淺議中外企業(yè)物資采購管理制度的差異

1、淺議中外企業(yè)物資采購管理制度的差異大慶油田有限公司審計處 姜小兵物資管理是企業(yè)管理活動的重要組成部分， 物資管理的關鍵是物資采購的管理。 目前，物資采購中存在的諸多問題急需解決， 本文試就國外企業(yè)物資采購管理的內部 控制和我們企業(yè)物資采購管理的內部控制進行對比分析，找出二者的優(yōu)缺點，以便能夠揚長避短，更好地借鑒國外企業(yè)物資采購管理的先進經驗，建立一套具有中國特色的、科學合理的物資采購管理制度。這里所要分析的物資采購管理制度，僅指物資采購管理工作的核心部分，即物 資需求計劃的提出與確認，物資供貨渠道、采購價格的選擇與確認這兩點，其余如簽 訂采購合同、驗收、付款等業(yè)務暫不涉及。、物資采購計劃的確認

2、階段生產部門對物資的需求，是采購計劃制定的根本依據。物資采購計劃要從生產 需求開始，這一點國內外企業(yè)沒有什么不同， 但其后的審核批準程序，二者卻存在很 大差異，因此產生了不同的控制效果。國外企業(yè)物資采購管理制度規(guī)定：首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發(fā)的 生產通知提出請購單；第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核， 保管人員根據 庫存情況核定采購數量，并經倉儲部門主管簽字后，傳遞到采購部門；第三步，采購 部門接到請購單后，審查是否重復采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數量等， 審核同意后，根據已掌握的市場價格，對采購所需資金做出估算，并將請購單交資金 預算管理部門；第四步，資金預算管理人

3、員根據企業(yè)經營目標和資金預算審核請購物 資是否在預算之內，審核后再交還采購部門，采購部門方可根據各部門審核過的請購 單編制正式米購計劃。相對而言，我們企業(yè)這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產部門根據生產 計劃編制用料申請表，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的 品種和數量，并根據庫存情況審定采購數量；最后，編制正式采購計劃報主管領導審 批。兩種制度的差別在于：首先，業(yè)務流程不同。國外企業(yè)的制度相對復雜，要經 過四個部門審核、批準，有四個控制點；而我們的企業(yè)只經過兩個部門，加上主管領 導把關，有三個控制點。其次，組織機構設置不同。對生產部門請購單或用料申請計 劃的審核，國外企

4、業(yè)增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨立的兩個部門；而我們企業(yè)的機構設置中，倉儲部門和采購部門同屬物 資管理部門，是一個部門內的兩個相對獨立部門， 倉儲部門一般不直接參與計劃的審 核，明顯處于次要地位。 盡管兩種制度的控制目的相同， 但這些差異對內控制度的控 制效果影響卻很大。 其主要原因是， 從內部控制理論分析， 內部控制實質就是內部牽 制，即一項業(yè)務由二個或二個以上的人或部門經手， 其發(fā)生差錯和串謀舞弊的機率就 會大大降低。 因而，在管理機構設置上要求將不相容職務進行分離， 將一項業(yè)務分由 兩個或兩個以上部門控制。 國外企業(yè)將請購單的審核分由倉儲部門、 采購

5、部門、 資金 預算部門負責， 而我們企業(yè)對物資用料申情計劃僅由物資管理一個部門審核， 其控制 效果必然要弱。 從另一個角度分析， 雖然我們企業(yè)的物資管理部門內部， 采購部門和 存儲部門也是分開的，具有相對獨立性，但他們同由一個部門管理，接觸機會較多， 有共同的部門利益， 很難避免人際關系和部門利益等因素的影響。 總之，由于機構設 置上的差異， 國外企業(yè)的內部控制效果明顯優(yōu)于我們企業(yè)的內部控制。 這一點在實際 工作中已經非常明了。另外，參與部門不同，對控制效果產生的影響也不相同。國外企業(yè)規(guī)定，生產 部門的請購單首先經倉儲部門保管人員審核， 相當于我們企業(yè)要求采購人員做的“庫 平”工作。 不同的是

6、，國外企業(yè)是由倉儲部門保管人員來完成， 而我們是由采購人員 根據保管人員提供的庫存資料來完成。 由倉儲部門保管人員直接負責和由采購人員間 接負責， 最終效果差別很大。 如我們的企業(yè)庫存一般都存在令人頭痛積壓問題， 對積 壓物資的使用、 處理，應是采購計劃中必須考慮的重要因素， 但因物資積壓與保管人 員關系不大， 所以保管人員并不會積極主動地去清理， 而國外企業(yè)要求倉儲部門保管 人員參與采購計劃審核， 對物資積壓就負有直接責任， 因而會積極主動地去處理積壓 物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產生，這一點很值得我們借鑒。、選擇采購渠道，確定采購價格階段采購渠道和采購價格的確認，是物資采購控

7、制的重中之重。它直接影響到企業(yè)的經濟效益，因而無論中外企業(yè)都將其作為關鍵控制環(huán)節(jié)。國外企業(yè)規(guī)定：采購部門應該根據市場情況和以往的業(yè)務往來，建立供應商資 信情況信息庫， 或通過中介機構查詢有關供貨商的資信情況， 然后向兩家以上供應商 索取采購物資的價格和質量指標， 比較不同供應商所提供資料， 選擇最有利于企業(yè)生 產和價格最合理的供應商。 對于評選供應商， 多數企業(yè)還會成立一個專門委員會， 集 體研究決定。選定供應商和采購價格后，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同， 但還須將定貨單副本交由請購部門 （生產部門 ） ，證實定單內容符合他們的要求， 同時 還要將定貨單副本送收貨部門， 以便驗收時使用

8、。 而我們企業(yè)在采購渠道及價格確定 方面，雖然一般也要求進行比價或招標， 一些單位也設置了專門的崗位或部門負責監(jiān) 督，但實際上還是主要由采購人員和主管領導審定， 比價或招標對多數單位來說還只 是一種形式。兩種制度相比，最大的不同之處就在于，國外企業(yè)強調集體決策，弱化了管理者的個人作用， 也更易避免決策中的個人行為。 而我們企業(yè)選定采購渠道和價格的決 策中，強調主管領導的作用。兩種制度體現了管理理念上的差別， 反映出我們企業(yè)人 治觀念重于法制觀念，而這種觀念更易產生個人行為。當然，這種觀念也有其客觀因 素，就是我們的市場不規(guī)范，依賴采購人員和領導個人的經驗較多等。另外，國外企業(yè)與我們企業(yè)物資采購

9、管理制度還存在其他方面的差別，如對業(yè) 務記錄資料的要求，國外企業(yè)很嚴格很規(guī)范，要歸檔備查。而我們企業(yè)對這方面很不 重視，記錄資料是為應付檢查而準備，雖然規(guī)范但不真實。綜上所述，筆者認為，我們企業(yè)物資采購管理制度與國外企業(yè)內部控制相比， 還有明顯差距，國外企業(yè)內部控制更完善、更科學合理，其控制理念、控制方法、控 制手段等先進做法，值得我們認真借鑒。希望能將其與我們的實際情況有機結合， 建 立一套具有中國特色的物資采購內部控制體系。淺談中小企業(yè)采購管理伍玉東本文背景某公司，深圳注冊之外資企業(yè)，發(fā)展中中小規(guī)模，通過了 IS09001 認證，財務部監(jiān)控公司全盤采購工作關鍵詞采購管理；財務監(jiān)控；降低生產

10、經營成本，減少人為欺詐采購是公司生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購 入活動的總稱，是公司成本控制的重點.無論是公司管理者還是財務部門，對采購 工作存在的風險都有著非常強的敏感，這不僅因為采購是直接影響生產成本的主要 因素，而且有著很高的人為欺詐的可能在日趨完善的現代經營管理模式中,公司 管理當局越來越注重財務管理和財務運作的有效性，那么，作為中小企業(yè)，怎樣進行采購管理才能達到預期的效果呢 ？以筆者所在公司的經歷表明，以財務職能控制 采購無論是在理論上還是在實務中都是直接可行而且行之有效的途徑.筆者曾任職深圳某公司財務經理上任后，經對公司的全盤財務運作及利潤分析，筆者發(fā)現

11、公司的成本管理松弛，有降低成本的空間經進一步分析得出，導致公司成本松弛的原因 , 很大一個方面為采購管理工作的薄弱和不到位 , 綜合后主要 存在以下幾方面問題 : 1. 沒有專門的職能部門對公司采購活動進行全盤控制 . 2. 沒 有有效的采購控制制度對公司采購工作進行規(guī)范和約束 3. 沒有相應的事前控制措施 即未經批準即可辦理采購業(yè)務或采購業(yè)務發(fā)生后辦理補批手續(xù) . 4. 采購單價與市場 行情不盡相符 , 正面評價有議價不力情形 , 負面評價有人為欺詐可能 . 5. 采購員持 有大筆公司現金流轉 , 且未進行清結（其中一人一次借支 5萬元采購工程物資 , 后來 采取多種措施都未有有效的憑據平衡

12、此帳 ）, 財務上隱藏著很大的風險 . 6. 采購員有 跨月或跨數月的采購報帳 （ 有的采購單據兩三個月后才報帳 ）, 月結供應商送貨單據 有遺漏或跨月甚至跨兩三月入帳等 . 如何徹底解決以上問題呢 ? 結合公司的實際情 況, 筆者圍繞著控制和降低生產經營中必需的成本及防止和減少人為欺詐兩個方面.將公司的采購管理作為成本控制的一個專項進行籌劃 , 并形成了一套系統(tǒng)的運作流 程進行貫徹執(zhí)行 , 下面對此進行綜合簡述 .一. 設立采購監(jiān)管部門 .針對沒有專門的職能部門對公司所有的采購活動進行控制 , 作為綜合性的管理 部門, 筆者認為 , 財務部具有包括生產物料、工模材料、總務維護、設備維修、辦公

13、 用品、飯?zhí)没锸臣昂笄谟闷返仍趦鹊乃胁少徎顒拥娜婀芾淼暮w面 , 因為公司任 何活動都以資金作為介質 , 所以 , 以財務職能來控制公司的全盤采購是再合適不過 了. . 作為采購管理工作的開始 , 首先對財務部在采購管理中扮演的角色進行合適的 定位. 在其位, 謀其職, 只有名正了 , 才能言順, 才能有人信服和認可 . 公司管理 當局在公司組織架構上賦予財務部為公司之采購監(jiān)控部門的職能 , 即財務部負責有 關采購政策的制訂和采購實務的監(jiān)控工作 . 管理當局明確授權 : 財務部有權對公司 任何采購事宜進行質疑、 調查、監(jiān)控和必要的參予， 并對不合理或不利于公司利益之 采購事項否決或終止 （

14、有必要時, 報請總經理或管理委員會決定 ）. 財務部設專職 （本 文中取名采購管理會計 ）分管采購控制工作 , 此職位亦可由相應崗位兼任 , 并直接向 財務經理負責 . 財務部之采購監(jiān)控工作直接向總經理負責 .二. 建立和實施制度化的采購管理程序 .建立和實施制度化的采購管理程序 , 這是采購管理工作有效進行的根本保證 . 有法必依, 違法必究, 這是制度能切實貫徹執(zhí)行的保證 .只有制度化了 , 才能在公司 中用法治, 而不是人治 . 采購管理程序主要包括以下方面 : 規(guī)定采購條件 . 明確 采購人員對供應商的選擇、 采購物品的質量、 需求的滿足保證等負完全責任 , 并明確 采購主管人對下屬的

15、工作過程和結果的監(jiān)控負責、 采購物品必須是必需的不可或缺的 而且經查對無庫存或庫存不足以滿足需要者 . 采購物品必須適量 , 不得超標積壓或 不可用或根本不需用、 采購物品的單價須為掌握內的合適單價 , 而且力求是最低的單 價. 執(zhí)行價格不得高于公司核定價格或掌握的現行市場價格 . 大數量或高單價的物品 采購必須有三家以上供應商報價選擇 , 并在采購事項未確定前傳送財務部、 采購物品 在條件相同的前提下應在正在發(fā)生業(yè)務或已確認之供應商處購買 , 即不適宜隨意變 更供應商 . 已有之供應商處沒有所需采購之物品 , 或因單價及質量或因其他原因等 因素 , 可變更或選擇新的供應商 , 但應將變更理由

16、及有關事項告知財務部并征得財 務部認可 , 同時向財務部提供 新增供應商資料卡片 、采購物品必須保證物有所值且 物有所用, 即相同質量下的價格最優(yōu)化是采購的前提 . 明確分工 . 公司下轄生產 性原村料消耗的裝配部和塑膠部等生產部門、 工模材料消耗的工模部、 總務維修及工 程材料消耗的總務部、 機械設備維修材料消耗的設備維修部、 辦公文具用品消耗的信 息部、員工伙食消耗的人事部等諸多采購部門， 為明確采購員的權利和責任 , 使各采 購活動有條不紊并將責任歸落到人 , 必須對公司的所有采購活動按類別進行明確分 工并落實到相應采購人員 . 采購人員必須是該種采購的內行者 , 如原材料及輔助材 料由

17、生產采購部負責 , 工程物資由總務部負責 , 設備維修材料由設備維修部負責 , 工模材料由工模部負責 , 電腦、精密儀器、 電子設備、機器設備等由使用部門或專業(yè) 人員負責 . 采購審批權限 . 所有采購報價、采購合同、采購辦理必須先批準后實行 , 有效批準者是總經理 . 禁止未經批準的采購事宜 , 但突發(fā)性或臨時性急需物品 （ 如工 作中的機械突損部件、臨時特采等 ） 可以由財務部確認后即由采購負責部門采購 , 但 請購單上須注明急購字樣并說明理由 , 請購單由總經理補批 . 驗收職能 . 任何物 品購入后須經非采購者本人驗收并在送貨單、 發(fā)票上簽名作實 . 驗收人員由財務部指 定或確認 .

18、驗收者必須核實進貨的物品與訂貨單是否相符 , 對經手驗收物品的品種、 規(guī)格、數量和質量等與采購發(fā)票或采購約定所載之要求的相符性負責 . 只有完全合格 或經相關職能部門批準特殊放行的物品才準驗收入庫 . 驗收無誤后 , 填制材料入庫 單, 連同供應商送貨單分送財務部作為結算貨款的憑據 .為明確責任 , 結算憑據必須 由采購員簽名作實 . 退貨與索賠 . 為避免損失，采購回廠的物品由于質量、規(guī)格 不符 , 采購部門須立即辦理退貨 , 無論貨品是否退還給了供應商 , 均須立即書面通 知財務部及時扣回相應款項 . 凡檢驗結果為不良品的來料檢驗報告 , 品管部應分發(fā) 至采購部門和財務部 , 以有效追蹤

19、, 不致有遺漏退貨扣款事項的發(fā)生 . 采購約定中 必須明確索賠條款 , 對因供應商供貨期間、 數量、質量或相關原因未達到約定條件而 產生的直接損失和因此面導致產生的其他損失 , 應由采購部門根據實際應由供應商 負責的損失以正式公函向供應商索賠， 并由財務部在貨款中扣回相應款項或收取現款 采購部門不能解決的 , 公司可以采用不排除以法律形式解決的措施 , 以及時保護公 司的利益 . 貨款結付政策 . 所有采購除零散性或不常用無法采用月結付款和特別 情況需用現金支付的外 , 均為月結付款方式 . 不能使用月結的 , 除小金額或零散性 的因供應商不能來公司收款而由采購人員購買時直接付款外 , 均由供

20、應商直接到公 司財務部收款 . 禁止采購人員直接辦理現金支付事宜 . 月結供應商必須在規(guī)定期間 內（ 每月 5 日前） 提供對帳單至財務部對帳 , 此政策采購部門須明確知會供應商 . 貨 款由財務部根據采購結算條件和資金流轉情況安排結付 . 為防止貨款已結付但事后 出現質量或數量等原因而給公司造成經濟損失 , 采購部門應盡量避免即時結付現金 , 即對非月結的大金額的采購保留一周或半月等一定的付款期間 . 在不影響公司商譽 的前提下 , 適度延長付款時間是公司進行信用融資的財務政策 .三. 加強和完善采購的環(huán)境管理工作 .1. 加強采購的事前管理 , 建立完善的材料價格信息檔案 . 為了有效地控

21、制和降 低采購成本 , 并保證采購材料的質量 , 公司采購員應作好材料采購市場的有關價格 信息的收集和整理 , 及時地了解市場行情和動態(tài) , 并與已在采用的采購價格進行比 較和分析 , 同時進行相應的調整和更新 . 調整和更新后的價格檔案應同時分發(fā)采購 管理會計確認并留存 . 如有必要 , 采購管理會計可直接通過各種渠道收集采購價格 信息 , 同時知會采購員 , 由采購員進一步確認后進行歸檔并執(zhí)行 .2. 建立健全的供應商檔案 . 為全面掌握公司所有供應商的情況 , 并對供應商進 行相應的資質考評 , 應對所有供應商按重要性和一般性分別建立供應商檔案 . 所謂 重要性供應商 , 即在貨品質量、

22、價格、交貨期、配合能力、結算條件等方面均能達到 公司接受標準， 并與公司有持常性業(yè)務往來的供應商， 而一般性供應商是指只有偶發(fā) 性或臨時性業(yè)務發(fā)生的供應商 . 當一般性的供應商因業(yè)務需要而進行持常性往來 , 且經考核符合公司重要性供應商標準后 , 應轉為重要供應商進行檔案管理 . 供應商 的考核須由品質部、 物控部、 采購部及財務部聯(lián)合進行 . 供應商檔案應有編號、 詳細 地址和聯(lián)系方式、結算條件、交貨條款、品質評級、銀行帳號等， 并定期或不定期 更新， 由專人負責管理 , 同時由財務部留存副本 . 原則上公司采購只選擇重要供應 商進行 . 如果供應商在供應材料過程中存在質量、交貨能力、人為欺

23、詐等問題， 公 司可考慮對其酌情處理， 嚴重者終止其業(yè)務往來，并保留追究法律責任的權利 .3. 對采購員進行考核、激勵和約束 , 這是防范采購中人為欺詐的有效方法 . 采購 員是采購的實際實施者 , 在采購過程中起著至為重要的作用 , 經歷表明 , 采購員以 與供應商串通抬價、 采購的實物與約定不符、 采購同等物料可以低價但不選擇低價采 購等方式向供應商收受或索取回扣 , 這是采購中最普遍最易發(fā)生也是最難防范的人 為欺詐 , 而這則在很大程度上取決于采購人員的職業(yè)道德、 誠信敬業(yè)和行為操守， 因 此, 一要注重考核采購員的職業(yè)素養(yǎng) , 以公司制度約束其行為操守 , 能大大減少工 作中弄虛作假和

24、損公肥私的行為發(fā)生 . 二是注重考核采購員的專業(yè)能力 , 一個合格的 采購員既要熟悉公司的生產運作和物料存儲 , 又要了解物料的本身屬性、 市場行情等 , 這樣才能防止上當受騙或避免采購回不適用或根本不可用的材料 , 使公司不會蒙受 不必要的損失 . 公司對采購員的考核應定期舉行 , 一般可采用半年考核制， 考核由人 事部及采購部聯(lián)合進行， 財務部同時參予 . 對考核結果優(yōu)良 , 完成或降低公司采購成 本任務的采購員按公司規(guī)定或適度的標準進行精神和物質獎勵 , 以提高采購員的積 極性 , 事實表明，只有合適的利益得取才是良好貢獻和抑制貪污的主因 . 而對于考核 結果不合格 , 不能完成規(guī)定任務

25、 , 或經查證確有違規(guī)行為的采購員 , 應按公司規(guī)定 或適度的標準視不同情節(jié)懲罰 , 如有必要 , 應毫不猶豫地辭退 , 并保留追究法律責 任的權利 . 考核和獎懲結果歸入個人檔案 . 在對采購人員進行考核和激勵的同時， 應 對采購員進行操守約束 . 沒有約束的權力最易產生貪污和腐敗 , 這是屢已驗證的經 驗教訓 . 為保證公司的合法利益不受侵害 , 也保護供應商的合法利益不受侵害 , 在 對采購員進行制度約束的同時 , 應對其進行道德約束 , 以降低人為欺詐動機 . 公司 可建立員工操守守則使員工按守則條款進行操守承諾 , 總經理應向供應商頒發(fā) 操守 承諾書, 以公司制度和法律責任明確禁止采

26、購人員向供應商收受和索取任何形式的 不正當利益 , 同時禁止供應商向采購員以任何形式送贈有損公司利益的不正當利益 .4. 選擇合理的采購方式 . 根據不同資質不同類型的材料 , 選擇合適的采購方式 , 這是降低采購價格的良好途徑 . 公開競爭招標 . 對于大宗材料采購 , 實行公開競 爭招標的方式 , 往往能通過供應商的相互比價 , 達到采購成本最低質量最好的目的 . 采購員應聯(lián)系三家或三家以上的供應商 , 并遞交供應商報價、 樣品、產品質量及規(guī)格 品種等資料， 采購定價由市場供求關系確定， 采用優(yōu)質優(yōu)價與批量折扣相結合的價格 政策 . 合同采購 . 對于持常性的材料采購 , 可選擇信譽佳配合

27、能力好的供應商 , 與之訂立長期合同 . 與誠實、信譽佳的供應商合作不僅能保證供貨質量、 預定交貨期， 而且能得到付款及價格等方面的關照 . 供應商為了維護自己的商業(yè)信譽和利益 , 建 立穩(wěn)定的銷售渠道而不會摻假 , 并能保持良好的合作關系和商業(yè)妥協(xié) . 最低價格 采購. 為了以最低的價格取得最優(yōu)質的材料 , 在價格確定前 , 采購員必須先調查市場 行情 . 所有采購 , 應有三家或三家以上供應商報價 , 并與供應商價格檔案進行比較 核實 , 而且經財務部認可 . 公司得到各供應商對各種材料的報價后 , 不一定完全選 擇最低價格 , 因為并不是最低的價格就是最可取的 , 應考慮價格對應的質量

28、, 并同 時考慮與供應商的長遠合作關系和其他材料的總體價格等因素 , 選擇多數材料價格 最低的供應商 , 并與之協(xié)商 , 使總體材料的采購價格達到最低最優(yōu)水平 .四. 對采購工作進行嚴格的日常控制 .1. 事前批準 , 并嚴格按采購審批權限執(zhí)行 . 所有采購 , 必須事前獲得批準 . 未 經計劃并報審核和批準 , 不得采購 . 采購員應根據需求計劃選擇供應商和報價 . 報 價單必須經采購管理會計審核簽名并經財務經理認可后送總經理審批 , 審批后的報 價單作為依據由采購員填制正式采購訂單 , 同時分發(fā)采購管理會計留存?zhèn)洳?. 采購 訂單經采購管理會計審核無誤并簽字后由財務經理簽字認可 , 然后送

29、總經理批準 . 總經理批準后的采購訂單才為執(zhí)行采購的有效憑據 , 由財務部分發(fā)至采購部門及需 求部門和倉存部門 . 所有采購的審批 , 必須按權限和明確分工進行 .2. 規(guī)定各種采購及時結算 . 釷對采購員持有大筆公司現金流轉且未進行清結 的情況 , 規(guī)定所有采購員經手的現金采購 , 必須于采購發(fā)票日起 5 日內到財務部報 帳結算并進行款項清結 , 報帳程序按財務部 報帳規(guī)定 辦理. 禁止采購員自行墊支 和預付訂金 , 用款時可憑已獲批準的采購訂單向財務部辦理借支 , 借支經財務經理 審核后送總經理批準 . 釷對月結供應商貨款有跨月或遺漏入帳情況 , 規(guī)定月結供 應商的送貨單經驗收入庫后 ,

30、由采購員分類整理并于翌日 10 時前送采購管理會計 . 月結供應商帳單由采購管理會計整理并進行會計處理 , 月末統(tǒng)一編制 應付帳款明細 表, 并送財務經理審核認可 . 為清晰債權債務 , 不使支付貨款時雙方有異議 , 每月 中旬和下旬 , 采購管理會計對每個供應商上個月貨款分別編制 供應商貨款確認表 , 經財務經理審核后 , 作為結付貨款的憑據傳達至供應商 , 如有不符及時解決 , 避免 日后糾紛.3. 召開采購管理會議 . 針對采購工作中存在的問題、 有關采購管理的政策修改或 更新、重大的采購事項等， 財務部定期或不定期主持召開采購管理會議 , 采購管理會 議可以固定在每個月月末舉行 , 也

31、可以根據需要臨時性地召開 , 一般由財務經理主 持, 各采購部門參加 , 有必要時請總經理及相關主管人員參加 . 各部門可以在會議 上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題 , 大家通過相互協(xié)調相互理 解, 在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案 . 會議上通過的事項或決 定各部門必須切實執(zhí)行 , 不得形式化和兩面化 , 對不切實執(zhí)行的部門 , 在責令改正 的同時 , 不排除以行政手段追究相應人員責任 . 作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依 據, 采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關部門 .經過兩個月的籌劃、研究、形成文件，財務部于同年 8 月正式下發(fā) 采購管理辦

32、法, 作為公司采購管理工作的準繩和采購工作的執(zhí)行標準 , 財務部同時作為公司所 有采購活動的監(jiān)控部門正式進入采購管理角色 . 經過兩年多的運行 , 公司的采購工 作在公司制度的控制和引導下逐漸走入了規(guī)范化的正軌 , 采購工作基本上按筆者的 設想和思路進行 , 且基本上解決了筆者剛上任時公司采購工作中存在的那些問題 . 通過有關財務指標反應 , 公司的成本水平比兩年前有了明顯的下降 . 通過對采購管 理工作的進一步思考和探索 , 筆者認為 , 采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進 行的管理工作 , 是企業(yè)內部控制的關鍵控制環(huán)節(jié)之一 , 具有長期性、 持續(xù)性、系統(tǒng)性 和過程性 , 不可操之過急 ,

33、 也不可能一步到位 , 只有持之以恒毫不松懈地進行 , 才 能取得應有的績效 . 在財務監(jiān)控的模式下 , 一步步培養(yǎng)各采購部門自我約束和自我 管理的工作意識和工作風格 , 是達到公司管理最佳效果的目標之一 , 也是財務管理 希望達到的理想目標之一 , 而要達到這個層面 , 良好的公司文化、 健全而嚴密的管理 制度和高層管理的全力支持是不可或缺的保證。 （2003 年 10 月 深圳）工作程序：4.1 合格供方的選擇和評定：4.1.1. 在選擇供方之前， 物資公司應廣泛搜集供方資料， 了解其綜合狀況， 提供可供 選擇的供方。4.1.2. 品管部根據技術中心下發(fā)的圖樣的相關要求和標準， 組織物資公

34、司、技術中心、 檢測中心對其進行評審， 進行供方的初選工作。 對供方的初選評審可就以下幾個方面 進行：a. 社會類別，經營規(guī)模。b. 質量、環(huán)境、職業(yè)安全健康保證體系及組織管理。c. 原材料來源，質量保證及主要供應商。d. 產品范圍，銷售組織，銷售服務中心及主要客戶。e. 產品價格，交貨時間及付款條件。f. f. 主要生產設備及生產能力。 初選供方必須提供下列資料：a. 供方企業(yè)簡介；b. 國家認可審計部門頒發(fā)的計量合格證 ；c. 國家認可檢驗部門提供的檢驗報告（A類物資廠家必須）； 各部門根據以上內容對初選供方進行評審，填寫供方評審表 ，根據評審情況確 定是否通過初評。4.1.3. 物資根據

35、其重要程度分為 A、B、C 三類，見進貨物資重要程度分類表 。4.1.4. 若供方在上述項目中滿足我方條件， 則初選供方根據圖樣要求在確定時間內提 供必要數量樣品。 檢測中心對初選供方提供的樣品進行檢測， 若檢測不合格， 可追加 送樣，若連續(xù)三次送樣不合格，由物資公司收回所發(fā)圖樣，重新進行供方的初選，樣 品合格后，由檢測中心出具樣品檢測報告 。4.1.5. 樣品合格后，A、B類物資要由技術中心、檢測中心及生產部組織小批量試用，經驗證合格后，可與C類物資相同，由物資公司填寫新合格供方審批表，連同樣 品檢測報告經技術中心認可后進行審批。 （分管技術、品管的副總經理審核，總經 理批準。）經審批后，該

36、供方即成為我公司的合格供方 （ 小批量數量范圍附后 ） 。若 供方對本程序的（ 4.1.3 ）中條件有一項不符合，則令其限期整改后繼續(xù)評定或重新 選擇供方。4.1.6 物資公司將新合格供方審批表歸入合格供方檔案，根據審批后的新合格 供方審批表編制年度合格供方清單 。4.1.7. 批量送貨：1a. 合格供方在批量送貨前， 必須與我公司檢測中心簽定 質量保證協(xié)議。檢測中心 將簽定好的質量保證協(xié)議提報品管部一份備案。b. 合格供方根據物資公司的采購訂單送貨， 材料到廠后， 外檢人員和倉庫保管員分別 負責質量和數量的檢驗，并將檢驗結果填寫在驗收通知單上。c. 物資公司將檢測中心及其他部門反饋的信息，反饋至供方，限期整改；品管部、物 資公司及檢測中心根據下一批材料或樣品的驗收情況來評價更改的有效性。d 物資公司應積極保持與供方的信息交流，對其意見、建議及時處理和答復。對供方 的活動和服務進行檢查，及時糾正出現的問題。對違反公司有關要求的通知品管部， 由品管部組織處罰，嚴重的應終止合同。e 材料驗收合格入庫后， 如檢測中心或生產部在生產過程中發(fā)現其對質量有影響的問 題，應限期整改