珠寶行業(yè)激勵性薪酬體系有效設(shè)計(ppt 40頁).ppt

1、激勵性薪酬體系有效設(shè)計,有效設(shè)計薪酬激勵體系：目標(biāo),了解薪酬的各種形式以及特點 了解內(nèi)在報酬與外在報酬 了解 SBP 與 PRP 的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇 理解設(shè)計薪酬激勵體系的原則和目標(biāo) 掌握如何進(jìn)行設(shè)計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設(shè)計與管理 了解最新的薪酬設(shè)計理念 掌握股票期權(quán)操作設(shè)計的具體內(nèi)容,薪 酬 取 決 于 什 么 ,工作 績效,薪 酬,個人 能力,工作 表現(xiàn),發(fā)展 潛力,員 工 薪 酬 應(yīng) 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 中 的 比 重 應(yīng) 與 企 業(yè) 的

2、 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式 （從短期至長期） 基 本 工 資 獎 金 / 傭 金 津 貼 補 貼 福 利 保 險 股 權(quán) 股 票 期 權(quán),其中，基本工資的基本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 （Skill-Based Pay, SBP） 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 （Performance-Related Pay, PRP） 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資,內(nèi) 在 報 酬 與 外 在 報 酬,對于

3、知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。 企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來,組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機(jī) 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價,外 在 報 酬,是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的 報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、 有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等,內(nèi) 在 報 酬,業(yè) 績 掛

4、鉤 工 資（PRP,為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ； 工 資 范 圍 應(yīng) 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ； 業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結(jié) 果 與 工 資 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 ； 評 估 人 員 應(yīng) 有 熟 練 技 能 設(shè) 定 業(yè) 績 標(biāo) 準(zhǔn) ， 并 操 作 評 估 過 程 ； 組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ； 報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資

5、與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ； 經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理 人 員 應(yīng) 作 好 充 分 準(zhǔn) 備 針 對 業(yè) 績 指 標(biāo) 進(jìn) 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應(yīng) 對 困 難 決 策 問 題,經(jīng) 驗 表 明 ， 業(yè) 績 工 資 （PRP） 體 系 的 成 功 實 施 必 須 應(yīng) 滿 足 以 下 條 件,為 避 免 因 采 用 個 人 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 造 成 的 對 團(tuán) 隊 精 神 的 損 害 ， 組 織 可 結(jié) 合 采 用 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系,業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖,技 能 掛 鉤 工 資（SBP,

6、特 點 工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認(rèn) 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化 工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認(rèn) 可 上 ， 而 不 是 資 歷 能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （Win-Win） 企 業(yè) 能 達(dá) 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務(wù) 員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關(guān) 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣 員 工 能 從 認(rèn) 可 中 獲 得 認(rèn) 同 感 （ 內(nèi) 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進(jìn) 能 力,以職位為基礎(chǔ) （JOB-

7、BASED,以技能為基礎(chǔ) （SKILL-BASED,自90年代,工 資 類 型 及 其 特 征,人 員 有 效 激 勵,激 勵 相 容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標(biāo) 與 預(yù) 定 的 社 會 目 標(biāo) （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機(jī) 制 設(shè) 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 和 個 人 利 益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。 薪 酬 激 勵 必 須 同 其 他 的 激 勵 形 式 有

8、效 的 結(jié) 合 起 來 雙因素理論 激勵因素：成就、賞識、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。 保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。 兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象,時效性,合理性,公平性,適度性,有效激勵,有效激勵的內(nèi)容,理想激勵,事業(yè)激勵,精神激勵,物質(zhì)激勵,現(xiàn) 代 企 業(yè) 薪 酬 制 度 的 特 征 與 職 能,特 征 以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點 以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求 經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離 企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權(quán) 國 家

9、 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控,職 能 增 值 職 能 。 是 人 力 資 本 投 資 。 激 勵 職 能 。 核 心 職 能 。 保 護(hù) 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。 協(xié) 調(diào) 職 能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關(guān) 系 。 配 置 職 能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機(jī) 結(jié) 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。 補 償 職 能。補 償 在 勞 動 過 程 中 腦 力 與 體 力 的 消 耗 ， 使 勞 動 得 以 繼 續(xù),制 定 薪 酬 體 系 應(yīng) 遵 循 的 原 則,公 平 原

10、 則 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； Ip 個體對自己所作投入的主觀感覺； Oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； Io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。 外部公平性 / 內(nèi)部公平性 / 個人公平性 激 勵 原 則 B = f （P E） 表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù) 市 場 原 則 依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬 競 爭 性 原 則 與 經(jīng) 濟(jì) 性 原 則 薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，招到所需人才，同時也要兼顧人力成本 合 法 性 原 則 符合國家的政策與法律,設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 實 現(xiàn) 的 目 標(biāo),和 公 司 文 化 價

11、 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀 ； 同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結(jié) 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ； 與 市 場 化 有 效 結(jié) 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進(jìn) 人 才 ； 增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ； 能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術(shù) 人 才 ； 提 高 、 增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度,設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 考 慮 的 因 素,企 業(yè) 的 特 征 企 業(yè) 不 同 的 發(fā)

12、 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標(biāo) 欲 取 得 市 場 領(lǐng) 先 者 的 公 司 必 然 應(yīng) 該 是 一 流 的 薪 資 水 平 財 務(wù) 及 成 本 上 的 考 慮 公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 慮 公 司 行 政 支 持 的 服 務(wù) 能 力 管 理 上 的 考 慮 公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 慮 公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等,薪 酬 規(guī)

13、 劃 及 各 分 類 計 劃,薪 酬 策 略 與 政 策 的 選 擇,企 業(yè) 選 擇 確 定 薪 酬 策 略 包 括 兩 方 面 ： 確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？ 確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？ 企 業(yè) 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 體 化 ，因 此 ， 應(yīng) 包 含 ：

14、對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 加 以 明 確 界 定 確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模 式,確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu),不 同 級 別 、 類 別 人 員 的 一 般 策 略 對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利 對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應(yīng) 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權(quán) 、 股 票 期 權(quán) 、 虛 擬 股 權(quán) 等 對 于 銷 售 業(yè) 務(wù) 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ） 原 則 ： 激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 權(quán) 益 承

15、 擔(dān) 的 責(zé) 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱 拴 住 關(guān) 鍵 人 才 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關(guān) 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ” 員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮,確 定 薪 酬 水 平,確 定 薪 酬 水 平 的 根 據(jù) 崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析 同 行 業(yè) 水 準(zhǔn) 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料 行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度 確 定 薪 酬 水 平 的 原 則 同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為決定某一

16、報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。 工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對于個別員工的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予,薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 外 部 調(diào) 研 分 析,國 家 政 策 和 法 律 最低工資以及同工同酬等法律規(guī)定 市 場 薪 資 調(diào) 查 本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析 同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析 競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析 居 民 生 活 費 用 本 地 人 才 市 場 供 需 狀 況 公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性 公司各崗

17、位人員在市場中的供需狀況與職業(yè)需求彈性 當(dāng) 地 通 行 的 收 入 水 平 人們習(xí)慣橫比，同一行業(yè)在不同公司的收入不能相差太多 商 會 與 工 會 的 力 量,薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 內(nèi) 部 調(diào) 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 統(tǒng) 性 分 析 企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策 員 工 綜 合 狀 況 公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 狀 況 調(diào) 研 公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況 公 司 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 分 析 公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性

18、公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 比 較,企 業(yè) 薪 酬 體 系 設(shè) 計 運 作 程 序,工作設(shè)計 與分析,崗位評價,薪酬水 平確定,薪酬制度 的管理 和控制,企業(yè)員工人性分析 企業(yè)文化價值觀 公司戰(zhàn)略 人力資源政策,付酬原則 與薪酬 策略擬定,工作設(shè)計 職位描述與工作說明,應(yīng)用因素比較法 確定付酬因素 確定基準(zhǔn)崗位 將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序,調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況 公司支付能力分析 確立基本工資水平,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例 對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占

19、合理部分,薪酬的升降與調(diào)整 薪酬設(shè)計的成本控制 確定付酬方式,案例：基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計,職 能 等 級 工 資 基 本 介 紹 基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進(jìn)行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)服務(wù)、銷售、行政事務(wù)、操作等 每個職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等。可分為若干等 每個職等中分若干級（職級）。 最后形成職能等級工資。 （見下圖,基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計,職 等 示 意 圖,基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計,每等可劃6級。 根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5

20、級或7級、8級,職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似,設(shè) 計 程 序,職位 調(diào)查,設(shè)計管 理規(guī)則,確定 職級,確定 職等,職位 分類,職位 分析,通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查,建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是SKAs,依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族 進(jìn)行分類,確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求,同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級,職等、職級晉退、升降規(guī)則 考評規(guī)則 調(diào)整規(guī)則,職 能 等 級工 資 的 管 理,職 級 的 升 降 根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次

21、。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 ） 企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 職 等 晉 退 根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻(xiàn) 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次 職 等 要 嚴(yán) 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價

22、， 適 當(dāng) 引 入 心 理 測 評 技 術(shù) 。 防 止 管 理 學(xué) 中 “ 彼 德 效 應(yīng),職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點,激勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。 更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體 操作性好。 操作容易，雖然要進(jìn)行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進(jìn)行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復(fù)雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，根據(jù)專家建議，便可自己操作,職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點,配套性好。 能有效

23、地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺 有利于員工發(fā)展。 激勵了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑 適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。 最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開,職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點,沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義

24、要運用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY成本。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控 激勵效果的加大可以選擇 增加職級數(shù)，擴(kuò)大振幅 增加級差（相鄰職級之間的差額） 增加調(diào)整次數(shù) 規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率,工資等級制度的制定工資等級表的制定,工資等級 數(shù)目的確定,確定工資級差,工資等級線的確定,勞動復(fù)雜程度的高低 - 復(fù)雜程度高、差別大，工資等級數(shù)目可多設(shè)，反之則相反 勞動熟練程度的要求 - 要求高，可多設(shè) 工資正常運行的需要 - 需要經(jīng)常進(jìn)行工資升級，工資等級數(shù)目應(yīng)多設(shè)，反之則相反 工資級差的大小 - 一般是級差越大，升級間隔期就越長，等級數(shù)目可少設(shè)一些，反之則相反,確定工資等

25、級表的“倍數(shù)”（或“幅度”），即最高等級工資與最低等級工資的比值關(guān)系 確定級差百分比的變化方式，即各等級的工資數(shù)額之間以何種形式、規(guī)律逐級遞增。 - 等比級差 - 累進(jìn)級差 - 累退級差 - 不規(guī)則級差 計算出各等級的工資等級系數(shù) - 指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級工資的比值,主要是等級線的起點和等級線長短的確定 勞動復(fù)雜程度的高低 - 復(fù)雜程度高，起點等級應(yīng)高些，反之則相反 勞動負(fù)責(zé)程度的大小 -負(fù)責(zé)程度高，起點等級應(yīng)高些，反之則相反 勞動復(fù)雜程度與熟練程度差別的大小 - 復(fù)雜程度、熟練程度差別大者，工資等級線應(yīng)該長些，反之則相反 工資級差的大小 - 在工資等級數(shù)目一定的情況下，工

26、資等級線的長短應(yīng)與級差大小呈反向變化,工資等級制度的制定工資標(biāo)準(zhǔn)的確定,工資標(biāo)準(zhǔn)的 種類選擇,最低等級工資 標(biāo)準(zhǔn)的確定,工資標(biāo)準(zhǔn)的 結(jié)構(gòu)選擇,固定工資標(biāo)準(zhǔn) - 每一個工資等級只規(guī)定一個工資數(shù)額。 浮動工資標(biāo)準(zhǔn) - 每一工資等級規(guī)定23個工資數(shù)額，隨經(jīng)濟(jì)效益及個人貢獻(xiàn)上下浮動 工資標(biāo)準(zhǔn)種類的選擇應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)工資的作用、工資總額的構(gòu)成、工資升級的周期以及工資級差、經(jīng)濟(jì)效益與工資標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系密切程度等因素,最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ) 國家或地區(qū)頒布的最低工資標(biāo)準(zhǔn) 職員的基本生活費用需要 應(yīng)與最簡單、最不熟練的勞動能力水平、勞動成果相適應(yīng) 應(yīng)與公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要、負(fù)擔(dān)能力相適應(yīng) 市場勞動的供求

27、狀況 本部門、本公司原有的最低等級工資水平,單一型工資標(biāo)準(zhǔn) - 特點：一職一薪，同職同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增薪 可變型工資標(biāo)準(zhǔn) - 一職數(shù)薪，同職可不同薪 重合可變型工資標(biāo)準(zhǔn) - 一職數(shù)薪，同職可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)交叉，不同職亦可同薪,各等級工資 標(biāo)準(zhǔn)的確定,在最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)確定后，根據(jù)公式逐一算出各等級的工資標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額 公式： Bn=B1an Bn ：某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)； B1 ：最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)； an：某一等級的工資等級系數(shù),工資等級制度的制定技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的制定,用來劃分工作的技術(shù)等級，考核與評定職員的工作能力 技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容 應(yīng)知（專業(yè)理論知識） 應(yīng)會（技術(shù)能力與工作經(jīng)驗）

28、工作實例（典型工作項目的操作實例） 技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的制定過程 組成專門小組，對部門、行業(yè)、公司各工種、產(chǎn)品、工作進(jìn)行分類，編制技術(shù)卡片 根據(jù)分析結(jié)果，定出各類各級工作以及各級技術(shù)工人的“應(yīng)知”與“應(yīng)會”，確定“工作實例,將 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念,提供有競爭力的薪酬 使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來 吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工 重視內(nèi)在報酬 企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工 實行基于技能的工資 在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性 增強溝通交流 平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一 參與報酬制度的設(shè)計與管理

29、更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成,工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化,工 資 等 級 寬 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 資 等 級 線 延 長 ： 工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設(shè) 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則 在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 各 類 別 的 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 交 叉,特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 工 資 標(biāo) 準(zhǔn)

30、在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務(wù) 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升,優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向,股票期權(quán)方案設(shè)計,設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手： 股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇 期權(quán)的價值和授予數(shù)量 一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)