轉(zhuǎn)型中房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑站W(wǎng)ord

1、轉(zhuǎn)型中房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)不行在經(jīng)歷08年金融風(fēng)暴之后，大部分經(jīng)理人堅(jiān)信今天企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境是一個(gè)快速多變未知的環(huán)境。而且，隨著科技文化發(fā)展、金融環(huán)境風(fēng)云突變、客戶需求錯(cuò)綜復(fù)雜的纏繞和整合，幾乎所有的行業(yè)都面臨著日新月異的變化，并隨時(shí)將涌現(xiàn)出新的商業(yè)盈利模式和發(fā)展路徑。在2010年頒布了一系列調(diào)控政策之后，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)更是面臨著多變的環(huán)境。通過(guò)翰威特對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)近期的研究與觀察，我們發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商有兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。一，從過(guò)往產(chǎn)品定位向高端產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)型，主要包括以快打快消的中低產(chǎn)住宅開(kāi)發(fā)向精品豪宅開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型。二，從住宅開(kāi)發(fā)向真正的商業(yè)開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，這里包括向體育地產(chǎn)、文化旅游

2、地產(chǎn)、商業(yè)寫(xiě)字樓、商務(wù)酒店、購(gòu)物中心等商業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)型。商業(yè)地產(chǎn)，特別是以多種城市商業(yè)元素組合的商業(yè)模式，對(duì)城市升級(jí)換代、促進(jìn)地產(chǎn)金融及金融衍生品市場(chǎng)和環(huán)境的成熟、促進(jìn)內(nèi)生、拉動(dòng)內(nèi)需都起著積極的作用。因此，在國(guó)內(nèi)住宅地產(chǎn)房?jī)r(jià)受到國(guó)家政策宏觀調(diào)控的同時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)卻表現(xiàn)出旺盛的生命力成為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)商在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中的“避風(fēng)港”。從另外一個(gè)方面來(lái)看，中國(guó)未來(lái)15-20年后的土地交易與住宅開(kāi)發(fā)將告一段落，對(duì)于一個(gè)地產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，未來(lái)難免會(huì)被卷入商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)之戰(zhàn)，并很難在單純的住宅領(lǐng)域獨(dú)善其身。這不但在與住宅開(kāi)發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、地產(chǎn)金融各自有著不同的價(jià)值杠桿作用，多業(yè)態(tài)整合為地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)更好的價(jià)值最大化效用，還

3、在于商業(yè)地產(chǎn)為社會(huì)和地產(chǎn)商帶來(lái)更強(qiáng)大的吸金掘金的能量。繼華潤(rùn)置地4月底在香港2009年的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上率先披露公司商業(yè)地產(chǎn)在未來(lái)資產(chǎn)比例和利潤(rùn)貢獻(xiàn)將上升至40%以后，一直專注于住宅開(kāi)發(fā)的雅居樂(lè)地產(chǎn)隨后也在中山拋出20萬(wàn)平方米商業(yè)地產(chǎn)的項(xiàng)目。保利以30%的商業(yè)比例，萬(wàn)科以20%的商業(yè)比例相續(xù)開(kāi)啟了各自的商業(yè)地產(chǎn)新時(shí)代。通過(guò)翰威特研究和觀察，中國(guó)房地產(chǎn)大部分仍處在機(jī)會(huì)匹配式的成長(zhǎng)模式，缺乏明確的成長(zhǎng)路徑選擇。而且，即使如此，這些企業(yè)仍處在急速增長(zhǎng)或準(zhǔn)備大規(guī)模增長(zhǎng)過(guò)程中。就像一個(gè)還不懂得駕駛的司機(jī)，以超過(guò)其駕馭能力的速度急速飛馳。我們可以預(yù)見(jiàn)到中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)3-5年，甚至更短的時(shí)間內(nèi)，行業(yè)資源將

4、面臨著新一輪的整合，行業(yè)集中度有所適當(dāng)集中，那些項(xiàng)目規(guī)模雜散小、項(xiàng)目運(yùn)作和管理效率低下、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏、資源局限性明顯的企業(yè)將被整個(gè)行業(yè)洗牌。未來(lái)拉動(dòng)行業(yè)發(fā)展不再僅僅依靠資源和關(guān)系，而是敏銳的商業(yè)前瞻預(yù)判、系統(tǒng)化的持續(xù)創(chuàng)新、高效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理能力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)一方面是自身業(yè)務(wù)組合、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的挑戰(zhàn)，一方面是能力提升和有效增長(zhǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)?！皠?chuàng)變”、“突破”是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略命題。不變不行，沒(méi)有突破不行。轉(zhuǎn)型背后的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)在轉(zhuǎn)型之際，翰威特研究發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的背后仍面臨著很多深層次的挑戰(zhàn)。一、戰(zhàn)略部署如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效力的挑戰(zhàn)：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)大部分都是機(jī)會(huì)匹配式的成長(zhǎng)，缺少清

5、晰的產(chǎn)品選擇、客戶識(shí)別、組織能力明晰與培養(yǎng)，缺乏有規(guī)劃、有節(jié)奏、有步驟的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施。轉(zhuǎn)型對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少是明確了“未來(lái)有所為有所不為”的價(jià)值主張，并使得房地產(chǎn)企業(yè)可以慢慢走上“有質(zhì)量的快速成長(zhǎng)”和“構(gòu)建駕馭未來(lái)能力”的成長(zhǎng)模式。如果不是這樣的成長(zhǎng)模式，在未來(lái)快速發(fā)展的機(jī)遇中，企業(yè)將嚴(yán)重浪費(fèi)和荒廢逐步積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)資源（這里包括資金、人才、政府政策等各類社會(huì)資源等），錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)遇而變得越來(lái)越被動(dòng)。戰(zhàn)略沒(méi)有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的各種原因中，有兩個(gè)方面的原因尤為突出。一方面，企業(yè)管理者沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略意圖僅僅存在于高管腦子里沒(méi)有得到傳播；另一方面，戰(zhàn)略管理主要是對(duì)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和結(jié)果的管理而忽

6、略組織核心能力的孵化、培育與發(fā)展。很多機(jī)會(huì)匹配式成長(zhǎng)的地產(chǎn)企業(yè)還不清楚戰(zhàn)略管理管理的是“駕馭未來(lái)的組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力”，而不是純粹的“業(yè)績(jī)”。二、全局價(jià)值最大化的挑戰(zhàn)：地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展逐步出現(xiàn)了三個(gè)多的問(wèn)題多業(yè)態(tài)、多區(qū)域、多項(xiàng)目產(chǎn)品組合。多業(yè)態(tài)是指住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、物業(yè)管理，加上其他投資類板塊（能源、化工、金融及其他投資業(yè)務(wù)等）。地產(chǎn)商在業(yè)態(tài)組合布局的同時(shí)逐步形成了集團(tuán)化企業(yè)管理模式。然而，不同業(yè)態(tài)均有著各自行業(yè)屬性的波峰波谷和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇點(diǎn)。地產(chǎn)集團(tuán)需要加強(qiáng)業(yè)態(tài)之間內(nèi)部之間各類資源價(jià)值的互補(bǔ)、共享與整合，從而降低集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)整體收益，獲得集團(tuán)全局價(jià)值最大化。三、新環(huán)境下，文化與價(jià)值

7、觀重新詮釋的挑戰(zhàn)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境、新行業(yè)趨勢(shì)、新競(jìng)爭(zhēng)格局下，地產(chǎn)企業(yè)需要重新構(gòu)建和定義未來(lái)成功的公式，詮釋未來(lái)成功的組織密碼，即組織核心能力和企業(yè)文化，并把這種能力和文化要求轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制改造、專業(yè)人才能力轉(zhuǎn)型，以及員工意識(shí)行為改善的方方面面。翰威特對(duì)諸多轉(zhuǎn)型地產(chǎn)企業(yè)高層調(diào)研、訪談、研究中發(fā)現(xiàn)，在強(qiáng)調(diào)商業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的地產(chǎn)企業(yè)，股東和執(zhí)行總裁應(yīng)該給予員工更多創(chuàng)新與嘗試的容錯(cuò)文化、認(rèn)可文化、創(chuàng)新文化、精品文化等。 四、跳出過(guò)往發(fā)展模式與思維慣性，組織與人才能力轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)很多企業(yè)快速發(fā)展得益于業(yè)務(wù)管理能力，而隨著企業(yè)規(guī)模、格局、業(yè)態(tài)、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)發(fā)展除了業(yè)務(wù)管理進(jìn)一步提升之外，對(duì)組織與人才管理的

8、效力和結(jié)果變得尤為重要，而不再僅僅是單純的業(yè)務(wù)管理。然而，在行業(yè)、企業(yè)環(huán)境快速變換中，企業(yè)高管和員工行為與思維還停留在過(guò)往運(yùn)行模式的慣性中，缺乏對(duì)目前與未來(lái)發(fā)展的審視和思考，缺乏自省和創(chuàng)新，常常表現(xiàn)出對(duì)未來(lái)發(fā)展模式的抵觸和不適應(yīng)性。地產(chǎn)轉(zhuǎn)型揭示了地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值模式發(fā)生了根本的改變，因此其根深蒂固地對(duì)組織運(yùn)作模式和人才模式提出了相應(yīng)的要求。如果企業(yè)高管和員工不能系統(tǒng)的回答未來(lái)格局對(duì)今天提出的各種組織與人才管理的要求的話，組織與人才管理將不能有效轉(zhuǎn)型，從而無(wú)法有效支持業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。五、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型在所有轉(zhuǎn)型和變革中尤為重要。在與諸多轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)服務(wù)過(guò)程中，翰威特深深感受到在紛

9、雜浮躁的國(guó)內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)風(fēng)范、商業(yè)道德對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的價(jià)值和作用。而且，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)合作時(shí)的胸懷、視野、境界又決定著整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)的效率。地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有些領(lǐng)導(dǎo)力是需要提升和改善的。比如，商業(yè)敏感、資源整合、領(lǐng)導(dǎo)變革、系統(tǒng)創(chuàng)新、成就他人、全局視野等。后記中國(guó)地產(chǎn)已經(jīng)集體開(kāi)啟商業(yè)地產(chǎn)新時(shí)代，國(guó)內(nèi)地產(chǎn)商在積極探索著不同的發(fā)展模式，前面的路又似光明、又似朦朧。然而，有一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)在行業(yè)里越來(lái)越清晰，即行業(yè)新一輪的洗牌悄然開(kāi)始，真正懂得有效創(chuàng)變、駕馭未來(lái)的企業(yè)將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。筆者簡(jiǎn)介：徐勇先生是翰威特公司大中國(guó)區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)咨詢總監(jiān)，為30多家房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)提供過(guò)咨詢服務(wù)，在地產(chǎn)組織擴(kuò)張與管控的演變、地產(chǎn)發(fā)展歷程、地產(chǎn)發(fā)展模式、城市綜合體研究、地產(chǎn)績(jī)效管理、地產(chǎn)物業(yè)發(fā)展歷程與