三大原則強(qiáng)化ERP實(shí)施基礎(chǔ)

1、三大原則強(qiáng)化ERP實(shí)施基礎(chǔ),在信息經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，很多企業(yè)為了節(jié)省資源，提高競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)上線ERP。然而，部分企業(yè)ERP上線前充滿信心，等上線ERP后卻被交了一頭冷水，不幸遭遇ERP上線失敗。究其原因，理由很多，但不乏是因?yàn)榧庇诰统?，事前沒(méi)有做好足夠的準(zhǔn)備導(dǎo)致的。探索了很多成功的例子，其中大部分都把實(shí)施前的準(zhǔn)備工作做得相當(dāng)充分。有人把ERP實(shí)施前的準(zhǔn)備總結(jié)成三點(diǎn)：“流程清、數(shù)據(jù)準(zhǔn)、規(guī)則明,1）“流程清”的核心是流程標(biāo)準(zhǔn)化 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由許多流程所構(gòu)成的，如采購(gòu)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)際上就是將這些流程整合起來(lái)，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)關(guān)注

2、的焦點(diǎn)應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。有一句俗話是這樣說(shuō)的：如果說(shuō)數(shù)據(jù)是ERP實(shí)施的基石，那么流程就是ERP實(shí)施的靈魂了,大家都知道，ERP強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，沒(méi)有流程的標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有ERP實(shí)施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于急于實(shí)施ERP的企業(yè)是致命的，因?yàn)闆](méi)有先把流程合理化、標(biāo)準(zhǔn)化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時(shí)就必然會(huì)感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準(zhǔn)化，后信息化”是實(shí)施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來(lái)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和書(shū)面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實(shí)施ERP才會(huì)做到“流程清”,才會(huì)事半功倍,2）“數(shù)據(jù)準(zhǔn)”在于準(zhǔn)

3、確計(jì)量和定額 說(shuō)到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”.因?yàn)闆](méi)有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無(wú)源之水。因?yàn)閿?shù)據(jù)錯(cuò)誤的話，即使ERP上線了也是沒(méi)有任何意義的，反而會(huì)是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索,ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確無(wú)誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會(huì)有一個(gè)良好的開(kāi)端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時(shí)就已經(jīng)出錯(cuò)了。至于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，就會(huì)垃圾數(shù)據(jù)出”.因此，當(dāng)沒(méi)有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時(shí)，希望ERP應(yīng)用能帶來(lái)效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額

4、和計(jì)量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步,3）“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化 在ERP實(shí)施中，沒(méi)有把ERP實(shí)施當(dāng)作是一場(chǎng)管理制度規(guī)范化的運(yùn)動(dòng)是大多數(shù)ERP項(xiàng)目沒(méi)有成功的主要原因。因?yàn)镋RP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過(guò)程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過(guò)程。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，普遍會(huì)存在“無(wú)法可依”、或“有法不依”的“ 人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實(shí)施所要求的“法治”方式是相違背的,例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時(shí)，或制度沒(méi)有被有效執(zhí)行時(shí)，利益沖突往往會(huì)導(dǎo)致ERP實(shí)施名存實(shí)亡，ERP實(shí)施也就必然會(huì)擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實(shí)施、上線及運(yùn)行，必須還要用規(guī)范化的制度來(lái)保證ERP