項目管理基礎能力培訓

1、項目管理基礎能力培訓,項目管理概念及其意義,一,二,三,四,項目管理實施過程,內容簡介,項目管理引言,五,項目管理內容總結,培訓總結,目錄,培訓目的,以我的項目管理水平，和大家講這些深奧的系統(tǒng)課題是不科學的，我是想引導一下大家而已,自己的體會；作為職場上的年輕人，只做技術、采購、銷售一項技能太過單一。項目管理作為一種系統(tǒng)性的能力體現(xiàn)，有助于拓展自己不同領域的能力的。比如時間管控能力、統(tǒng)籌能力、協(xié)調能力、綜合分析能力等等,了解項目管理的要素 掌握項目管理常用工具與方法 結合學習內容引入我司目前的項目管理流程 提高工作效率和效果,一、項目管理引言,帶著問題去學習,第一部分問題,第二部分問題,項目是

2、什么,項目管理是什么,為什么公司要求我們做項目管理,學習項目管理對自己有什么好處,一、項目管理引言,目前公司存在的現(xiàn)狀 大部分人-僅在一個領域有較深技術能力； 小部分人-學校剛出來不久； 小部分人-性格中多一份害羞； 小部分人-工作中有一份迷茫,能力解析圖,一、項目管理引言,一、項目管理引言,效率低,為什么要做項目管理,三不管,為什么要做項目管理,質量、時間,一、項目管理引言,項目結果,為什么要做項目管理,成果導向差,一、項目管理引言,一、項目管理引言,沒有項目管理的項目有以下幾個特征,項目似乎還都算成功，只是壓力大，加班多,項目總是落后，或不能達到要求,技術與處理過程沒有標準,管理都是被動的

3、，看不出價值,管理所需的資源、時間都不在計劃中,一、項目管理引言,企業(yè)的成功發(fā)展和壯大 有賴于實施項目的成功 項目管理是企業(yè)商業(yè)目標的達成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段 很多公司在其運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作,項目管理給企業(yè)帶來的益處 縮短項目周期 降低成本 減少風險、增加價值 提高企業(yè)的應變能力,項目管理的應用,開篇的問題：為什么公司要求我們做項目管理,二、項目管理概念及其意義,1、什么是項目,項目就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務,特點： 一次性； 獨特性； 目標的確定性； 組織的臨時性和開放性； 成果的不可挽回性,一、項目管理引言,舉辦一次招商引資

4、大會 癌癥研究 邀請客戶考察公司 開一次專題會議 惠普與康柏機構重組 生產線產品制造 新工藝的實施 項目管理培訓 家庭購房 子女培養(yǎng),考考你：這些活動哪些是項目？哪些不是項目,2、什么是項目管理 將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程,項目管理的特點 過程、系統(tǒng)、方法的集合； 有效的計劃和控制； 是對項目、項目群、項目組合的管理； 項目管理既是管理科學，也是管理藝術,二、項目管理概念及其意義,項目管理的意義,讓項目滿足時間期限 讓項目滿足預算成本 讓項目滿足性能范圍和質量要求 最后讓項目得到客戶或使用者認可,項目管理概觀,二、項目管理概念及其意

5、義,項目實施的誤區(qū)的界定（一）“三邊行動,邊計劃 邊實施 邊修改,不行啊，情況變化，項目進程恐怕也要變動了,下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢,壞了壞了，期限到了，忙不完了,二、項目管理概念及其意義,二、項目管理概念及其意義,項目實施的誤區(qū)界定（二）“六拍運動,第一拍：拍腦門 經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目,第二拍：拍肩膀 領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如拍肩膀。但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕,第三拍：拍胸脯 受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，

6、也會有所表示拍胸脯，(盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠,第四拍：拍桌子 項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”拍著桌子訓斥項目組成員。(出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟,第五拍：拍屁股 項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性,第六拍：拍大腿 五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層

7、到項目經理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何,三、項目管理實施過程,九大知識領域與項目管理階段,綜合管理 范圍管理 時間管理 費用管理 質量管理 人力資源管理 溝通管理 風險管理 采購管理,收尾 監(jiān)控 實施 計劃 啟動,九大知識領域,項目管理階段,三、項目管理實施過程,監(jiān)控,收尾,實施,計劃,啟動,批準一個項目或階段，并且有意往下進行的過程,啟動階段,三、項目管理實施過程,好的開始是成功的一半，善始著方可善終啟動期雖然投入少，時間短，但它直接決定著項目的基本框架和未來藍圖,啟動階段,項目在生命周期中的資源投入關系表,Time (周期的長短，視項目內容、復雜性和規(guī)模而定,啟動階段 計劃

8、階段 實施階段 收尾階段 Initiation Planning Execution Completion,資源投入,啟動階段,項目生命周期與影響及更正費用的關系,啟動階段 規(guī)劃階段 執(zhí)行階段 完成階段 Initiation Planning Execution Completion,干系人的影響力、項目的風險與不確定性,變更的代價,低,高,項目時間,啟動階段,啟動階段任務,立項 建立項目組 項目策劃/制作任務書 項目啟動會議,啟動階段輸出,項目組成員名單 策劃報告/任務書,啟動階段工具方法模板,項目組成員表 策劃報告/任務書 里程碑,啟動階段,啟動階段關鍵點 與客戶、項目發(fā)起者、高層溝通，明

9、確需求及獲得相關支持 明確項目目標和定位 開工會，統(tǒng)一思想、明確團隊運作制度 啟動階段常見問題： 需求不明確及需求溝通不夠 為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性,啟動階段,監(jiān)控,收尾,實施,計劃,啟動,制定并改進項目目標，從各個預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標,計劃階段,計劃階段任務,工作分解結構 活動排序 資源、工期、成本估算 風險計劃、溝通計劃 項目計劃,計劃階段輸出,WBS 網(wǎng)絡圖/甘特圖 進度計劃 風險計劃 溝通計劃,計劃階段工具方法模板,活動排序：網(wǎng)絡圖 工期估算：三點估算法 成本估算：直接費用系數(shù)帶入 進度計劃：甘特圖 WBS 進度計劃表 風險管理表 溝通計劃表,計

10、劃階段,計劃階段,項目計劃,溝通計劃,風險計劃,進度計劃,工作分解結構,資源、工期成本估算,活動排序,啟動階段,計劃階段,實施 階段,計劃階段,活動排序,資源工期成本估算,進度計劃,定義項目范圍的目的 把項目的邏輯范圍清楚的描述出來并獲得認可，范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內，而哪些工作又是在該項目之外，作為WBS分解的依據(jù) 項目范圍與產品范圍的區(qū)別 產品范圍定義了產品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產品或服務所必須完成的工作,工作分解結構,風險溝通計劃,項目計劃,計劃階段,工作 分解 結構 （WBS,大事化小”： 將項目的任務按照一定邏輯進行逐層分

11、解，分解到可預測，可管理的單個活動為止,項目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么辦,計劃階段,分解的類型基于工作過程的劃分 -上層按照工作的流程分解 -下層按照工作的內容劃分 表達形式：圖形或目錄式,分解的方法： -自上而下法 -頭腦風暴法 -兩者結合法,計劃階段,分解的原則：完全窮盡，彼此獨立 分解的注意事項： 復雜工作至少應分解成二項任務 表示出任務間的聯(lián)系 不表示順序關系 包括管理活動 包括供應商的活動 最低層的特征： 一個可管理的、可定量檢查的任務 一個清晰的責任人 能夠估算工作量和工期 可定量檢查 通常而言，活動的長度應小于兩周（80小時,計劃階段,活動排序,資源工期成本估算,進度

12、計劃,方法 按照工作的客觀規(guī)律排序 按照項目目標的要求排序 按照輕重緩急排序 根據(jù)項目本身的內在關系來排序 技巧 只用工作分解結構的最低層次的各項，首先把最相關的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有的子網(wǎng) 先不要擔心資源、日期或工期 工具 前導圖（PDM,工作分解結構,風險溝通計劃,項目計劃,計劃階段,指按功能作品先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關系,開始,A,C,B,D,E,結束,計劃階段,活動排序,資源工期成本估算,進度計劃,資源類型： 人員、物資、結束 資源估算考慮要素

13、我需要什么資源？ 什么時候需要？ 需要多少？ 我獲得所需資源由誰拍板？ 估算方法 專家判斷法,工作分解結構,風險溝通計劃,項目計劃,計劃階段,工期估算 定義 根據(jù)項目范圍和資源的相關信息，確定（估計）完成所有活動所需的工期 估算方法： 三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進行平均值、標準差等有關計算來確定工期的方法:工期=（a+4b+c）/6 關鍵提示： 任務的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎,計劃階段,成本估算,項目費用,項目費用,項目費用,人工費,材料費,設備費,分包合同費,公司管理費,施工管理費,預備費,基本預備費,漲價預備費,項目費用的構成,計劃階段,活動排序

14、,資源工期成本估算,進度計劃,進度計劃： 根據(jù)WBS，活動排序、工期估算和所需資源的結果進行分析，制定出項目 進度計劃 進度制定的工具 任務表 甘特圖,工作分解結構,風險溝通計劃,項目計劃,計劃階段,活動排序,資源工期成本估算,進度計劃,識別風險 評估風險等級 制定風險相應計劃,工作分解結構,風險溝通計劃,項目計劃,計劃階段,1、風險識別 回顧你所列出的假設和限制每一項代表一個風險 回顧你的WBS每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？ 與你的團隊進行頭腦風暴 考慮以往項目中出現(xiàn)的問題,2、評估風險等級 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于3

15、0% 考慮如果發(fā)生風險對項目的影響 高；中；低,根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級,風 險 可 能 性,風險影響,低,高,高,計劃階段,規(guī)避 指改變項目計劃，以排除風險或條件，使項目目標不受影響 轉移 指設法將風險的后果連同相應的責任轉到第三方 減輕 指設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值 接受 該策略可以分為主動或被動方式,計劃階段,活動排序,資源工期成本估算,進度計劃,溝通的“四個適當” 項目中的溝通管理簡而言之：就是在適當?shù)臅r間將適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)那腊l(fā)送給適當?shù)睦娓上等耍⒋_保利益干系人正確理解,工作分解結構,風險溝通

16、計劃,項目計劃,計劃階段,分析利益干系人對項目的興趣及影響程度，針對每個利益干系人制定溝通計劃,高,高,低,影響程度,興趣,溝通的三大原則 及時 準確 信息量恰到好處,計劃階段,計劃階段關鍵點 明確項目范圍 全面的風險識別 各關鍵干系人的識別與溝通計劃 計劃階段常見問題： 對工作任務的分解不充分 風險防范意識不強及沒有溝通計劃 計劃通常由個人制定，沒有在項目組達成共識,計劃階段,監(jiān)控,收尾,實施,計劃,啟動,協(xié)調人員與其他資源并實施項目計劃,通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn),實施階段,實施、監(jiān)控階段,溝通 項目監(jiān)控 變更管理,實

17、施、監(jiān)控階段輸出,項目會議紀要 項目狀態(tài)報告 項目變更管理表,計劃階段工具方法模板,有效會議關鍵要素 項目變更管理流程 項目監(jiān)控方法工具 項目會議紀要 項目狀態(tài)報告 項目變更管理表,實施階段,溝通,項目組內的溝通,項目組成員有四個組要的溝通需求： 職責 授權 協(xié)調 狀態(tài) 會議： 項目啟動會 成員進度匯報 項目階段評審會 及時、公開、恰到好處,與高層客戶的溝通,有下面一些問題要問： 誰，為什么需要信息？ 他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻度如何？ 當你和高層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通,實施階段,項目溝通要點 項目組全體成員對目標達成共識 項目溝通計劃、規(guī)則

18、 互相尊重 主動傾聽 雙贏,有效溝通的關鍵要素 會前： 事先了解為什么開會，已經預期要取得什么結果 考慮是否可能取消會議 確定需要參加的最少人數(shù) 選擇會議地點，會議布置與會議目的相一致 會前和關鍵與會者就會議議題持續(xù)時間進行溝通 會中: 做好準備，按時開始，并首先點明會議的謎底和議程 每位與會者都有發(fā)言的機會 對會議內容進行口頭總結 會后: 會后發(fā)布會議紀要給每位與會者 會議必須產生明確的決定 所有決定必須立即付諸行動,實施階段,項目監(jiān)控要點： 高風險的任務 與項目里程碑有關的進展 使用的資源和費用 人員的表現(xiàn),項目監(jiān)控的方法和工具: 應用項目進度計劃表 召集會議 觀察/檢查 定期反饋及報告

19、進展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖） 狀態(tài)報告 階段結束,實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？ 選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施 投入更多的人 現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班） 換工作效率高的人員去做 改進工作方法和工具，提高效率 縮小項目范圍或降低活動質量要求,項目監(jiān)控,實施階段,變更源頭： 項目客戶： 不斷變化的想法與欲望 項目團隊： 成員技能與團隊沖突 項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其他項目影響 其他： 法規(guī).環(huán)境/企業(yè)變革,典型的變更管理過程,提交變更申請,申請影響分析,評審分析 結果,實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài),批準變更,拒絕,變更管理,變更管理的注意事項 變更發(fā)生時首先要

20、確定“能做些什么，以及不能做些什么” 確定全體一致同意方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進行即時評估 申請/審批修改后的計劃（修改部分） 保持/共享計劃和信息最新狀態(tài) 盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦,實施階段,實施監(jiān)控階段關鍵點 根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通 嚴格監(jiān)控進度，及時協(xié)調解決問題 重點跟蹤監(jiān)控高風險任務，并采取有效的防范措施 實施監(jiān)控階段常見問題： 需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂 跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善 項目組的溝通和跨部門協(xié)調難度比較大,實施階段,監(jiān)控,收尾,實施,計劃,啟動,對項目的正式接受，達到項目有序的結束,收尾階段,收尾階段任務,評估與驗收 項目總結 文件歸檔,收尾階段輸出,項目評估報告 項目總結表,收尾階段工具方法模板,項目評估驗收要素 項目結案報告,收尾階段,收尾階段,項目結束,1.財務 評估實際費用與計劃費用的差異,2.時間 與計劃的一致性,3.質量 項目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對質量的感受,4.人力資源 團隊精神，激勵，態(tài)度調查,5.環(huán)境 環(huán)境因素對項目活動的影響,6.