珠寶企業(yè)組織行為學(xué)專題講座(ppt 307頁).ppt

1、組織行為學(xué),主講 包政,組織行為學(xué)的基本命題,組織的均衡 組織存在價(jià)值與理由 組織的長期生存與發(fā)展 所謂“永續(xù)經(jīng)營,目錄,第一講 傳統(tǒng)組織理論的終結(jié) 第二講 對傳統(tǒng)組織理論的修正 第三講 現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生 第四講 現(xiàn)代組織理論的確立 第五講 組織決策理論 第六講 組織行為學(xué) 第七講 現(xiàn)代組織理論的發(fā)展 第八講 組織的存在價(jià)值 第九講 系統(tǒng)做事原則 第十講 組織的前途 第十一講 系統(tǒng)的效率,西蒙認(rèn)為,管理良好的組織，對達(dá)到重要社會目標(biāo)是有利的工具；它并不束縛成員。 重要的是如何擴(kuò)展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。 經(jīng)典理論很重視組織中的秩序，而忽視人的情感,本講義認(rèn)為,中國企業(yè)很重

2、視人的情感，所謂“情理法”，而不是“法理情”，忽視組織中的秩序,本講義的方法,從歷史與邏輯的角度研究組織問題 歷史-避免“教條主義” 邏輯-避免“經(jīng)驗(yàn)主義,傳統(tǒng)組織理論的終結(jié),第一講,自由競爭走向寡頭壟斷 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 價(jià)格戰(zhàn) 利潤率下降 降低工資標(biāo)準(zhǔn)、延長工作日時(shí)間 薩伊，資本主義制度的局限性,1、時(shí)代背景（1850年以后,工會運(yùn)動導(dǎo)致“勞工法”頒布 八小時(shí)工作制 最低工資標(biāo)準(zhǔn) 阻止利潤率下降的辦法是有效利用勞動力 機(jī)械工程師效率運(yùn)動 效率工程師協(xié)會成立,2、美國總工會成立（1886年,1888年湯制鎖制定“利益分享計(jì)劃” 通過勞動者合作可以提高利潤(節(jié)約原材料、工時(shí)利用率、改善作業(yè)計(jì)劃等) 把

3、這部分利潤拿出來分配:50%歸公司,30-40%歸勞動者,10%歸監(jiān)工 并用契約形式明確下來 實(shí)質(zhì)是超定額“獎金”分配,3、湯制鎖“利益分享計(jì)劃,1891年哈爾西制定“獎金提成計(jì)劃” 修正早期計(jì)件工資(按件計(jì)價(jià),上不封頂) 超標(biāo)提成獎金(提成1/2-1/3超標(biāo)部分) Rh=日工資 R=小時(shí)工資 Ha=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間(8小時(shí))的產(chǎn)量 Hs=超標(biāo)作業(yè)時(shí)間(按8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量推算,4、哈爾西“獎金提成計(jì)劃,Rh = RHa R （HsHa）/ 2or3,提成獎趨向遞減 避免集體怠工 Rh=日工資 R=小時(shí)工資 Ha=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間(8小時(shí))的產(chǎn)量 Hs=超標(biāo)作業(yè)時(shí)間(按8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量推算,5、羅萬的修正（

4、1892年,Rh = RHa R （HsHa）/ Hs,集體怠工”的根源是“勞資對立” 不可能單純依靠工資支付方式解決 “勞方”高工資收入 “資方”低勞務(wù)費(fèi)支出,6、泰勒“勞資兩利”(1895年,動作/時(shí)間研究，確定工作方法與內(nèi)容 根據(jù)工作客觀性，選擇與培訓(xùn)工作者 利益驅(qū)動，實(shí)行差別計(jì)件工資 設(shè)立人事職能工頭，進(jìn)行考核評價(jià)，提高工作效率，使勞資兩利 找到一個(gè)組織存在下去的價(jià)值與理由,7、泰勒的理想,有效動作必要時(shí)間 日標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量 標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件 差別計(jì)件工資,8、作業(yè)管理四原則,甲,乙,9、差別計(jì)件工資制,解決不滿與分配不公的基礎(chǔ)是： 確定一個(gè)工人一天應(yīng)該完成的工作量,目標(biāo)產(chǎn)量20件,支付率

5、（￥/件,產(chǎn)量（件,實(shí)踐的結(jié)果 1909年 引入 1911年 罷工 1913年 高潮 效率提高沒給工人帶來好處 造成不公正收入差異 把工人當(dāng)作機(jī)器附屬，無視人性 管理上的專制,10、威特吐溫兵工廠的實(shí)踐結(jié)果,政府勞資關(guān)系委員會主持召開“效率制度與勞動”的公證會 決定委托芝加哥大學(xué)教授 R.F.霍克斯做深入的調(diào)查研究 霍克斯從1915年1月至4月，對35家采用泰勒制的工廠進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，并訪問了一百五十多人 發(fā)表了著名的霍克斯報(bào)告,11、霍克斯報(bào)告,泰勒制的本質(zhì)是一種無視工人人格，不斷提高勞動強(qiáng)度的制度體系 對一流的熟練工人的工作方法、知識與技能進(jìn)行提練，形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法與作業(yè)期量 消除了熟練

6、工人與非熟練工人之間的差別，使所有工人如同機(jī)器的一個(gè)組成部分一樣，統(tǒng)一于生產(chǎn)作業(yè)過程之中 然而，這種制度體系客觀上促進(jìn)了“以科學(xué)技術(shù)取代經(jīng)驗(yàn)成規(guī)”的進(jìn)程,12、霍克斯報(bào)告的結(jié)論,科學(xué)理性 社會公理 現(xiàn)代組織理論,13、結(jié)論,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,組織的 可持續(xù)發(fā)展,傳統(tǒng)組織理論的終結(jié),對傳統(tǒng)組織理論的修正,第二講,1、產(chǎn)業(yè)社會的性質(zhì),泰勒制的追隨者認(rèn)識到，產(chǎn)業(yè)社會并非是一個(gè)純理性的世界 加爾布雷思夫婦在疲勞研究中發(fā)現(xiàn)，工人的心理狀態(tài)與工作效率之間存在著密切的關(guān)系 需要尋求新的理念，去修正科學(xué)管理的原理 ，把握工作者另一個(gè)未知的心理側(cè)面，一個(gè)非理性的情感側(cè)面 開始意識到“傳

7、統(tǒng)組織理論”或“科學(xué)管理原理”的內(nèi)在假設(shè)存在著缺陷,2、傳統(tǒng)理論的假設(shè)存在著缺陷,人的工作動機(jī)，歸根結(jié)底在于經(jīng)濟(jì)利益；人為經(jīng)濟(jì)利益的最大化而努力工作； 每個(gè)人都只是組織的一個(gè)構(gòu)成要素與工具；只能受制于組織，并按組織的命令與指示行事；任何人離開了組織的約束與激勵，都不可能有效地采取行動并產(chǎn)生積極的影響； 人的情感本質(zhì)上不具有合理性；人們往往受感情因素的影響，不能合理估量個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益；因此，必須排除感情因素的干擾； 決不允許組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)產(chǎn)生對立，必須使兩者的目標(biāo)達(dá)到一致等等,3、實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的起源,產(chǎn)業(yè)心理學(xué)起源于近代實(shí)驗(yàn)心理學(xué) 1879年德裔威爾漢姆.馮特（Wilhelm Wundt）47

8、歲 在萊比錫大學(xué)的孔維特的一個(gè)房間進(jìn)行“知覺的長度”實(shí)驗(yàn)，被認(rèn)為是世界上第一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室 成為心理學(xué)家必去的“麥加”，確立了實(shí)驗(yàn)心理學(xué) “知覺的長度”，尋找萬用的心理學(xué)原則 如聲音產(chǎn)生后，有意識反應(yīng)和反射式反應(yīng)，各需要多長時(shí)間 1880年至1900年，馮特親自指導(dǎo)200多名博士的論文，向歐美輸送人才,3、實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的起源,在美國各大學(xué)建立實(shí)驗(yàn)室，傳播其學(xué)術(shù)思想，心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室達(dá)26個(gè) “有意識反應(yīng)”概念的提出，使馮特的心理學(xué)引入了“有意識的精神過程”，把生理學(xué)與精神過程聯(lián)系起來了 心理學(xué)變成一門科學(xué)的時(shí)代已經(jīng)來臨，不同于“機(jī)械論者” “機(jī)械論者”排斥“內(nèi)省法”，認(rèn)為這是主觀的，不是科學(xué)的 心理

9、學(xué)的科學(xué)的方法，只能是神經(jīng)反應(yīng)式的，可謂“沒有靈魂的心理學(xué),實(shí)驗(yàn)?zāi)芊裉剿黛`魂？ 馮特后來認(rèn)為，實(shí)踐只能對意識的基本材料進(jìn)行探索；如感知、感覺與感情，以及它們之間的聯(lián)系 思想以及高級的意識過程，太過變化不定，不適合作客觀觀察的主體 馮特的理論，不是可檢測的龐大理論的自然發(fā)展，而是有序的教育計(jì)劃,4、實(shí)驗(yàn)心理學(xué),1884年高爾頓“人體測量實(shí)驗(yàn)室” 第一位智力測量者,5、測量者高爾頓,6、差異心理學(xué),馮特的門生J.M.卡特爾（J.M.Cantrell） 注意到一系列“刺激/反應(yīng)”實(shí)驗(yàn)結(jié)果，無法用一般原理作出合理解釋，原因是人的個(gè)體能力存在著顯著的差異 1894年后，他的“智力測驗(yàn)”（Mental T

10、est）在美國教育界流行起來 ，擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)界 運(yùn)用測量與統(tǒng)計(jì)分析的方法，證明了職務(wù)業(yè)績因人而異的內(nèi)在原因，是職務(wù)擔(dān)當(dāng)者客觀存在著的能力差異 主張，為了提高效率，必須不斷提高個(gè)人能力與職務(wù)擔(dān)當(dāng)要求之間的匹配程度，即任職的“適應(yīng)性,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性,7、產(chǎn)業(yè)心理學(xué),馮特的另一位高徒 H.繆恩斯坦波，從事降低產(chǎn)業(yè)災(zāi)害、甄選職工與提高業(yè)績等實(shí)驗(yàn) 1913年，發(fā)表了心理學(xué)與產(chǎn)業(yè)效率，為產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 基本命題： 1、為特定的職務(wù)，及其任職資格或條件，找到最合適的人選； 2、為每個(gè)工作者發(fā)揮能力與創(chuàng)造最佳業(yè)績，確定相應(yīng)的

11、心理學(xué)意義上的各種條件； 3、為使職工的工作心理狀態(tài)合乎整體利益，尋求各種外在刺激手段 繆恩斯坦波推崇“差異心理學(xué)”，否認(rèn)個(gè)體自主決策能力的絕對重要性,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,8、本能心理學(xué),W.詹姆斯（W. James），后來英國的W.麥道格爾 （William McDougall）主張，人乃至動物的行為由其目的與自主意識決定；盡管存在著目的不明、意識不清，以及行為結(jié)果背離目的等情況；但人與動物的行為，本質(zhì)上是“有目的”的活動； 強(qiáng)調(diào)人具有與生俱來的內(nèi)在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，對家庭的愛

12、，創(chuàng)造的沖動，好奇心，占有欲，結(jié)交的欲望，被承認(rèn)的欲望，正義感以及善與美等等；本能欲望并不受習(xí)慣或制度等外在因素影響與制約,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,9、本能心理學(xué)的應(yīng)用,1920年，O.戴德與H.C.梅特卡夫，發(fā)表有史以來第一本人事管理教科書 ； 認(rèn)為“本能”以“個(gè)性”（Personality）形態(tài)存在于組織之中，“個(gè)性”與本能欲望不同，個(gè)性是本能欲望在組織中的綜合反應(yīng)； “個(gè)性”具有兩方面特征，一是作為單個(gè)人對組織的要求或目的，二是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的而特有的整體協(xié)同意愿； 認(rèn)為

13、人事管理的目的，歸根結(jié)底，就是要提高生產(chǎn)效率與效果；然而，要達(dá)到這個(gè)目的，必須尊重個(gè)人的目的，滿足個(gè)人內(nèi)在的要求，從而，喚起每個(gè)人的協(xié)同精神； 這一切必須以“個(gè)性解放”為基礎(chǔ),對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個(gè)人動機(jī),現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,第三講,1924年，在芝加哥郊外的威斯坦埃萊克特利公司的霍桑工廠中，進(jìn)行著一項(xiàng)疲勞研究 測試照明方式及強(qiáng)弱對作業(yè)效率有何影響 ，包括改善作業(yè)條件，引入福利保健制度等等，結(jié)果工人還是不滿意，效率低下 于是，廠方動員了效率專家進(jìn)行調(diào)查，

14、以弄清其中的原因 效率專家采用科學(xué)管理的常用方法，先是進(jìn)行了動作研究與休息時(shí)間研究 后轉(zhuǎn)入照明度對疲勞影響的研究,1、霍桑試驗(yàn)的起因,試驗(yàn)從1927年11月起，至1932年4月止，歷時(shí)四年半，經(jīng)歷了三個(gè)階段 第一階段，繼電器組裝作業(yè)試驗(yàn)，1927年至1929年歷時(shí)兩年 第二階段，面談?wù){(diào)查，1928年至1930年，前后分兩次進(jìn)行，第一次面談?wù)?600人，第二次10300人，共37項(xiàng)內(nèi)容。主要調(diào)查職工對作業(yè)條件、監(jiān)督方式與工作有何不滿，結(jié)果發(fā)現(xiàn)職工的不滿包含著強(qiáng)烈的“情感”色彩 第三階段，機(jī)床配線作業(yè)試驗(yàn)，1931年至1932年，歷時(shí)半年,2、霍桑試驗(yàn)的過程,3、不滿因素及相互關(guān)系,工作條件 人際

15、關(guān)系 技術(shù)變化 公司制度,引起不滿的因素及關(guān)系,公司的社會地位,個(gè)人的地位,社會的要求,滿意/不滿,引起不滿的因素及關(guān)系,4、霍桑試驗(yàn)的結(jié)論,梅約以“產(chǎn)業(yè)心理學(xué)”理論為依據(jù)，對霍桑試驗(yàn)的一系列結(jié)果作出了理論解釋，于1933年發(fā)表產(chǎn)業(yè)文明中人的問題； 第一，認(rèn)為組織是人的集合，組織內(nèi)人際關(guān)系以及相互溝通、彼此調(diào)整態(tài)度與看法等非理性因素，比物理學(xué)意義上的理性因素更重要。 第二，強(qiáng)化監(jiān)督者協(xié)調(diào)溝通能力，強(qiáng)化人際關(guān)系訓(xùn)練，尊重工作者的意見，承認(rèn)他人的地位與作用，安撫人的情緒，提高人之間的歸屬感等，比調(diào)整作業(yè)條件更具有提高士氣與生產(chǎn)效率的決定意義。 第三，造就組織內(nèi)社會性協(xié)作態(tài)勢，比單純對組織進(jìn)行邏輯性

16、調(diào)整更重要,4、霍桑試驗(yàn)的結(jié)論,第四，尊重作業(yè)者的習(xí)慣與態(tài)度，進(jìn)而，尊重組織內(nèi)產(chǎn)生的行為規(guī)范，在此基礎(chǔ)上形成正式組織的行為規(guī)范，去約束全體成員；比單純依據(jù)生產(chǎn)、進(jìn)而經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯制定行為規(guī)范更有效；無論什么社會，都有賴于非理性的社會性規(guī)范的發(fā)展；產(chǎn)業(yè)理性邏輯妨礙了社會性規(guī)范的發(fā)展，從而，造成人們普遍的失落感，抑制了生產(chǎn)效率的提高。 第五，管理階層對于建立良好的人際關(guān)系或協(xié)作態(tài)勢，是至關(guān)重要的；這也是以往組織不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足組織成員人際關(guān)系方面的需要,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,組織理論的發(fā)展路徑,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個(gè)

17、人動機(jī),霍桑試驗(yàn)結(jié)論 組織的社會性,5、人際關(guān)系理論的提出,1941年，F(xiàn).J.洛思利斯伯格發(fā)表了著作管理與工作士氣，對霍桑試驗(yàn)結(jié)果，進(jìn)行了理論研究，確立了“人際關(guān)系學(xué)”的理論體系 認(rèn)為在大規(guī)模的經(jīng)營組織中，至少存在著兩套評價(jià)體系，一套是來自于經(jīng)營管理當(dāng)局的體系，另一套來自工作伙伴之間的體系 前者是由業(yè)績與效率這類可測量的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成 后者是由某種約定俗成的社會性行為規(guī)則構(gòu)成,5、人際關(guān)系理論的提出,由于兩套體系的基本出發(fā)點(diǎn)不同，前者是經(jīng)營管理當(dāng)局的意志體現(xiàn) 后者是人際和睦相處上的客觀要求 每個(gè)人都將受到兩套不同評價(jià)體系的不同評價(jià) 在對一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，兩套體系必然沖突 如何維持“最高的效率”與“

18、最大的協(xié)作”之間的平衡 如何維持人際關(guān)系從而協(xié)作意愿與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡 事情只能這樣，管理者必須正確把握生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的最低限度與人際關(guān)系上的最低要求,6、人際關(guān)系理論,組織內(nèi)部的溝通問題-依靠溝通使每個(gè)職工對組織經(jīng)營目標(biāo)，自覺地承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)；并依靠溝通去了解職工對作業(yè)方法與作業(yè)條件等方面所持有態(tài)度，以及人際間的具體情況。 組織內(nèi)部平衡維持問題-順應(yīng)職工要求與期望，因勢利導(dǎo)，造就或推進(jìn)職工在承擔(dān)職務(wù)過程中，采取真心實(shí)意的協(xié)作姿態(tài)。 個(gè)體適應(yīng)作業(yè)團(tuán)體的問題-對于那些難以適應(yīng)作業(yè)團(tuán)體的職工，要根據(jù)其具體狀況，采取相應(yīng)的手段與方法，予以幫助,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,組織理論的發(fā)展路徑,本能心理

19、學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個(gè)人動機(jī),霍桑試驗(yàn)結(jié)論 組織的社會性,人際關(guān)系理論 有效的協(xié)作,7、對人際關(guān)系理論的批判,R.本迪克斯認(rèn)為，不能把作業(yè)現(xiàn)場非正式組織的協(xié)調(diào)，與受傳統(tǒng)習(xí)慣強(qiáng)烈制約的人類社會中的調(diào)和相提并論 P.德魯克認(rèn)為，消除職工的恐懼心理，穩(wěn)定職工的情緒，從而激勵其內(nèi)在的工作欲望，這一觀點(diǎn)否定了以往理論上的錯(cuò)誤假設(shè)：人原本沒有工作欲望；霍桑試驗(yàn)結(jié)論沒有回答如何賦予職工以積極的工作動機(jī)；積極向上的工作動機(jī)，源于工作或職務(wù)；梅約等人偏向作業(yè)團(tuán)體或作業(yè)現(xiàn)場個(gè)體心理與情感關(guān)系，而輕視對人之間工作關(guān)系的研究；企業(yè)的任務(wù)不是創(chuàng)造抽象的幸福與滿足，而是生產(chǎn)具體的商品,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,

20、組織理論的發(fā)展路徑,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個(gè)人動機(jī),霍桑試驗(yàn)結(jié)論 組織的社會性,人際關(guān)系理論 有效的協(xié)作,有關(guān)的批判 正式組織關(guān)系,現(xiàn)代組織理論的確立,第四講,1、時(shí)代背景（一種信念,機(jī)械化/自動化 社會機(jī)構(gòu)化/職工社會化（分工協(xié)作體系的深化） 人格等級被否定 組織的力量，源于個(gè)人自由意志基礎(chǔ)上的協(xié)同行為,2、叔本華的“自由意志,自由意志所追求的滿足，永無止境 滿足是短暫的 滿足之后就是空虛與焦慮 自由意志本身就是痛苦,3、巴納德的“自律行為,盡管個(gè)人行為受“內(nèi)在心理因素”，如自由意志等支配；然而，個(gè)人心理的形成，取決于個(gè)人的經(jīng)歷，進(jìn)而取決于現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，以及相關(guān)外部環(huán)境因

21、素。因此，可以認(rèn)定個(gè)人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在“責(zé)任”與“能力”基礎(chǔ)上的自律行為。 每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動，往往會遇到各種障礙與制約，且超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力。于是，個(gè)人行為責(zé)任者必然要求與他人的合作，通過“協(xié)同”，克服障礙，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。“協(xié)同”就是為實(shí)現(xiàn)單個(gè)人不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而采取的一種“行為,4、巴納德的協(xié)同理論,個(gè)體行為在責(zé)任與能力基礎(chǔ)上的自律行為（自由意志與自我節(jié)制） 協(xié)同行為超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力，尋求與他人的協(xié)作 協(xié)同體系兩個(gè)以上的人的協(xié)同行為 正式組織基于個(gè)性活動的“非個(gè)性行為體系,5、從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系,如果這種“協(xié)同”發(fā)生在多數(shù)人之間，協(xié)同本身將構(gòu)成一種體系，即

22、“協(xié)同體系”。 由于在協(xié)同體系中的每個(gè)人，都具有各自的動機(jī)與目的，必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個(gè)體動機(jī)與行為所帶來的障礙。 這就意味著各種“社會因素”，比如行為規(guī)則、共同價(jià)值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生,6、從“協(xié)同體系”到“正式組織,每個(gè)加入?yún)f(xié)同體系的人，將不得不接受“協(xié)同上的制約”；協(xié)同體系中特定的“社會因素”也將對每個(gè)成員產(chǎn)生影響，使個(gè)人獨(dú)立人格有了“新”的側(cè)面，這就是按照協(xié)同體系，或協(xié)同成果的要求，重新塑造“人格”。 如果協(xié)同體系內(nèi)產(chǎn)生一種力量，能按整體目標(biāo)與成果的要求，調(diào)整每個(gè)人的動機(jī)與行為；在這

23、種情況下，協(xié)同體系就有了“正式組織”。 所謂正式組織，就是有目的、有意識地對兩個(gè)以上的個(gè)體行為進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同體系,組織并非是單純?nèi)说募?，而是基于人的個(gè)性活動的“非個(gè)性行為體系” 組織的存在價(jià)值與理由，就是要按共同的目標(biāo)，進(jìn)行有意識地調(diào)整，調(diào)整每個(gè)組織成員基于自身動機(jī)與目的的“貢獻(xiàn)行為,7、巴納德的“正式組織,現(xiàn)代組織理論的確立,組織理論的發(fā)展路徑,人際關(guān)系理論 有效的協(xié)作,有關(guān)的批判 正式組織關(guān)系,巴納德 協(xié)同理論,8、組織是什么,是人的協(xié)同活動體系 是由人的行為構(gòu)成的協(xié)同體系 是依靠內(nèi)生力量，有意識地協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動一個(gè)協(xié)同體系,9、組織的定義,是一種關(guān)系 是一種行為關(guān)系

24、是一種協(xié)同行為關(guān)系 是一種協(xié)調(diào)的協(xié)同行為關(guān)系,10、組織是或不是什么,組織是一種重力場或電磁場的構(gòu)成體 物體是環(huán)境或協(xié)作體系的一部分 物體不是組織的一部份,11、組織存在的根本,組織不是老板們掙錢的機(jī)器 協(xié)同作為一種“行為關(guān)系”，是組織存在與否的根本,人身依附 職業(yè)球星轉(zhuǎn)會 職業(yè)經(jīng)理人階層的產(chǎn)生,12、人為什么要加入一個(gè)組織,組織的內(nèi)在矛盾 權(quán)威 / 自治 獨(dú)立 / 從屬 支配 / 服從 老板炒員工的魷魚 員工炒老板的魷魚,13、正式組織的內(nèi)在矛盾,構(gòu)成各自愿意作出貢獻(xiàn) （貢獻(xiàn)的意愿社會性惰化誘因不足） 有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo) （共同的目標(biāo)組織與個(gè)人目標(biāo)環(huán)境） 彼此能夠互相進(jìn)行信息交流 （

25、信息的交流共同經(jīng)歷心靈的溝通,14、組織存在的三個(gè)必要條件,構(gòu)成組織的是人的貢獻(xiàn)意愿或協(xié)作意愿，而不是人手 個(gè)人行為的非個(gè)人化，才能予以協(xié)調(diào)，合乎組織的行為,14-1 三個(gè)必要條件-貢獻(xiàn)的意愿,個(gè)人作貢獻(xiàn)的意愿強(qiáng)度存在差異 組織中只有小部分人有著積極的貢獻(xiàn)意愿，所謂社會性惰化 這與組織的物質(zhì)與社會性誘因不足有關(guān)，產(chǎn)生普遍的不滿與不足 滿足感是主觀的、個(gè)性化的,14-1-1 貢獻(xiàn)意愿的強(qiáng)度,心理學(xué)的假說 犯罪現(xiàn)場假說 四個(gè)酒鬼老頭的故事,14-1-2 社會性惰化,非物質(zhì)的誘因（顯示優(yōu)越、威信、個(gè)人權(quán)力、獲得支配地位的機(jī)會） 基于某種理想狀態(tài)的誘因（個(gè)人技藝上的自豪，以健全感情為基礎(chǔ)的工作關(guān)系，有

26、挑戰(zhàn)性、有活力的工作，有效的組織） 2000年度MBA最佳教師獎（獎金或獎狀）-2000年度MBA最佳教師獎（獎狀，誤認(rèn)為禮品制造商,14-1-3 誘因列舉,提供各種誘因，需要高度發(fā)展的管理才能與領(lǐng)導(dǎo)技能 要求在不同時(shí)間、向不同成員提供組合的誘因,14-1-4 組織誘因不足的原因,必需有一個(gè)協(xié)作目的，協(xié)作意愿才能發(fā)展起來 否則無法要求個(gè)人如何作貢獻(xiàn) 無法預(yù)測未來的成果 無法告訴個(gè)人可望獲得何種滿足,14-2 三個(gè)必要條件-共同的目的,共同目的是外在的、非個(gè)人的、客觀的事物（盡管個(gè)人對它的解釋是主觀的） 共同的目的對個(gè)人來說沒有直接的意義（對個(gè)人有意義的是付出與回報(bào)關(guān)系） 個(gè)人目的是內(nèi)在的、個(gè)性

27、化的、主觀的事物,14-2-1 確立共同目標(biāo)的難點(diǎn),個(gè)人動機(jī)（或個(gè)人目標(biāo)） 生理、心理、社交、金錢、權(quán)力 組織動機(jī)（或組織目標(biāo)） 永續(xù)經(jīng)營、百年企業(yè)、與時(shí)俱進(jìn),14-2-2 組織與個(gè)人動機(jī)的差異,共同目的源于共識并形成信念（信息的不對稱如瞎子摸象） 組織的結(jié)構(gòu)、廣度與范圍取決于信息交流的深度與廣度，取決于心靈上的溝通，以及共同的經(jīng)歷 取決于信息交流的技術(shù)與能力，以降低內(nèi)部日益復(fù)雜化的溝通成本,14-3 三個(gè)必要條件-信息的交流,共同的概念 共同的語言 共同的經(jīng)歷 共同的價(jià)值觀 共同的信念,14-3-1 信息交流的難點(diǎn),組織的有效性，涉及組織的目的同外界環(huán)境的關(guān)系 組織的能率，涉及組織成員個(gè)人之

28、間的交換,15、組織存在的兩種充分條件,組織的活力在于成員貢獻(xiàn)力量的意愿 這種貢獻(xiàn)意愿，要求有共同的信念，確信共同目的可以實(shí)現(xiàn) 這種貢獻(xiàn)意愿，要求在共同追求中個(gè)人的動機(jī)得到滿足 組織的有效性是指“組織目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn) 組織的有能率是指“個(gè)人動機(jī)”滿足 組織為成員個(gè)人提供滿足，以維持協(xié)作體系的能力,16、“兩種充分條件”的關(guān)系,組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其程度 總體目標(biāo)是非個(gè)性化的/非人格的 總體目標(biāo)的選擇基于某種客觀真實(shí)性 必須被共同認(rèn)可，產(chǎn)生合力（具有微分意味） 最低限度的有效性（否則，協(xié)同體系瓦解） 有效性與能率有關(guān),17、有效性（Effectiveness,組織的能率與個(gè)人動機(jī)的滿足有關(guān) 能率就是

29、個(gè)體的能動性以及實(shí)際貢獻(xiàn) 能率大小與個(gè)人動機(jī)的滿足以及對協(xié)同的信念有關(guān) 物質(zhì)利益與社會利益的滿足（不滿/物質(zhì)的）（不足/社會的） 創(chuàng)造用于滿足動機(jī)的剩余 協(xié)同過程/交換過程/分配過程（動態(tài)的調(diào)整過程,18、能率（Efficiency,當(dāng)個(gè)人有能力克服環(huán)境的限制時(shí)協(xié)同不可能發(fā)生 當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制，或可望獲得更多剩余時(shí)協(xié)同過程發(fā)生,19、協(xié)同過程的產(chǎn)生,組織的存在，取決于“協(xié)同-貢獻(xiàn)-交換-分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡 協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻(xiàn)過程的持續(xù)，以及貢獻(xiàn)的強(qiáng)度 成員能否持續(xù)作貢獻(xiàn)，取決于貢獻(xiàn)與滿足之間的對等交換過程，即個(gè)人與組織的交換過程 這種交換過程就是價(jià)值的分

30、配過程,20、“組織存在”與“組織均衡,21、組織的核心命題,組織的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配 價(jià)值創(chuàng)造-誰創(chuàng)造了價(jià)值 價(jià)值評價(jià)-誰應(yīng)該獲得價(jià)值，以及的大小 價(jià)值分配-誰應(yīng)該分配多少價(jià)值 創(chuàng)造價(jià)值-以此激勵員工多做貢獻(xiàn) 保持一個(gè)組織“分配”與“貢獻(xiàn)”之間的均衡 組織中“可分配的價(jià)值”，包括機(jī)會、金錢、名譽(yù)、權(quán)力、地位、信息,企業(yè)價(jià)值鏈管理,人們在組織中進(jìn)行有意識、有目的的協(xié)作是常態(tài)（無所不在、難以避免） 并非有組織的努力都是成功的，這是一種錯(cuò)覺 成功的協(xié)作是無數(shù)失敗記錄中的極個(gè)別的特例 組織的不穩(wěn)定或短命的根本原因來自外界力量,22、對有效性與能率的限制,23、組織均衡的兩大難題,

31、難題之一，如何保持“協(xié)同、貢獻(xiàn)、交換與分配”過程的統(tǒng)一，如何保持價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配之間的內(nèi)在均衡 所謂面對復(fù)雜多變的人性，組織往往無法持續(xù)調(diào)動人的積極性 難題之二，如何克服外部環(huán)境的制約，以及超越競爭對手 所謂面對不確定的環(huán)境，組織往往是不穩(wěn)定或短命的,24、現(xiàn)代組織理論的兩大分支,突破外部環(huán)境限制-組織決策理論 保持內(nèi)部價(jià)值均衡-組織行為學(xué),現(xiàn)代組織理論的確立,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),巴納德 協(xié)同理論,現(xiàn)代組織理論 兩大分支,9、現(xiàn)代組織理論的兩大分支,兩大難題,馬斯洛等 組織行為學(xué),西蒙 組織決策理論,巴納德 協(xié)同理論,組織決策理論,第五講,

32、1、西方的科研精神,天體物理學(xué)的科研歷程 古希臘哲學(xué)家托勒密體系-正圓 第谷.布拉赫的觀察-橢圓 開普勒-公轉(zhuǎn)周期平方與太陽距離的立方成正比 牛頓-行星運(yùn)行周期的平方與軌道半徑立方成反比,2、對“行為”進(jìn)行科學(xué)研究,把行為研究納入科學(xué)研究領(lǐng)域 笛卡爾-人類行為可用科學(xué)加以解釋 斯賓諾沙（ 花13年時(shí)間，寫成倫理學(xué)16621675年）用幾何學(xué)方法，用“點(diǎn)-線-面”概念類比人的“思想-感情-欲望” ，進(jìn)行系統(tǒng)演繹，確立倫理學(xué)知識體系,3、“行為”概念對組織研究的影響,以往的組織理論” 忽視人的行為，其中只有少數(shù)人注意到“行為”問題，但只是單純地對待“行為”，把“行為”視同一種外在而非本質(zhì)的表現(xiàn)“姿

33、態(tài)” “人際關(guān)系學(xué)理論”把“行為”問題從屬于情感關(guān)系，所謂“行為關(guān)系” “現(xiàn)代組織理論”，把行為或“協(xié)同行為”看作是“一個(gè)組織”或“組織起來”的本質(zhì)特征，即沒有組織成員之間廣泛的“協(xié)同行為”，也就沒有“組織” “一個(gè)組織”能否存在，取決于組織成員間有無真正意義上的相互“協(xié)同,4、“組織存在”與“組織均衡,組織存在的實(shí)質(zhì)就是“組織均衡” 組織均衡的關(guān)鍵就是“條件與貢獻(xiàn)”的均衡,5、“條件與貢獻(xiàn)”的均衡,組織接受成員的貢獻(xiàn) 組織向成員提供條件,條件”源于組織目的實(shí)現(xiàn) “貢獻(xiàn)”源于個(gè)人目的實(shí)現(xiàn) 兩者均衡取決于組織的決策行為 （同時(shí)滿足個(gè)人與組織的目的） 難點(diǎn)在于如何使決策行為具有內(nèi)在的統(tǒng)一性（在個(gè)人

34、目的基礎(chǔ)上，按組織目的決策） 決策行為的統(tǒng)一性，關(guān)鍵在于管理,6、決策行為的重要性,面向未來的高層次決策基于“價(jià)值前提” “高層次概念性決策”難以按“事實(shí)前提”進(jìn)行,7、決策行為的前提,價(jià)值前提（Value Premise） 價(jià)值判斷/值或不值（現(xiàn)實(shí)合理性/令人滿意） 事實(shí)前提（Factual Premise） 事實(shí)判斷/對或不對（客觀正確性/完全正確,8、決策的兩種前提,窮盡各方案（受情報(bào)資料/時(shí)間限制） 把握各方案的結(jié)果（受知識限制） 比較各方案優(yōu)劣（受現(xiàn)實(shí)限制,9、以事實(shí)為前提進(jìn)行決策的難點(diǎn),決策過程合理性的關(guān)鍵在于管理行為 管理行為組織中決策過程的研究 確保決策價(jià)值前提的合理性 確保決

35、策等級體系的合理性,10、管理行為的重要性,決策等級體系/過程充滿矛盾 依靠溝通，建立共同的價(jià)值觀 （心理環(huán)境） 使目標(biāo)設(shè)置在合理限度內(nèi) 在合理限度內(nèi)對決策體系施加影響,11、決策價(jià)值前提的建立,12、價(jià)值觀（企業(yè)文化）的形成,價(jià)值觀是內(nèi)涵的假設(shè)系統(tǒng) 價(jià)值觀含而不露 共同價(jià)值觀必須經(jīng)過沖突形成 企業(yè)必須確立公理 企業(yè)必須從自身的存在價(jià)值中推導(dǎo)出公理 依靠公理進(jìn)行價(jià)值排序 依靠公理引導(dǎo)與約束全體員工,13、決策的等級體系,等級體系/過程（計(jì)劃層面決策/執(zhí)行層面決策） 等級體系的構(gòu)筑（決策機(jī)能的分擔(dān)） 等級體系的貫通（決策機(jī)能的完善,14、從巴納德到西蒙,主線是提供一套分析組織的概念框架（分析工具

36、） 這種概念框架簡明得便于應(yīng)用，同時(shí)又可精確地洞察錯(cuò)綜復(fù)雜的組織過程（安德魯斯語） 西蒙沿著協(xié)作行為、決策（選擇）行為的線路，把組織研究命題，推進(jìn)到了管理行為 從而開啟了組織行為學(xué)（OB）的大門 組織行為學(xué)又稱行為科學(xué)，探索主題是“組織的能率”代表人物，馬斯洛、麥格雷戈、赫茨伯格、利科特與阿吉里斯,組織行為學(xué),第六講,S.弗羅伊德的精神分析/ J.B.沃森的行為主義的缺陷 對人的心理研究，必須考慮人的情感、欲望與主觀訴求 需要層次理論（生理、安全、歸屬、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)） 核心觀念是自我實(shí)現(xiàn) Self actualization Self-realization,1、馬斯洛的需要層次理論,馬斯

37、洛觀察自己的孩子/頓悟人本主義心理學(xué) 人格的力量是每一個(gè)人成為工作狂 抹煞人格的內(nèi)在力量是不明智的 改變環(huán)境以適應(yīng)每一個(gè)人的成長與成就的需要 知識勞動本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的 “人本主義”心理學(xué),1-1 馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn),我們需要的不是改變?nèi)烁袢ミm應(yīng)統(tǒng)一的人文環(huán)境，而是充分發(fā)揮人格的內(nèi)在力量，使每一個(gè)人心甘情愿地努力工作。 工作狂,1-2 馬斯洛認(rèn)為,管理者應(yīng)象醫(yī)生一樣，按需要層次理論,去調(diào)撥人的行為 不是依靠等級權(quán)力，調(diào)控人的行為 根源在于對人的假設(shè)發(fā)生偏差（X 理論） 改變管理行為的關(guān)鍵是調(diào)整對人的假設(shè)（Y 理論,2、麥格雷戈的 Y 理論,只要具備一定條件，工作本身能給人帶來滿足，工作者也會承

38、擔(dān)責(zé)任,2-1 麥格雷戈認(rèn)為,工作積極性因素調(diào)查 滿意類因素/工作上的滿足/激勵因素 不滿類因素/難以滿足的因素/保健因素,3、赫茨伯格的雙因素理論,3-1 工作積極性因素調(diào)查（示意,實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 承認(rèn) 工作內(nèi)容 晉升 個(gè)人成長等,3-2 滿意類因素（激勵因素,企業(yè)政策與管理 監(jiān)督方式 人際關(guān)系 工資待遇 保障 工作作業(yè)條件等,3-3 不滿類因素(保健因素,只有通過工作本身才能調(diào)動積極性。 如果工作本身不能調(diào)動人的積極性的話，我們就沒有別的方法去持續(xù)地調(diào)動人的積極性,3-4 赫茨伯格認(rèn)為,組織的三項(xiàng)基本任務(wù)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）（維持內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行）（適應(yīng)外部環(huán)境變化） 取決于“組織與人”兩者在需求上的相互適

39、應(yīng),4、阿吉里斯的成熟理論,被動 主動 依賴 獨(dú)立 單一能力 多種才干 興趣多變 專心致志 服從 支配,4-1 個(gè)性成熟發(fā)展的傾向,個(gè)人增值 貢獻(xiàn)被承認(rèn) 參與決策 有作為 有成就 自由創(chuàng)造的機(jī)會 等,4-2 個(gè)性成熟的內(nèi)在需求,組織結(jié)構(gòu)趨向嚴(yán)密 森嚴(yán)的等級結(jié)構(gòu) 有序的工作流程 程式化的溝通體系 嚴(yán)格的規(guī)章制度等,4-3 組織成熟及內(nèi)在需求,直接影響到成員的受控程度（影響個(gè)性成熟） 導(dǎo)致不滿與個(gè)性上的緊張,4-4 組織與人的矛盾,權(quán)威/控制力量具有負(fù)面效應(yīng)（引起下屬反感，影響業(yè)績） 高業(yè)績管理類型的共同特征（組織成員具有良好的合作意愿） 每個(gè)成員都把自己當(dāng)作組織一員,5、利科特的管理類型理論,來

40、源于管理行為 不以“工作”為中心 而以“職工”為中心,5-1 良好合作意愿的來源,Organizational Behavior：OB） 起源于“人際關(guān)系”問題研究 受西蒙理論影響，展開對人的行為研究 70年代后，趨向?qū)M織中人的欲望、動機(jī)、 態(tài)度、認(rèn)識、激勵、群體行為與領(lǐng)導(dǎo)方式的 研究 并受人力資源理論的影響，產(chǎn)生完整的理論 體系,6、組織行為學(xué)的產(chǎn)生,確立了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，確立了人本主義企業(yè)的信念，確立了研究現(xiàn)代組織的工具即從組織中人的行為入手研究組織 其理論對后來管理學(xué)派的影響不斷擴(kuò)展，尤其是以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)展開研究的學(xué)者與企業(yè)家 其中有斯隆、錢德勒與德魯克 巴納德的偉大在于他的抽象思考

41、力對實(shí)踐的敏感，以及應(yīng)用理論于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)之中的本領(lǐng),7、巴納德的功績,現(xiàn)代組織理論的發(fā)展,第七講,現(xiàn)代組織理論的發(fā)展,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),德魯克 組織管理理論,現(xiàn)代組織理論 兩大分支,1、企業(yè)的性質(zhì),人是社會中的一員，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的一員，是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟(jì)組織，必須自律 必須依靠內(nèi)在組織的力量（決策與資源配置），突破環(huán)境的種種限制，去實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益 企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織就必然瓦解，企業(yè)不能滿足于個(gè)人工作上的動機(jī)，組織也必然瓦解 企業(yè)必須依靠管理，組織起來或者說建立一個(gè)組織 使企業(yè)處于組織狀態(tài)，即管理有效的組織 管理的對象就是一個(gè)組織,

42、2、管理的內(nèi)容,管理的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻(xiàn))行為，朝著共同的目標(biāo) 具體化為三項(xiàng)任務(wù) 具體化為三種機(jī)能 依靠三種管理機(jī)能完成三項(xiàng)管理任務(wù)，實(shí)現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一，保持組織的均衡,2-1 三項(xiàng)管理的任務(wù),使組織富有前途 使系統(tǒng)富有效率 使員工富有成就,2-2 三項(xiàng)管理的機(jī)能,經(jīng)濟(jì)機(jī)能 政治機(jī)能 社會機(jī)能,3、組織的前途,把企業(yè)置于有前途的成長軌道，是管理的一項(xiàng)最重要的任務(wù) 企業(yè)的命運(yùn)系于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度 “目標(biāo)”使企業(yè)與外部環(huán)境發(fā)生具體的聯(lián)系 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于有組織的“經(jīng)濟(jì)機(jī)能,4、組織前途與經(jīng)濟(jì)機(jī)能,企業(yè)依賴其經(jīng)濟(jì)機(jī)能，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益 經(jīng)濟(jì)機(jī)能的建立是客觀的 經(jīng)濟(jì)

43、機(jī)能具有外在適應(yīng)性與內(nèi)在統(tǒng)一性，即具有某種秩序 亞里士多德語，“所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序,5、經(jīng)濟(jì)機(jī)能,外在適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不可替代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)系 內(nèi)在統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效的競爭方式，以及內(nèi)在等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序 西爾斯的故事,5-1 西爾斯的故事,19世紀(jì)末，西爾斯為鐵路貨運(yùn)員 創(chuàng)辦店鋪業(yè)務(wù)，35萬/年 羅森華德開始郵售郵購業(yè)務(wù) 以農(nóng)民為顧客 根據(jù)農(nóng)民的特性，制定政策，即戰(zhàn)略與目標(biāo) 按戰(zhàn)略決定組織的原則，建立一組經(jīng)營活動，以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),6、政治機(jī)能與經(jīng)濟(jì)機(jī)能,企業(yè)必須克服時(shí)空上的障礙，確立經(jīng)濟(jì)機(jī)能 必須依靠權(quán)威，依靠制度性規(guī)范，依

44、靠政治機(jī)能，確立起等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序，確立經(jīng)濟(jì)機(jī)能 必須依靠政治機(jī)能，確保經(jīng)濟(jì)機(jī)能的有效運(yùn)行，確保工作的效率,7、系統(tǒng)的效率,工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率，源于組織成員普遍的承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力 取決于各級管理能否為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，并在責(zé)任基礎(chǔ)上行使權(quán)力 取決于各級管理者能否為下屬的成長，以及為下屬做好工作承擔(dān)責(zé)任 取決于各級管理者能否按社會機(jī)能的要求，確立起管理上的合法地位，確立起責(zé)任等級體系 確立起自我約束與自我激勵的規(guī)程與原則，維護(hù)政治機(jī)能的正常運(yùn)行,8、社會機(jī)能,成員間的工作行為關(guān)系，是一種社會關(guān)系，離開了社會機(jī)能，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)成員間的工作行為，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代尤其如此 必須不

45、斷擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)的開放度，導(dǎo)入市場競爭的法則，確立起組織的正義與成員的公心，確立起公正的價(jià)值觀基礎(chǔ)，并不斷提升公正的價(jià)值觀體系或評價(jià)體系 按共同的價(jià)值理念，確立系統(tǒng)做事原則，確立各項(xiàng)規(guī)章制度 使各級管理者在公開建立的制度性規(guī)范基礎(chǔ)上行使權(quán)力，所謂建立社會機(jī)能，防止政治機(jī)能的惡化,8-1 中國文化深層結(jié)構(gòu),系統(tǒng)有效一萬個(gè)要素-系統(tǒng)失效一個(gè)要素 普遍的“職業(yè)化責(zé)任”意識 韋伯-新教倫理與資本主義精神 / 天職 中國-自洋務(wù)運(yùn)動以來 / 世界級企業(yè)-文化優(yōu)勢-宗法 麻將文化 / 馬路文化 / 共享價(jià)值的心理約定 企業(yè)- “一壺永遠(yuǎn)燒不開的水” 南京的馬路,8-2 思科公司的啟示,IT信息技術(shù)支持下，確立

46、數(shù)量理性權(quán)威 以理性數(shù)量指標(biāo)（投入/產(chǎn)出），對每一個(gè)員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評估 信息就是控制 目標(biāo)與實(shí)際出現(xiàn)“偏差”，及時(shí)糾偏 并與獎金、工資、期權(quán)股票及時(shí)掛鉤 報(bào)酬收益高低相差100萬元 整個(gè)組織成為一部掙錢的機(jī)器 優(yōu)勝劣汰 加入企業(yè)的一般動機(jī)是獲取股權(quán)收益,8-3 激勵的杠桿,共同的追求 （沒有追求的物質(zhì)利益是無力的） 個(gè)人的物質(zhì)利益 （沒有物質(zhì)利益的追求是空洞的,9、社會機(jī)能與員工成就,使每個(gè)成員充滿熱情地服從管理協(xié)調(diào)，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，有賴于企業(yè)內(nèi)社會機(jī)能的健全 確保各級管理者在公正的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，使管理權(quán)不僅具有“目的”上的合法性，而且具有“行為”上的合法性 確保全體成員獲得公正的

47、價(jià)值評價(jià)與合理的價(jià)值分配，使公正感不斷復(fù)歸，使每個(gè)成員樂意為組織的目標(biāo)作貢獻(xiàn) 并依靠工作本身獲得成就感上的滿足，通過做好工作獲得晉升與人事待遇上的好處,9-1 “目的”上的合法性,資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn) 資本的可衡量性 資本主義的合理性 資本取得了管理上的合法權(quán)利,9-2 “手段”上的合法性,知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn) 知識的不可衡量性 知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的 是自我引導(dǎo)的 具有內(nèi)在人格上的成長需要 具有成就上的需要 管理權(quán)的行使必須合乎上述要求,10、德魯克理論的要點(diǎn),組織的存在價(jià)值,第八講,組織行為學(xué)的專項(xiàng)命題,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),德魯

48、克 組織管理理論,專項(xiàng)命題研究,組織的 存在價(jià)值,1、企業(yè)的目的與定義,人的存在價(jià)值，活著的本義，天賦人命 企業(yè)存在的價(jià)值與理由并非自然之天命 彼得.德魯克認(rèn)為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外，在社會之中。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x，創(chuàng)造顧客。 企業(yè)必須弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能夠存在下去的目的 依據(jù)存在的目的，給自身定義 確立企業(yè)的存在價(jià)值與理由,2、企業(yè)存在的價(jià)值與理由,個(gè)人、家庭、杭州致福電腦經(jīng)銷商、婚姻與職位）企業(yè)的存在價(jià)值與存在理由，由其“作什么貢獻(xiàn)，作多大貢獻(xiàn)”決定的 本田的“三喜歡”原則商學(xué)院“三滿意”原則改革、發(fā)展、穩(wěn)

49、定國家憲法步步高原則 1、造車者員工（顧客） 2、賣車者經(jīng)銷商（客戶） 3、騎車者消費(fèi)者（用戶,3、企業(yè)的使命,是對自己的終極目標(biāo)、對自己存在價(jià)值的規(guī)定，以選擇并適應(yīng)環(huán)境。 對自身生存發(fā)展目的，以及在產(chǎn)業(yè)社會中的“個(gè)性角色”定位。 這種定位是企業(yè)全體員工的共識與共同追求，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。 闡明組織的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。 一個(gè)企業(yè)是由名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的,3-1 企業(yè)使命的重要性,彼得.德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。 現(xiàn)代企業(yè)必須在戰(zhàn)略思考、使命定位方面多用些心思，因?yàn)樗瞧髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

50、的綱領(lǐng)和靈魂，是成功的立身之本。 斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動態(tài)過程,3-2 使命例舉,波音公司的使命是“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為航空工業(yè)的先驅(qū)”； 通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”； 摩托羅拉公司的使命是“以公平的價(jià)格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會,3-3 使命的形成,圣西門解釋資產(chǎn)集聚與集中的力量 圣西門同胞兄弟薩伊提出企業(yè)家的概念，創(chuàng)立資本創(chuàng)造價(jià)值的哲學(xué)體系 19世紀(jì)中葉，比埃爾兄弟創(chuàng)立商業(yè)銀行 商業(yè)銀行的使命是， “指導(dǎo)社會流動資產(chǎn)投向,并使企業(yè)成為有意

51、識的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者” 成為歐洲大陸商業(yè)銀行體系的范本 南北戰(zhàn)爭后又漸傳到美國，推動了投資銀行家走向產(chǎn)業(yè)的開發(fā),3-4 使命與天道,有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時(shí)，回答說，沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。 正虹科技，正虹綱領(lǐng)系統(tǒng)提出正虹科技的使命，慎重向全社會作出正虹科技的承諾，表達(dá)正虹科技要順應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的方向，成為湖南省區(qū)域經(jīng)濟(jì)的推動者，幫助和帶動區(qū)域經(jīng)濟(jì)內(nèi)千百萬農(nóng)民走上集約化、健康致富的道路，成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化工程的示范者與標(biāo)準(zhǔn)的制定者，以及資源的組織者與整合者，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鍛造者。 所謂順應(yīng)天道，“天不變、道也不變,德魯克認(rèn)為，必須找到通向偉大成功或成就的

52、企業(yè)使命；使命使一個(gè)企業(yè)找到了廣闊的空間與利潤來源。 通過確立使命，把握規(guī)律，抓住根本，加上積極思考與行動，不斷實(shí)踐，循序漸進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)成功,3-5 天道與規(guī)律,4、從使命到價(jià)值觀,要把使命具體化為價(jià)值理念或價(jià)值觀 企業(yè)的核心價(jià)值理念是成系統(tǒng)的； 所謂系統(tǒng)的價(jià)值立場或價(jià)值主張； 系統(tǒng)地回答企業(yè)是什么？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命？企業(yè)是誰的？如何處理企業(yè)與員工的關(guān)系？等等,4-1 價(jià)值觀例舉,福特汽車的價(jià)值觀是“誠實(shí)與正直”； IBM的價(jià)值觀是“力求讓顧客滿意”； 索尼公司的價(jià)值觀是“尊重、鼓勵每個(gè)人的能力與創(chuàng)造力,4-2 索尼公司的理想,井深大認(rèn)為建立公司的理想或目的與追求是， 建立一個(gè)工作場

53、所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新的樂趣； 從事積極的技術(shù)和生產(chǎn)活動，為重建日本國和促進(jìn)民族文化而奮斗； 把先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中去； 不忘員工對于社會的使命，按自己的意志工作； 成為30年來一直引導(dǎo)公司前進(jìn)的力量,4-3 華為的核心價(jià)值觀或使命追求,追求） 在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。 （員工） 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是最大的財(cái)富。 （利益） 在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體,4-4 中國移動通信的使命,創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。 這一使命是順應(yīng)時(shí)代的潮流，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展趨勢，確立自己的使命。 在更高的學(xué)理上把握了通信社會大勢，足以引導(dǎo)我們進(jìn)入快速成長的軌道；足

54、以激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情,企業(yè)的使命是創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。 企業(yè)價(jià)值觀是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。 企業(yè)的經(jīng)營宗旨是追求客戶滿意服務(wù)。 企業(yè)精神是改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作。 企業(yè)的服務(wù)理念是溝通從心開始,4-5 中國移動通信的理念體系,中國移動通信順應(yīng)時(shí)代的潮流，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展趨勢，確立自己的使命，創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；這一使命是在更高的學(xué)理上把握了通信社會大勢，足以引導(dǎo)我們進(jìn)入快速成長的軌道；足以激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情。 任何企業(yè)必須把自己的使命落到實(shí)處，落實(shí)自身的存在價(jià)值與理由。中國移動通信的存在理由或產(chǎn)業(yè)地位的獲取，以及我們中

55、每一個(gè)成員的職位獲取，是由“價(jià)值貢獻(xiàn)”決定的。我們的企業(yè)價(jià)值觀就是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。我們必須遵循自己的價(jià)值承諾，處理好各種特定的社會關(guān)系或職務(wù)關(guān)系，持續(xù)貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值。 為社會和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須落實(shí)在我們的日常經(jīng)營活動中去。把市場作為整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動力，在爭奪市場和追求客戶滿意的過程中，尋找到服務(wù)顧客、創(chuàng)造價(jià)值,4-6 詮釋理念體系,的機(jī)會，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營宗旨，統(tǒng)一于追求客戶滿意服務(wù)。 任何企業(yè)都必然受到各種資源與條件的限制，如何持續(xù)地保持價(jià)值創(chuàng)造的能力，最終取決于一個(gè)企業(yè)的精神，取決于一個(gè)企業(yè)能否運(yùn)用文化的力量，能否把企業(yè)文化作為最高層次的管理，完成精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。中

56、國移動通信信奉的企業(yè)精神就是改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作。 只有通過溝通，才能形成共同的信念，產(chǎn)生普遍的協(xié)同行為，持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，為顧客提供滿意服務(wù)；共同的價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)歷，使我們以及顧客心心相印，有了共同的語言與信念，為溝通的有效性建立基礎(chǔ)；這就是企業(yè)的服務(wù)理念溝通從心開始,4-7 詮釋理念體系,5、和君創(chuàng)業(yè)的核心理念,構(gòu)建一流智力平臺，幫助顧客創(chuàng)造未來！ 我們致力于成為具有管理咨詢+投資銀行雙重專業(yè)能力的綜合性咨詢公司! 我們致力于推動中國企業(yè)管理升級，造就一代職業(yè)經(jīng)理人！ 我們致力于成為中國管理咨詢業(yè)升級換代的領(lǐng)導(dǎo)者,5-1 使命,和為貴”，我們的成功來自于部門間、同事間的相互承諾

57、與支持，以及由此確立并不斷提升的獨(dú)特文化與共享價(jià)值觀。 “智為上”，我們的成功來自于深謀遠(yuǎn)慮的領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的專業(yè)水準(zhǔn)與創(chuàng)新精神，以及由此組織起獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)營模式。 “信為本”，我們的成功來自于完全的顧客滿意，以及吸引各類專業(yè)人才，并提供自我實(shí)現(xiàn)的舞臺。 “勤為力”，我們的成功來自于知識智力平臺的不斷強(qiáng)化，以及員工心態(tài)、勤奮、責(zé)任感，以及持續(xù)成長的愿望,5-2 信念,我們致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵員工發(fā)展，達(dá)到個(gè)人職業(yè)生涯可能的高深境界。 我們珍視員工的思想、背景與多元性經(jīng)歷。 我們把組織起來的員工，看作核心競爭力的來源,5-3 員工,我們自身存在的理由與發(fā)展的原動力是為顧客提供價(jià)值。 我們通過

58、與顧客結(jié)成伙伴關(guān)系，更好地理解顧客的現(xiàn)實(shí)與真正的內(nèi)在需求，為顧客提供基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案，以及專業(yè)性對策,5-4 顧客,我們相信知識工作者的成長本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的。 我們珍視每一個(gè)員工正直的品格、創(chuàng)造性的天賦、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在沖動以及個(gè)性上的自由意志。 我們通過有效的管理，為人格自然力量的釋放設(shè)計(jì)組織通路，不斷激勵全體員工為共同事業(yè)做貢獻(xiàn),5-5 信任,我們以團(tuán)隊(duì)的方式展開工作，每個(gè)員工通過團(tuán)隊(duì)的成功獲得個(gè)人的才干與地位。 我們按團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)展開協(xié)同，互相激勵，互相提供智慧，不斷提升協(xié)同效應(yīng)與效果。 我們通過團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力，謀求組織的力量，滿足顧客需求，確立品牌地位,5-6 團(tuán)隊(duì),我們以

59、不斷開放的心態(tài)，整合產(chǎn)業(yè)社會的資源，謀求快速成長。 我們以不斷深化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，捕捉產(chǎn)業(yè)社會的高端機(jī)會，謀求跳躍式成長。 我們以不斷強(qiáng)化與顧客的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提供深層次服務(wù)，謀求可持續(xù)成長,5-7 成長,我們竭力確立與強(qiáng)化決策程序，以及決策的共同價(jià)值前提，不斷提高決策的理性，以及抵御市場誘惑的能力。 我們依靠有效的決策，使共同事業(yè)始終處于戰(zhàn)略狀態(tài)與組織狀態(tài)，不斷提高競爭能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力,5-8 決策,我們努力創(chuàng)造利益共享的機(jī)制，發(fā)育責(zé)任共擔(dān)的現(xiàn)代組織體系。 我們努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過程的發(fā)生與發(fā)展。 我們信仰工作過程中知識的分享與智慧的愉悅。 我們推崇工作過程中相互欣賞與

60、彼此提攜,5-9 參與,我們以自己的行為，為產(chǎn)業(yè)社會活動提供商業(yè)倫理上的示范。 我們以不斷提高的精神境界，來規(guī)范組織與個(gè)體的行為，拓寬事業(yè)成長的空間。 我們以不斷規(guī)范的行為，來防止組織的壞死與個(gè)性的惡化,5-10 規(guī)范,6、經(jīng)營戰(zhàn)略（愿景,資本市場的價(jià)值概念 5000萬營業(yè)額 500萬凈利潤 對資本市場而言，該企業(yè)是價(jià)值10000萬元的“掙錢機(jī)器” 資本所有者出資1000萬，只能獲取10%的股權(quán) 20個(gè)員工就可以按2：8的比例，成為年薪百萬的要員 20%為工資與獎金，80%為股權(quán) 與IT 對接之后，進(jìn)行第二次資本運(yùn)作及上市,6-1 愿景釋義,系統(tǒng)做事原則,第九講,組織行為學(xué)的專項(xiàng)命題,組織理論