人力資源管理ppt課件

1、1,人力資源管理,2,自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn),資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值,技術領先 專利保護 研究開發(fā)費用投入 技術更新 技術密集型生產(chǎn) 技術附加值,持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學習型組織 團隊合作,人力資源的競爭,技術資源和競爭,資本資源和競爭,自然資源的競爭,未來的市場競爭是人力資源的競爭,3,企業(yè)資源分析,4,常見的企業(yè)人力資源問題,有人忙死、有人閑死,高工資、低責任、沒激情,考核像演戲,想進的人進不了 想留的人留不住,同工不同酬,身份和貢獻，誰決定分配,5,人力資源問題的實質(zhì),

2、人的問題,企業(yè)的問題,員工的問題,老板的問題,人為什么要工作？ 人在什么情況下會努力工作,企業(yè)為什么要雇傭人？ 員工與企業(yè)是什么關系？ 企業(yè)應當如何使員工積極工作,什么人應該重用？ 什么人應該慎用？ 什么人應該棄用,以上這些重用、慎用、棄用的員工該由誰確定？ 怎樣確定,6,目錄,理論介紹,實務操作,1 總論,3 招聘,2 企業(yè)規(guī)劃,7 個人規(guī)劃,8 新進展,4 績效,5 薪酬,6 培訓,7,第一節(jié) 人力資源管理總論,8,1.1 人力資源管理的內(nèi)容,9,人力資源,10,人力資源,定義：是指存在于人體的智力資源，是指人類能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的，能為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的勞動者的各種能力的總

3、稱. 特殊性 具有使用價值和交換價值 經(jīng)濟資源 可以無限開發(fā)的資源 最重要的無形資源 創(chuàng)造利潤的主要來源,11,人力資源的特點,12,人才資源,13,人力資源的構成,14,人力資源管理,指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益,15,當代中國人力資源管理的主要問題,職業(yè)經(jīng)理人選拔,勞資關系,國際化人才短缺,關鍵人才頻繁流動,人力資源管理整合,基于能力/職位的管理,企業(yè)家,16,人力資源管理者扮演的主要角色,戰(zhàn)略家,人力資源管理專家,內(nèi)部咨詢者,監(jiān)督

4、者,商業(yè)伙伴,改革者,干預者,17,第二節(jié) 人力資源管理規(guī)劃,人力資源規(guī)劃案例,人力資源規(guī)劃它是什么？ 你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話： 總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。 你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？ 總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人,人力資源規(guī)劃案例,你：你雇傭什么人了嗎？ 總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個人。我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到

5、副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因為我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢？ 你：對另一個副總經(jīng)理你們做了些什么？ 總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔任這個職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中工程師和會計師在過去的三年中有80%的流動率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師,人力資源規(guī)劃案例,你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？ 總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進步。 你：你考

6、慮過一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？ 總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？ 問題： 1.你如何回答總經(jīng)理的問題？ 2.如果要你幫助這個公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作,2.1人力資源規(guī)劃的分類,人力資源規(guī)劃是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。 人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類： 總體規(guī)劃 總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi) 人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預算等作出總體的安排。 業(yè)務規(guī)劃 業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計

7、劃、老職工與老專業(yè)技術人員安排計劃、教育培訓計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃等,2.2人力資源規(guī)劃的制定,1人力資源規(guī)劃的制定程序 人力資源規(guī)劃的制定程序 一般可分為四個階段： （1）分析預測階段 主要是收集信息，分析資料，作出預測 （2）確立目標階段 目標分為“硬性”與“軟性”兩種 （3）實施規(guī)劃階段 企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應 的行動計劃來確保達到人力資源目標 （4）控制評價階段 主要是對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價,2人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務性規(guī)劃的制定 （1）人力資源總體規(guī)劃的制定 與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目

8、標、任務、指導思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明 有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明 內(nèi)外部人力資源需求與供給預測 在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施 （2）人力資源業(yè)務性規(guī)劃的制定 人力資源業(yè)務性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、培訓開發(fā)計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃等,2.3人力資源需求預測,人力資源需求預測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法 : 1德爾菲法 這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消

9、除心理因素的影響. 一般來說，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協(xié)調(diào)。當然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般認為專家人數(shù)以1015人為宜,2總體需求結構分析預測法 總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中 NHR -在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源 數(shù) P - 現(xiàn)有的人力資源數(shù) C - 未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù) T - 由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力 資源數(shù) 例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務 發(fā)展需要增加100人，但由于技術提高后可以節(jié)省25人，試預測3年后需要的人力資源數(shù)。 NHR=300+100-25=375人,3.人力

10、資源成本分析預測法 這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法 其公式為： 公式中：NHR 未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù) TB 未來一段時間內(nèi)人力資源預算總額 S 目前的人均工資 BN 目前的人平均獎金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 % 計劃年人力資源成本增加的平均百分數(shù) T 未來一段時間的年限,例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預測3年后需要的人力資源,4. 趨勢方程分析法 該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預測未來變化

11、趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學模型。當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預測未來的人力資源需求。 例如：某公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表8-1所示： 表8-1,假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需人數(shù) 根據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由下 式確定： 求得a = 465.98 b = 12.55 則 y = 465.98 + 12.55x 未來第三年所需人數(shù) y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人 未來第五年所需人數(shù) y = 465

12、.98 + 12.55(10+5) 655人,2.4人力資源供給預測,供給預測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。 1人力資源內(nèi)部供給預測 （1）管理人員接替圖 （2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 （3）馬爾可夫分析矩陣圖 2人力資源外部供給預測,1人力資源內(nèi)部供給預測 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預測方法有以下幾種： （1）管理人員接替圖 這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃,圖1 管理人員接替圖,2人力資源

13、外部供給預測 當內(nèi)部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種： （1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。 （2）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預測：如人口絕對數(shù)增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。 （3）科學技術發(fā)展?？茖W技術的發(fā)展對組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產(chǎn)業(yè)人力資源需

14、求量逐漸增加等,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團W公司,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W公司是先有一個核心企業(yè)，再由核擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。顧先生既是集團公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權力和決策機構。由集團正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商

15、和執(zhí)行機構，無決策權,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,在職能部門設置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應的主管副總兼任，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢

16、的組織工作。 跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導致矛盾時有發(fā)生,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,顧總經(jīng)理雖然只有小學文化，但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權分權問題。自W

17、公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報銷的財務票據(jù)都要由他簽審，導致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產(chǎn)占90，鎮(zhèn)政府只占10后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。 假如你是集團公司的人事總監(jiān)，如何解決這些問題,40,第三節(jié) 招聘,招聘案例,王小婭一位聰明、受人歡迎和見多識廣的機械工程師，于2004年6月畢業(yè)

18、于省屬重點工科大學，擁有工學學士學位。在畢業(yè)前的春季，她外出參加了很多工作面試，并認為這些面試多數(shù)是禮貌的，而且對于給自己和未來的用人單位留下一個彼此都很重要的事情上的良好印象是相當有益的。 因此，她對于參加一個她最想去工作的公司的面試抱有很大的期望，這個公司是綠都環(huán)境保潔公司。她一直對清潔環(huán)境抱有強烈的興趣，并堅信在綠都這種公司中工作，才能最好地發(fā)揮她的知識和能力，她認為，在綠都公司工作能使自己有一個成功的職業(yè)生涯，同時使世界變得更加美好,招聘案例,但是，面試對她來說卻是一個災難。當她走進面試房間時，就有五個人，包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經(jīng)理以及一位工程師開始鋪天蓋地地提問。她感覺這些

19、問題的主要目的是使自己犯錯誤，而不是尋找自己在工程技術方面能向公司做什么。提問從不必要的無禮貌問題（如果你是如此聰明的一個人，你為什么在大學時從事服務員工作？）到無關和性別歧視問題（你是否計劃安定下來并在任何時候很快開始家庭生活？）。面試之后，她分別與總裁和分管工程技術的副總裁會晤，話題幾乎全部集中在她的技術專長方面。她認為這些后來的會晤進行得非常好。但是，鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個事實，她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚,招聘案例,綠都公司提供的工作使她必須思考幾件事情。在她看來，工作本身是無可挑剔的她喜歡自己將要做的事情，喜歡這個行業(yè)以及公司的位置。并且，事實上公司總裁與其

20、他管理小組成員一樣，在后來的討論中表現(xiàn)的相當禮貌。她唯一想知道面試小組是否是制造緊張氣氛來觀察自己如何應付壓力，如果是，他們?yōu)槭裁催@樣做,招聘案例,問題： （1）你怎樣解釋王小婭經(jīng)歷的小組面試的性質(zhì)？此外，你認為這反映了公司的一個深思熟慮的面試策略，還是反映了公司管理方面的疏忽？ （2）如果你是王小婭，你會接受綠都公司的工作嗎？如果你沒有把握，是否尋求其他信息幫助你做決定，這些信息是什么？從哪兒了解得到？ （3）當你作為面試考官，在招聘該職位的求職者時，你將問些什么問題(至少五個問題)？用意何在,招聘案例,說明：王小婭所申請的應用工程師職位要求： 機械工程方面的優(yōu)秀技術技能；投身于環(huán)保事業(yè)污染

21、控制領域的工作精神； 很好地和自信地與有工程問題的客戶打交道的能力；愿意到全國各地經(jīng)常性出差；一個智力高和明智的人,46,3.1 招聘的組織與流程,47,招聘,企業(yè)為了發(fā)展的需要，在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位分析的要求，確定企業(yè)的崗位空缺計劃，通過在恰當范圍內(nèi)發(fā)布恰當?shù)男畔?，尋找、吸引那些有能力滿足空缺崗位需求又有興趣到本企業(yè)任職的潛在的合格候選者，并從中甄選出適宜人員予以聘用的過程,48,招聘的程序,招聘計劃的制定：確定招聘需求 招聘范圍的選擇：內(nèi)部招聘或外部招聘 招聘信息的發(fā)布 應聘人員的甄選 人員錄用與評價 甄選是主要環(huán)節(jié) 狹義的招聘一般指前四個步驟,49,招聘

22、原則,50,內(nèi)外部招募的比較,51,內(nèi)部招募的主要方法,52,外部招募的主要方法,53,3.2 簡歷,54,簡歷的作用,簡 歷,求職者,我想告訴你,我想了解你,企業(yè),我需要員工,我需要工作,55,簡歷的篩選,56,十秒鐘閱讀一份應屆畢業(yè)生簡歷,57,常規(guī)內(nèi)容,基本資料 姓名、性別、年齡 畢業(yè)學校、專業(yè) 聯(lián)系方式 教育資料 時間、學校、專業(yè),58,吸引人的內(nèi)容,個人愛好和技能 強項、具體、團隊項目和體育項目優(yōu)先 與眾不同的內(nèi)容 與眾不同的教育、生活、工作和實踐經(jīng)歷 最近的培訓 畢業(yè)實踐和畢業(yè)設計 了解和熟悉的工作領域的最新知識與工作技能 準確的自我評價 與工作要求相符的關鍵詞 反映申請者是否滿足

23、工作要求的形容詞和數(shù)量詞 在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程度的說明,59,3.3 面試與錄用,60,筆試,讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法 一般知識能力：社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度、記憶能力 專業(yè)知識能力：財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力 優(yōu)點：題目多（信度高、效度高），效率高，應聘者心理壓力小，成績評定客觀 缺點：無法考察工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理能力、口頭表達能力、操作能力 有效性：命題恰當、確定評閱計分規(guī)則、閱卷及成績復核 一般作為初次競爭（初試,61,筆試（

24、一般能力測試）題目示例,下面前兩方格里的數(shù)字是按一定規(guī)律相聯(lián)系的，請在第三個方格里填入一個數(shù)字。 _之于黑暗，好象白晝之于_ A.黃昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黃昏-月亮 E.黃昏-太陽 依邏輯觀點，下一個圖形是什么？ 下列第五個數(shù)字應該是什么？ 9 12 21 48 ？ 如果要起出已經(jīng)生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那么可以這樣做： A. 用一根鐵絲扎住釘套，用力拉 B. 用剪刀夾出來 C. 用斧頭幫助 D. 用牙齒咬出來,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ,62,電話面試,說話的聲調(diào)，抑揚頓挫、共鳴感，決定了你談話內(nèi)容可信度的84% 語音：高低、強弱、長短、音色

25、 語速：每分鐘60-100字,63,面試,應用直接對話方式進行的招聘甄選活動，主要用于考察應聘者的實際工作技能、行為傾向和人格特點 面試是一種特殊的面談，面談是組織中有目的、有計劃地通過兩人（或更多人）之間面對面的交互式談話和交流信息的過程 最常用的、必不可少的測試手段,64,內(nèi)容全面化,儀表風度 專業(yè)知識和技能 工作實踐經(jīng)驗 口頭表達能力 反應能力與應變能力 綜合分析能力 人際交往能力,自我控制能力與情緒穩(wěn)定性 工作態(tài)度 上進心、進取心 求職動機 業(yè)余興趣與愛好,65,答題要點,傾聽 良好的、強有力的、直接的目光接觸 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾 經(jīng)常說聲“是”或點點頭 應聘者最重要的

26、身體語言應當出現(xiàn)在問題發(fā)出之后的0.1秒內(nèi) 問題的答案不能是“Yes”or“No” 掌控時間 明確的結束信息,66,心理測試,心理測試是主試者使用事先編制好的標準化量表或問卷要求應試者完成，根據(jù)應試者完成的數(shù)量和質(zhì)量來判定其心理水平或個性差異的方法 一些特殊的用人單位常常以此來測試求職者的氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣、動機、智力、個性等心理素質(zhì),67,約翰霍蘭德的職業(yè)性向測試 假定你有一次坐飛機旅行，到了一片島嶼上空，飛機突然出現(xiàn)了問題，你不得不帶上降落傘迫降到以下6個島嶼中的一個，這六個島嶼分別生活著不同的人 俗話說，物以類聚，人以群分，你最愿意降落到哪個島上？每個同學都做一個選擇。我們繼續(xù)，假如

27、你第一個要降落的島嶼已經(jīng)人滿為患了，你的第二選擇是哪個島？如果第二個也滿了，你的第三選擇又是什么？請大家保留自己的選擇結果,68,美麗的島嶼,69,霍蘭德人格類型量表,70,情境模擬測試,編制與被試者擔任崗位實際情況相似的測試項目，在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題 測試其領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力 適合服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員，一般在招聘中高層管理人員中使用 分類：語言表達能力、組織能力、事務處理能力 優(yōu)點：多角度全面評價、可以直接上崗 內(nèi)容：公文處理模擬法/公文筐測試

28、、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法,71,第四節(jié) 績效評估與考核,小王的困惑,公司年終的績效考評結束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。 小王和小何是同時應聘進入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且，無論從學歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結果令小王產(chǎn)生了困惑,小王的困惑,這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件

29、事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領導，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？ 事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關系,小王的困惑,現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也

30、是這樣。因為自己過于關注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關系和工作質(zhì)量有什么關系呢？小王自認為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結果仍然很低呢？畢竟人際關系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應該適應公司的這種方式，改變自己的個性，還是應該考慮重新找工作的問題呢,小王的困惑,對績效考評結果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金

31、融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大，績效就一定低。 績效考評結束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？ 思考題： 1、為什么小王會得到這樣的績效考核結果？ 2、公司里其他員工對績效考核結果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？ 3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生,該讓誰下崗,最近，鴻達電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領導決定實行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當然，這種精

32、簡是暫時的，一旦公司業(yè)務回升他們還可以重新回來工作。但廠領導還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應當被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下,八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個月的平均情況,該讓誰下崗,八名職工的個人資料 羅 明 漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。 白宏圖 傣族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職8年。 貝玉琳 漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。 李 雷 漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。 王麗美 漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。 曹大勇 回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職4年。 沙寵德 漢族，39歲，離婚，兩個

33、孩子，大專畢業(yè)，任職7年。 魏文斌 漢族，42歲，已婚，無子女，大學肄業(yè)，任職9年。 請根據(jù)這些材料幫助該廠領導將這八名職工排出一個順序，最應當被精簡的排在第一位，其次應當被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程,4.1績效考評的作用,所謂績效考評，就是根據(jù)人事管理的需要，考評員工的工作結果及影響其工作結果的行為，表現(xiàn)和素質(zhì)特征的活動。 績效考評作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下,1為員工薪酬管理提供依據(jù) 2為員工職務調(diào)整提供依據(jù) 3為員工培訓提供依據(jù) 4為員工獎懲提供依據(jù) 5能幫助和促進員工自我成長,4

34、.2績效考評的內(nèi)容,績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進行考評。 德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。 能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學識、智能和體能等。 勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。 績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等。績與德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容,在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和

35、工作結果，具體內(nèi)容見表8-6,表 某國外企業(yè)績效考評內(nèi)容三要素樣例,4.3績效考評的方法,1員工比較法 員工比較法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，即對考評對象做出相互比較，從而決定其工作業(yè)績的相對水平。 2行為評價法 行為評價法是通過員工行為來考評績效的方法。 3工作成果評價法 工作成果評價法包括目標管理法與指數(shù)評估法,1員工比較法 這種方法一般有以下三種基本形式： （1）直接排序法直接排序法是根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。 （2）一一對比法一一對比法是將每個被考評者就某一考評要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等），與其他被考評者進行一一對比，較優(yōu)者為1，較差者為0，然后比較每個被考評者的得分，并排出次序。 （3）強制分配法強制分配法是根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員