,留個機會讓別人說說他們的想法，留個耳朵聽別人的,說法，不要采取閉

34、關(guān)自守的態(tài)度,52,2020/4/14,9,溝通時要有感情，并能體會對方的感受，但也不是完全,感情用事而失去理性，若溝通時不了解雙方的感受，則,不能算是完整的溝通,10,不采敵對態(tài)度。發(fā)怒與敵對不同，告訴對方你對他發(fā)怒,可能無法與他溝通，但仍有溝通的可能；至于采取敵對,態(tài)度，如嘲諷、批評、譏笑等，就很難溝通了,最重要的是在溝通時要確實“聽到”、“聽懂”、“聽,完”對方的談話，并且在互動過程中要澄清自己所聽到,所了解的，與對方所表達(dá)的是否有偏差,第四節(jié),團體決策,團體決策,是對團體所面臨的問題，團體成員通過討論,協(xié)商，尋找解決方法，確定行動方案的過程,一）團體決策的過程,1,問題識別,2,問題診

35、斷,3,作出決定,一,團體決策,二）團體決策的規(guī)則,盡管在團體討論中，信息資源和團體規(guī)范的影響會作用于成員的判,斷，但是對決策團體本身來說，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī),則包括三個,1,一致性規(guī)則,在決策最終完成之前所有成員必須同意此選擇,2,優(yōu)勢取勝規(guī)則,當(dāng)某個方案被,50,的團體成員認(rèn)可時選擇該方案,3,多數(shù)取勝規(guī)則,在沒有一種意見占占優(yōu)勢時選擇支持人數(shù)較多的方案,三）團體決策的利弊,1,團體決策的優(yōu)點,1,有利于集中,不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問題,2,團體決策能夠利用,更多的,知識優(yōu)勢,借助于,更多的信息，形成更多,的可行性方案,容易,形成互補,3,團體能夠給決策過程,帶

36、來異質(zhì)性，增加觀點的多樣性,提高決策時,考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性,4,團體決策容易得到,普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實施,易得到各,部門的相互支持與配合,提高決策實施的質(zhì)量,5,團體決策有利于使,人們勇于承擔(dān)風(fēng)險,2,團體決策的缺點,1,速度、效率可能低下,鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，以,民主的方式擬定出最滿意的行動方案,可能陷入盲目討論的誤區(qū),之中,既浪費了時間，又降低了速度和決策效率,2,團體討論可能被少數(shù)人控制,成員在決策中處于同等的地位，充分,發(fā)表個人見解。但在實際決策中，很可能出現(xiàn)以個人或子團體為主進(jìn),行決策的情況,借民主名義實現(xiàn)專制決策,3,更關(guān)心個人目標(biāo)或部門利

37、益,如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫,存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務(wù)經(jīng)理則偏好于較,低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號,4,團體內(nèi)部,存在從眾壓力,5,責(zé)任不清,由于是大家共同做出的決策，出了問題無法追究具體人,的職責(zé)，“法不責(zé)眾,56,2020/4/14,二、團體極化現(xiàn)象,一）團體極化的含義,團體極化,是指個體參與團體討論時，由于受到團體氣氛的影響，會出現(xiàn),支持極端化的決策的心理傾向。這種團體決策極端化的傾向分為兩種情,況，一種叫冒險偏移，一種叫謹(jǐn)慎偏移,冒險偏移,如果團體成員中冒險激進(jìn)者較多，則團體所做出的決策就會比個人,決策更為激進(jìn)冒險,謹(jǐn)慎偏移,如果團體成員中謹(jǐn)慎保守者較多，則團體所作出的決策就會比個人,決策更為謹(jǐn)慎保守,2020/4/