海爾集團(tuán)調(diào)研報(bào)告

1、海爾集團(tuán)調(diào)研報(bào)告,2010.9.14,海爾集團(tuán)報(bào)告模塊,本報(bào)告將從以下七個(gè)模塊對海爾集團(tuán)管理進(jìn)行闡述,海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理,海爾集團(tuán)組織管理,海爾集團(tuán)跨國管理,海爾集團(tuán)企業(yè)文化管理,海爾集團(tuán)市場營銷管理,海爾集團(tuán)顧客服務(wù)管理,海爾集團(tuán)品牌管理,海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理,本報(bào)告將從如下三個(gè)角度對海爾的戰(zhàn)略管理進(jìn)行闡述,海爾集團(tuán)的整體戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)競爭戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)整體戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第

2、一品牌,創(chuàng)業(yè)期,經(jīng)受挑戰(zhàn)期,國際發(fā)展期,奠定基礎(chǔ)期,1984-1992,1992-1997,1997-2000,2000-2010,張瑞敏出任廠長 “質(zhì)量高于利潤”的名牌戰(zhàn)略 OEC管理法形成 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整,琴島海爾集團(tuán)正式成立 更名為海爾集團(tuán) 青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市 “聯(lián)合艦隊(duì)”的集團(tuán)運(yùn)作模式 “吃休克魚”的資本運(yùn)營模式,海爾工業(yè)園建成 海爾信息園建成 進(jìn)入全部家電領(lǐng)域，并積極開拓信息家電 在美國投資建廠并運(yùn)作良好 在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功,組織流程再造 3個(gè)1/3市場競爭戰(zhàn)略 家電占集團(tuán)銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6 拓展貿(mào)易

3、金融領(lǐng)域 進(jìn)入世界500強(qiáng),創(chuàng)業(yè)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略（19841992,名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段,發(fā)展名牌戰(zhàn)略,由無序到有序(1984年12月一1988年12月) 強(qiáng)化管理制度，如職工守則、職工錄用調(diào)動制度、職工考勤制度 采取泰羅式科學(xué)管理制度 由有序到形成體系(1988年12月一1990年12月) 出臺了全方位現(xiàn)代化管理法，“全方位優(yōu)化管理法”體系初步形成 制定“先難后易”的戰(zhàn)略，以發(fā)達(dá)國家市場準(zhǔn)入要求提升企業(yè)管理水平 由體系到高度(1990年12月

4、一1992年4月) 管理精細(xì)化產(chǎn)生了OEC管理法，形成“日事日畢、日清日高”管理系統(tǒng) 通過了ISO9001國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的廠家,奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略（19921997,吃休克魚”經(jīng)營擴(kuò)展戰(zhàn)略,吃休克魚”就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。 通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。主要的兼并擴(kuò)展案例有： 1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青

5、島空調(diào)器廠 1995年7月將全國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并 1995年12月 收購武漢藍(lán)波希島公司60股份 1997年3月，出資60在廣東合資建立順德海爾電器公司 1997年4月收購青島第三制藥廠80的股份 1997年9月，出資60與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司 1997年12月，出資59合資建貴州海爾電器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黃山電子公司,國際發(fā)展期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略（19972000,發(fā)展國際化戰(zhàn)略,國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，實(shí)現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略包含三個(gè)方面,銷售國際化 海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南

6、亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國家和地區(qū)。在國外有62個(gè)經(jīng)銷商，設(shè)立營銷網(wǎng)點(diǎn)30000個(gè)，營銷信息中心10個(gè)。 質(zhì)量國際化: 是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認(rèn)證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。 生產(chǎn)國際化: 海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有自己合資設(shè)計(jì)公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計(jì)分部的企業(yè)。海爾除已

7、在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠,經(jīng)受挑戰(zhàn)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略（20002010,張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了跨世紀(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略:“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”在海爾看來，國際國內(nèi)市場是互動的，現(xiàn)在國內(nèi)市場只是國際市場的補(bǔ)充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)。據(jù)此，海爾制定實(shí)施“三大一活一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略,大集團(tuán)戰(zhàn)略,大名牌，量:一個(gè)名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;質(zhì):每個(gè)產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭創(chuàng)國際名牌 大科研，量:每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠;質(zhì):有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu) 大市場

8、，量:在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名;質(zhì):產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實(shí)行三個(gè)1/3制 資本活:制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動力 企業(yè)文化統(tǒng)一:通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力,青島,多地,全國,跨國,全球,經(jīng)營地域,電冰箱,制冷家電,白色家電,全家電,家居業(yè),經(jīng)營領(lǐng)域,84,95,92,96,97,98,99,米色家電,海爾集團(tuán)成長示意圖,2.海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個(gè)方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化。多元化經(jīng)營，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。

9、左圖是海爾集團(tuán)自1984年開始到目前的企業(yè)成長戰(zhàn)略地圖。海爾集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的進(jìn)程又如下圖所示,資料來源：http:/,海爾集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)入策略,技術(shù)關(guān)聯(lián)度和市場關(guān)聯(lián)度是企業(yè)選擇進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域兩個(gè)關(guān)鍵決策因素。一般來說，相關(guān)程度高，成功率高；相關(guān)程度低，成功率低,海爾集團(tuán)的多元化根據(jù)技術(shù)關(guān)聯(lián)度和市場（用戶、渠道和服務(wù)）關(guān)聯(lián)度衡量，其關(guān)系如左圖所示。經(jīng)歷了從高度相關(guān)，到中度相關(guān)，再到低度相關(guān)的過程。對于海爾進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域之前，很清楚海爾集團(tuán)憑借并充分利用了技術(shù)和市場上的較高的相關(guān)度，進(jìn)行了有效的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展。之后則存在其他因素，來支撐海爾的領(lǐng)域進(jìn)入決策,海爾集團(tuán)發(fā)展經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略導(dǎo)向,為客戶創(chuàng)造

10、 新的價(jià)值,改變產(chǎn)品,改變流程,改組產(chǎn)業(yè),徹底改變現(xiàn)有產(chǎn)品,大幅度增加現(xiàn)有產(chǎn)品銷售額,加強(qiáng)現(xiàn)有實(shí)力，在臨近市場提供高價(jià)值產(chǎn)品,需要進(jìn)入新的市場啟動增長,辦不到,辦不到,徹底改變產(chǎn)品生產(chǎn)流程,改變營銷/供貨流程,可以進(jìn)入新的市場啟動增長,徹底調(diào)整關(guān)系嗎？ 考慮現(xiàn)有顧客的潛在要求,從現(xiàn)有資產(chǎn)建立新的產(chǎn)業(yè) 考慮擴(kuò)充新的生產(chǎn)能力 的能力,海爾集團(tuán)制定 戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn),如上圖所示，海爾集團(tuán)發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策思路： 立足點(diǎn)：為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值 海爾集團(tuán)采用的是顧客需求導(dǎo)向，而不是競爭導(dǎo)向，這突出地表現(xiàn)在海爾集團(tuán)從不參與“價(jià)格戰(zhàn)”。海爾立足開發(fā)迎合市場需求的產(chǎn)品，例如，創(chuàng)造各種營銷理念 三個(gè)方向：改變產(chǎn)品

11、、改變流程、改組產(chǎn)業(yè) 當(dāng)海爾集團(tuán)某產(chǎn)品市場占有率超過35，將放棄進(jìn)一步開拓市場的努力，尋求新的市場發(fā)展機(jī)會 海爾集團(tuán)正在進(jìn)行大規(guī)模的流程再造活動，通過加強(qiáng)市場渠道和供貨渠道建設(shè)，拓展了企業(yè)營銷的能力，從而對產(chǎn)品生產(chǎn)能力的要求降低（技術(shù)相關(guān)的要求隨之減弱，為企業(yè)發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供營銷保證；另一個(gè)動向是海爾集團(tuán)不斷擴(kuò)展售后服務(wù)渠道并提高渠道管理水平 未來客戶尋求的是一體化的家電服務(wù)，信息化的發(fā)展要求家電的相互配套和兼容，完整的產(chǎn)品線能夠滿足這種需求；產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有融合，兼業(yè)的趨勢，海爾集團(tuán)憑借長期積累形成扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和獨(dú)特的企業(yè)文化，可以進(jìn)入新的領(lǐng)域，并創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢,基于以上業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略

12、思路，海爾集團(tuán)逐步進(jìn)入了黑色家電，生物醫(yī)藥、家居業(yè)以及米色家電領(lǐng)域，更著重于考慮“做大”，而不是尋求投資的高額回報(bào),海爾集團(tuán)地域領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略,地域戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營地域范圍的選擇、進(jìn)入和投資經(jīng)營。海爾集團(tuán)作為一家國際化的企業(yè)，形成了自身國內(nèi)地域發(fā)展戰(zhàn)略和國際地域發(fā)展戰(zhàn)略： 國內(nèi)地域發(fā)展戰(zhàn)略外部購并、合資 “山東戰(zhàn)役”：例如購并青島紅星電器公司、山東萊陽電熨斗廠 “華東戰(zhàn)役”：例如兼并黃山電子公司、合資經(jīng)營杭州海爾電器公司 “華中戰(zhàn)役”：收購藍(lán)波希島公司60的股份 “西南戰(zhàn)役”：合資建立貴州海爾電器公司 通過上述兼并。合資活動，海爾集團(tuán)進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?，并擴(kuò)展了與當(dāng)?shù)卣P(guān)系 國外地域發(fā)展戰(zhàn)略“先難后

13、易”市場進(jìn)入策略 先“歐美戰(zhàn)役”：在歐美發(fā)達(dá)國家取得各種市場進(jìn)入認(rèn)證和經(jīng)銷商的品質(zhì)認(rèn)可， 建立國際品牌形象 后“發(fā)展中戰(zhàn)役”：憑借歐美市場準(zhǔn)入的各種認(rèn)證和國際品牌形象，加上價(jià)格 優(yōu)勢，在發(fā)展中國家確立市場競爭領(lǐng)先地位 借助“外腦”： 為了跟隨市場潮流和技術(shù)變化趨勢，選擇歐美國家建立設(shè)計(jì) 中心和營銷中心,海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域未來發(fā)展戰(zhàn)略（20002010,為了迎合信息時(shí)代的到來，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)家電的概念，并利用自身橫跨白色家電、黑色家電和米色家電的優(yōu)勢，創(chuàng)造一體化的家電系統(tǒng)，并逐步轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，建立電子商務(wù)平臺，海爾未來10年業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略景框是,電器行業(yè)銷售收入占集團(tuán)總銷售收人的1/3

14、;信息行業(yè)占1/2，生物工程行業(yè)占1/6 貿(mào)易方面，要向綜合商社方向發(fā)展，發(fā)展電子商務(wù) 金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險(xiǎn)公司、財(cái)務(wù)咨詢公司,3.海爾集團(tuán)的競爭戰(zhàn)略,左圖清楚的展示了企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。對于海爾集團(tuán)競爭戰(zhàn)略分析基于這五個(gè)部分： 競爭獲得超越競爭對手的剩余價(jià)值 （圖中（1）部分） 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到企業(yè)手中（圖中（2）部分,獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值（圖中（3）部分） 由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造的剩余價(jià)值（圖中（4）部分） 與供應(yīng)商、消費(fèi)者和競爭者合作獲取得剩余價(jià)值（圖中（5）部分,產(chǎn)量,價(jià)格,分銷商,競爭對手,原材料供應(yīng)商,2,2

15、,3,1,5,4,企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析模型,競爭獲取剩余價(jià)值,品牌價(jià)值競爭優(yōu)勢 海爾集團(tuán)從1984年開始就確立了名牌戰(zhàn)略，不斷提升海爾品牌價(jià)值，已成為中國家電第一品牌，品牌價(jià)值達(dá)到 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 海爾集團(tuán)通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和建立獨(dú)特的企業(yè)文化，形成了OEC管理法和全員創(chuàng)新的生產(chǎn)管理體系，為品牌優(yōu)勢的長期獲得提供了有力的保障 渠道管理能力優(yōu)勢 海爾集團(tuán)完善和建立三級市場體系，擁有遍布全國的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并通過42個(gè)獨(dú)立核算的工貿(mào)公司管理，有效的推動了海爾渠道管理的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造品牌優(yōu)勢戰(zhàn)略,集中剩余價(jià)值,對分銷商的策略 主要采用一級渠道模式，便于控制與管理，從而很好的把握了渠道控制能力，尤其是在產(chǎn)業(yè)

16、利潤逐漸向渠道轉(zhuǎn)移的現(xiàn)在競爭階段，渠道控制能力意味著存在獲取更多剩余價(jià)值得空間 只是在一些農(nóng)村采用經(jīng)銷商策略，數(shù)量很少，便于控制,對分供方的策略 設(shè)立物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一集團(tuán)的采購、倉儲和運(yùn)輸。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了整體物流成本降低 籌建一個(gè)大規(guī)模的倉儲基地，促使分供方在其附近建立倉庫，便于采購及臨時(shí)計(jì)劃需求，并減少了只有倉儲空間 面向全球統(tǒng)一采購，減少了采購成本 在付款方式上，由于具有規(guī)模采購優(yōu)勢，具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，一般推遲付款3個(gè)月，占用了分供方的資金,獲得消費(fèi)者剩余,做蛋糕”戰(zhàn)略,如左圖所示海爾集團(tuán)的價(jià)格定位高于同行業(yè)同類產(chǎn)品的水平，在市場穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競爭者處于同一

17、條等值線上。為了維持這種均衡，海爾集團(tuán)需要使消費(fèi)者感受到比競爭對手更多的利益，海爾集團(tuán)的策略在于強(qiáng)化品牌形象和提供可靠的售后服務(wù)(這兩者很容易被消費(fèi)者所感知），通過“做好蛋糕”的方式使消費(fèi)者感受到的價(jià)格和利益相匹配。價(jià)格高，自然獲得消費(fèi)者剩余的空間也大,價(jià)格戰(zhàn)：海爾不參與價(jià)格競爭，對于價(jià)格戰(zhàn)其競爭策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削價(jià)競爭會使消費(fèi)者產(chǎn)生感受到的價(jià)格高于利益的形態(tài)（買漲不買跌現(xiàn)象），海爾集團(tuán)不參與的行為避免了這種價(jià)值平衡的波動。另一方面，海爾集團(tuán)卻可能是市場價(jià)格戰(zhàn)的真正發(fā)動者，海爾集團(tuán)經(jīng)常推出新概念產(chǎn)品，從而提升了消費(fèi)者感受到的利益，而價(jià)格水平大致不變，如上圖所示使得等值線向右

18、移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價(jià)來維持等值線的平衡,創(chuàng)造剩余價(jià)值,強(qiáng)化服務(wù)戰(zhàn)略,把服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來做,提升產(chǎn)品感知利益,服務(wù)作為產(chǎn)品的外延，盡管在很大程度上是無形的，但是能夠?yàn)橄M(fèi)者提供實(shí)實(shí)在在的利益，從而提升了整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值和品牌形象,服務(wù)創(chuàng)造剩余價(jià)值,服務(wù)本身就是一項(xiàng)業(yè)務(wù)，它也可以成為企業(yè)一項(xiàng)重要的利潤源泉。海爾集團(tuán)目標(biāo)是通過自身龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為消費(fèi)者提供所需要的服務(wù)，與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)零距離,發(fā)掘新的剩余價(jià)值,通過服務(wù)，可以拉近與消費(fèi)者的距離，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度；另一方面通過服務(wù)可以發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者新的需求，并加以分析，開辟新的剩余價(jià)值源泉,與供應(yīng)商、消費(fèi)者或競爭者合作獲取剩

19、余價(jià)值,技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟,國內(nèi)利用高校科研力量 上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個(gè)博士后科研工作站 與上海交大聯(lián)合建立“數(shù)字電視”和“移動電話”兩個(gè)博士后科研工作站 與北京航空航天大學(xué)及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商C-MOD公司合資組建“北航海爾軟件開發(fā)公司” 國外與國際大公司技術(shù)聯(lián)盟 與日本GK集團(tuán)合資成立了“青島海高設(shè)計(jì)制造有限公司” 與ICI、BAS合作開發(fā)CFE替代發(fā)泡料技術(shù);與美國環(huán)保局、中國輕工總會聯(lián)合開發(fā)“超節(jié)能無氟技術(shù)” 與愛普公司合作研究模糊控制技術(shù),海爾集團(tuán)組織管理,本報(bào)告將從如下四個(gè)角度對海爾的組織管理進(jìn)行闡述,海爾集團(tuán)的組織發(fā)展,海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),海爾集團(tuán)的流程再造,海爾集團(tuán)的人力資源

20、,海爾集團(tuán)的組織管理,1984年海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)16年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有2萬3千多名員工的國際化企業(yè)。伴隨著海爾集團(tuán)組織規(guī)模的擴(kuò)大，并與海爾集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域多元化和地域領(lǐng)域國際化相適應(yīng)，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)變化,從海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾集團(tuán)自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，集團(tuán)組織管理上危機(jī)的也逐步發(fā)展形成。為了克服這些危機(jī)，海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷地進(jìn)行組織創(chuàng)新，從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，經(jīng)歷了五個(gè)階段,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)流程改造,隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海

21、爾集團(tuán)原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)在1999年末提出了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時(shí)之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動,原有結(jié)構(gòu)問題,企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng) 對外部市場反應(yīng)日益遲緩 內(nèi)部銷售/采購渠道混亂 不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張 外部競爭壓力,改革目標(biāo),創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍 強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場反饋 取消不必要和重復(fù)的活動 加強(qiáng)彈性和靈活性 設(shè)置障礙,設(shè)計(jì)思路,把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身

22、的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力,海爾集團(tuán)流程化前組織結(jié)構(gòu)圖（19972000,海爾集團(tuán)流程化后組織結(jié)構(gòu)圖,海爾集團(tuán)組織流程改造變化,改造前組織管理制度,組織流程改造作法,由各產(chǎn)品事業(yè)部各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷，集團(tuán)起協(xié)調(diào)作用 由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)采購、倉儲等物流管理活動,設(shè)立商流推進(jìn)本部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品的營銷。地區(qū)設(shè)立地區(qū)經(jīng)理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷售，各產(chǎn)品事業(yè)部派出人員對地區(qū)銷售進(jìn)行產(chǎn)品知識培訓(xùn)，起輔助支撐作用 設(shè)立物流推進(jìn)本部，運(yùn)用ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團(tuán)所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計(jì)劃。由產(chǎn)品事業(yè)部提出采購要求，集團(tuán)審核批準(zhǔn)，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一對外招標(biāo)采購，運(yùn)輸和倉儲,進(jìn)出口公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)各產(chǎn)

23、品的市場開拓，產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目管理,設(shè)立海外推進(jìn)本部，下設(shè)商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部和項(xiàng)目部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)海外市場營銷網(wǎng)絡(luò)建立、海外投資和海外項(xiàng)目管理，并設(shè)有海外營銷中心和設(shè)計(jì)中心,各部門之間條塊分割，獨(dú)轄一方，滋生官僚主義作風(fēng),運(yùn)用市場鏈制度，以客戶需求為起點(diǎn)，采用內(nèi)部合同訂單制把企業(yè)內(nèi)各部門活動串接起來，并與部門及員工利益相掛鉤，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新活動,海爾集團(tuán)組織流程改造設(shè)計(jì)特點(diǎn),員工表現(xiàn),流程設(shè)計(jì),技術(shù)應(yīng)用,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的在于調(diào)動人的積極性。海爾集團(tuán)通過建立員工的負(fù)債經(jīng)營制度，把員工的能力/技術(shù)、績效評估確定下來，并通過各種渠道（海爾大學(xué)、企業(yè)文化中心、幫主班組例會等）為流程

24、改造而進(jìn)行必要的文化培育和行為激勵(lì),首先，組織結(jié)構(gòu)在設(shè)立了商流、物流、海外和資金流推進(jìn)本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。更重要的在于理清了集團(tuán)內(nèi)部滿足客戶需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)，客戶關(guān)系管理等企業(yè)活動的流程,由于技術(shù)的作用不斷擴(kuò)展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了基于Internet和Intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務(wù)平臺、服務(wù)電話中心等大大提高了管理效率和對市場的反應(yīng)速度,海爾集團(tuán)組織流程改造現(xiàn)狀,流程管理就是將更好的工作構(gòu)想制度化,海爾集團(tuán)目前處于組織流程改造的第二階段，集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)認(rèn)同流程，但部門職能仍然占據(jù)主導(dǎo)地位?，F(xiàn)在集團(tuán)正在積極推進(jìn)

25、市場鏈制度和負(fù)債經(jīng)營制度，目標(biāo)是建立以流程驅(qū)動的運(yùn)營方式。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)的流程運(yùn)營核心內(nèi)容在于三個(gè)導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向、用戶滿意度導(dǎo)向和產(chǎn)品改進(jìn)導(dǎo)向。以這三個(gè)導(dǎo)向把企業(yè)組織活動串接起來，并作為衡量績效的依據(jù),海爾集團(tuán)組織流程管理特點(diǎn),市場鏈：海爾集團(tuán)外部面對的是一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)交換的市場，同樣企業(yè)內(nèi)部也是一個(gè)市場。在企業(yè)內(nèi)部這個(gè)市場表現(xiàn)為一個(gè)從銷售信息開發(fā)制造一個(gè)周而復(fù)始的過程。下一個(gè)環(huán)節(jié)就是上一個(gè)環(huán)節(jié)的市場，各個(gè)環(huán)節(jié)通過以市場運(yùn)作的方式組織起來,內(nèi)部訂單制：海爾集團(tuán)內(nèi)部采用內(nèi)部訂單制，部門之間相互簽訂內(nèi)部合同，而商流推進(jìn)本部與市場簽訂合同。市場作為衡量公司績效的最終標(biāo)準(zhǔn)。為保證流程正常運(yùn)行，海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)

26、了SST制度（索賠、索酬、跳閘）。公司內(nèi)部每一個(gè)部門即有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場客戶”。充分發(fā)揮了企業(yè)各個(gè)部門的靈活性和創(chuàng)造性，也促使整個(gè)企業(yè)管理水平的提高,實(shí)施并行工程的效果,制造費(fèi)用,開發(fā)周期,設(shè)計(jì)費(fèi)用,團(tuán)隊(duì)精神,獲利能力,產(chǎn)品競爭力,產(chǎn)品質(zhì)量,部門間聯(lián)系,并行工程是對產(chǎn)品及相關(guān)過程（包括制造和支持過程）進(jìn)行并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化的工作模式，這種工作模式力圖使開發(fā)人員從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶需求。華為在實(shí)施了并行工程以后，收到了良好的效果,1、縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期2、增加了華為的獲利能力 3、提高了產(chǎn)品的市場競爭力4、控制了設(shè)計(jì)和制

27、造的費(fèi)用 5、全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量6、使各部門間的聯(lián)系更緊密 7、培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)精神,海爾集團(tuán)人力資源基本情況,目前海爾集團(tuán)的員工總數(shù)為2萬3千多人，海爾的員工平均年齡30歲。工人占總數(shù)的62，科技人員占總數(shù)的28，其他管理人員占 10,其中，工人平均年齡31歲，高中學(xué)歷占52，中學(xué)學(xué)歷占21，技校學(xué)歷占4，其他學(xué)歷占23；管理人員平均年齡26歲，科技人員占管理人員74，其中科技人員中大專以上學(xué)歷的占78，高中學(xué)歷15。中專學(xué)歷占7?？傮w看海爾集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)十分年輕。常務(wù)副總裁只有35歲，本部長級干部普遍30歲左右,海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略,搭建競爭平臺,你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺,人

28、才招聘,公開招聘，人力資源開發(fā)中心每月公布一次空缺崗位的任聘條件、工作目標(biāo)程序，任何人都可參加公開競聘 招聘新員工，最主要的條件是必須具有符合海爾文化理念，也就是符合一種“狼性”文化的要求,人才選拔,人才培育,賽馬競爭”機(jī)制，“賽馬不相馬”。人力資源開發(fā)中心不是研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是研究發(fā)揮人潛能的政策 “三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)制度，海爾集團(tuán)將員工分為固定工、合同工和試用工，動態(tài)轉(zhuǎn)換,生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員，一種是對工人，每一種都有一個(gè)升遷方向 “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”的干部監(jiān)控機(jī)制。為保證干部的知識多元化，必須定期輪崗,抓關(guān)鍵的少數(shù),又稱80

29、/20法則，說明經(jīng)營企業(yè)不能面面具到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵項(xiàng)目,抓住干部，實(shí)施后備人才庫管理機(jī)制,對干部每個(gè)月進(jìn)行公開考評，在考評檔次上設(shè)有表揚(yáng)和批評兩個(gè)欄目，表揚(yáng)得1分，批評扣1分，一年后，批評和表揚(yáng)抵消，如果是3分，就要淘汰。1999年淘汰兩名中層干部,人力資源開發(fā)中心公布空缺崗位后，參加競聘的人員自己領(lǐng)表，自己申報(bào)，符合條件者就可以進(jìn)入后備人才庫，并根據(jù)空崗情況再參加下一輪上崗競爭。對于每個(gè)在位的干部和后備人才均納入日常考核范圍中，嚴(yán)格考核和審核,源頭活水論,源頭論：海爾是海，它的源頭是每個(gè)員工的辛勤付出，只有每個(gè)人都發(fā)揮出最大的潛能，大海才能奔騰不息，才能充滿

30、活力,典型案例,如在冰箱返修線的返修工原是按計(jì)件工資形式核算工資，按此分配形式，則返修線越是返修品多則返修工的工資越高，而返修的產(chǎn)品數(shù)量與制造者的報(bào)酬掛的很少，制造者不關(guān)心返修的數(shù)量，從而返修品越來越多，質(zhì)量越來越低?，F(xiàn)在實(shí)行市場鏈制度，將返修工的工資取消，他們的工資完全是根據(jù)返修的缺陷點(diǎn)向造成此缺陷的工序索賠而得，并且他還要負(fù)責(zé)對造成缺陷的工序人員的培訓(xùn)，這樣一來被索賠的員工不僅去關(guān)心返修的數(shù)量，而求更注意自己的工作質(zhì)量了，進(jìn)而就會向他的上道工序及上一級索賠，最終返修工不是多勞多得，而是變事后修理為事前杜絕，徹底解決無效勞動，經(jīng)過不足3個(gè)月的實(shí)施，不良品減少了，質(zhì)量提高了，返修線的返修工沒有

31、可以索賠的，現(xiàn)在就取消了返修工位,人才資源論,不在乎擁有多少人才，關(guān)鍵看你能利用多少資源,外部借腦,海爾集團(tuán)以資本為紐帶控股經(jīng)營國家級科研機(jī)構(gòu)工程塑料國家工程研究中心、廣電部廣科數(shù)字研究所，與北航、美國CMOLD公司合資建立北航海爾軟件有限公司 同國內(nèi)外大公司、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)，成立了聯(lián)合研究中心、合作方有東芝、飛利浦、邁茲、朗訊等 海爾和中科院有兩個(gè)很好的合作項(xiàng)目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，為海爾集團(tuán)提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈陽的機(jī)器人研究所搞合作，研究人工智能，為海爾的網(wǎng)絡(luò)家電發(fā)展提供了技術(shù)基礎(chǔ),從小變?yōu)榇?海爾集團(tuán)是一個(gè)處于斜面上的大球，而每一個(gè)員工是這個(gè)大球里的小

32、球，只有每個(gè)小球向上運(yùn)動了，整個(gè)大球才能不斷的向前進(jìn)。海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略的真諦在于：從小變?yōu)榇?，就是美。也是發(fā)揮員工潛能的著眼點(diǎn),造一個(gè)美妙的夢,分解任務(wù)、責(zé)任到人,員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn),海爾集團(tuán)跨國管理,本報(bào)告將從如下四個(gè)角度對海爾的跨國管理進(jìn)行闡述,海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)的國際化發(fā)展維度,海爾集團(tuán)競爭戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)國際化模式,海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略,海爾集團(tuán)在第二階段多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)上，從1997年開始加大了國際化發(fā)展的力度，1999年更被定為“海爾集團(tuán)國際化年”。海爾集團(tuán)國際化發(fā)展的時(shí)間不長，但是戰(zhàn)略鮮明，策略積極有效，昭示著海爾集團(tuán)進(jìn)行了又一次戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移,國際化的目標(biāo)

33、,最終實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3,國際化的思路,在發(fā)達(dá)國家，如美國和德國建立以研發(fā)及技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主要目的海爾子公司或合資企業(yè)，為培養(yǎng)以信息產(chǎn)業(yè)為中心的核心打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 發(fā)展銷售渠道，以目前最強(qiáng)的白色家電產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，逐漸延伸到黑色家電及其他信息產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，并考慮在發(fā)展中國家，如墨西哥、巴西設(shè)廠，在設(shè)廠國及周邊發(fā)達(dá)國家銷售 “國門之內(nèi)無名牌”，借助海爾創(chuàng)世界名牌的壓力和動力，進(jìn)一步提高海爾集團(tuán)的管理水平，超越國內(nèi)同行,海爾集團(tuán)國際化策略,由海爾的國際化到國際化的海爾,先難后易”的國際市場開發(fā)策略,開發(fā)出國際化的知名品牌,產(chǎn)品先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，創(chuàng)

34、出名牌后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家市場。海爾產(chǎn)品目前已出口150多個(gè)國家和地區(qū)，其中歐美占60以上，并進(jìn)入了15家世界大的連鎖集團(tuán)。國際市場布局日趨合理，海外銷售也增長迅速，在美國180升以下的冰箱中海爾占20的市場份額；在德國，海爾占中國出口冰箱的95以上,海爾通過“先難后易”出口，憑高質(zhì)量讓用戶對海爾品牌達(dá)到認(rèn)知的目的 ；通過“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，最后通過“超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求”，在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)融資融智，創(chuàng)造本土化的名牌?！皠?chuàng)牌”是海爾出口的目的。海爾認(rèn)為出口創(chuàng)匯和出口創(chuàng)牌有本質(zhì)的區(qū)別：出口創(chuàng)匯以創(chuàng)匯為導(dǎo)向，容易受客戶的制約；出口創(chuàng)牌以創(chuàng)牌為導(dǎo)向，通過樹立用戶的信譽(yù)實(shí)現(xiàn)超出創(chuàng)匯意義的

35、價(jià)值,海爾集團(tuán)國際化發(fā)展維度,從國際化的海爾到海爾的國際化是一個(gè)戰(zhàn)略演進(jìn)和逐步發(fā)展的過程。海爾集團(tuán)認(rèn)為國際化的核心是觀念的國際化，依托觀念的國際化，來實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)、市場、網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制的國際化，只有這五個(gè)方面都實(shí)現(xiàn)了國際化，才能說海爾是國際化的海爾。因此，海爾的國際化進(jìn)程也側(cè)重于發(fā)展這五個(gè)方面的要素,觀念國際化,對核心競爭力的認(rèn)識：“企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內(nèi)的人，而不在其產(chǎn)品和技術(shù)，海爾的競爭優(yōu)勢在于速度、靈活和高效” 對市場的認(rèn)識：“用戶、用戶、還是用戶！一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都在用戶，為了滿足用戶的需求，必須不斷改進(jìn)我們的工作” 對品牌的認(rèn)識：“質(zhì)量、質(zhì)量、還是質(zhì)量！”質(zhì)量是

36、品牌的重要基礎(chǔ),海爾集團(tuán)產(chǎn)品國際化,海爾集團(tuán)的原則是開發(fā)三種差別化的產(chǎn)品群： 通過主導(dǎo)產(chǎn)品提高品牌知名度 通過潮流產(chǎn)品提高品牌信譽(yù)度 通過縫隙產(chǎn)品提高品牌美譽(yù)度,具體案例：“小小神童”就是典型的縫隙產(chǎn)品。由于創(chuàng)造新的需求，就贏得了新的市場，海爾也成為世界唯一一家可以生產(chǎn)這種小洗衣機(jī)的企業(yè)，在市場上創(chuàng)造了美譽(yù)度。同時(shí)，海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式的企業(yè)，創(chuàng)造了知名度,海爾集團(tuán)技術(shù)國際化,海爾集團(tuán)已經(jīng)通過全世界最嚴(yán)格的六種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，海爾成立了中央研究院，同時(shí)整合全球技術(shù)資源，建立全球技術(shù)聯(lián)盟，目前，海爾美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、

37、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設(shè)立了六個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部。海爾的實(shí)驗(yàn)室也達(dá)到世界領(lǐng)先水平，它可以模仿全世界各地最惡劣的環(huán)境條件對產(chǎn)品進(jìn)行檢測，并獲得了國際認(rèn)證機(jī)構(gòu)的等效許可,海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，確保了海爾產(chǎn)品在世界各地暢銷無阻。在歐盟國家，買海爾無氟節(jié)能電冰箱可獲當(dāng)?shù)卣难a(bǔ)貼，此舉大大促進(jìn)了海爾產(chǎn)品在歐盟國家的銷售；在美國，海爾產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到2001年美國能耗標(biāo)準(zhǔn),海爾集團(tuán)市場國際化,海爾集團(tuán)已經(jīng)形成由一般市場到重點(diǎn)市場，由重點(diǎn)市場到信譽(yù)市場，由信譽(yù)市場到三位一體當(dāng)?shù)鼗夁f進(jìn)的市場創(chuàng)新模式,海爾的產(chǎn)品

38、已經(jīng)銷往北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國家和地區(qū)，并在印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫辦有加工廠，在美國波士頓設(shè)有設(shè)計(jì)中心，紐約設(shè)有營銷中心，南卡羅來納設(shè)有制造中心，在美國電冰箱市場上實(shí)現(xiàn)了三位一體的當(dāng)?shù)鼗?海爾集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)國際化,海爾集團(tuán)在海外的營銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)有三個(gè)級別： 一般客戶（進(jìn)出口貿(mào)易往來） 海爾經(jīng)銷商（信息收集、售后服務(wù)及市場推廣） 海爾合作（合資）伙伴（共創(chuàng)品牌，共享收益,目前海爾在海外已經(jīng)擁有營銷網(wǎng)點(diǎn)3.6萬個(gè)，售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)1900個(gè)。如美國海爾最初只是一般客戶發(fā)展成為海爾經(jīng)銷商，現(xiàn)由經(jīng)銷商發(fā)展成為合作伙伴。雙方合資成立美國海爾貿(mào)易有限公司，目標(biāo)就是發(fā)展成為三

39、位一體的本土化的美國海爾。而海爾選擇市場網(wǎng)絡(luò)時(shí)，主要方式是利用本土化的經(jīng)銷商，經(jīng)篩選確定合作伙伴，合資時(shí)海爾集團(tuán)都是擁有少數(shù)股權(quán)，調(diào)動本地經(jīng)銷商的積極性,海爾集團(tuán)機(jī)制國際化,海爾集團(tuán)提出“內(nèi)抓市場鏈、外抓國際化”，內(nèi)外并舉，通過實(shí)施市場制約機(jī)制，把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部。這符合國際上流程管理，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接的組織管理模式，使每個(gè)人都是一個(gè)市場，每個(gè)人都有一個(gè)市場。這樣充分調(diào)動了員工的積極性，大大提高了工作效率。并具有全球普遍適用性,海爾集團(tuán)不僅在硬性的機(jī)制逐步國際統(tǒng)一，而且在軟件上也力圖推行海爾全球文化。例如：在美國海爾車間，海爾旗和美國星條旗莊重地并掛在車間上方，看板上寫著“美國版”的海爾文化用

40、語,Excellent Personnel Produce Excellent Products,優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的,Respond Quickly Act Immediately,迅速反應(yīng)、馬上行動,海爾集團(tuán)的國際化模式,先有市場后有工廠，市場競爭力是海外建廠的前提,海爾集團(tuán)質(zhì)量環(huán)保等級認(rèn)證,國際認(rèn)證,海爾集團(tuán)市場網(wǎng)絡(luò),海爾集團(tuán)根據(jù)“先難后易”的國際市場開發(fā)策略，把目前國際化的主攻方向定為積極拓展市場網(wǎng)絡(luò)。目前海爾集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)出口世界150個(gè)國家和地區(qū)，在海外發(fā)展了62個(gè)海爾經(jīng)銷商，36000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn),海外市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略,在海外建立市場銷售三級體系：一般客戶、經(jīng)銷商和合作商

41、根據(jù)一般客戶的分銷量、信譽(yù)度及服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過篩選確定地區(qū)經(jīng)銷商，統(tǒng)一負(fù)責(zé)該地區(qū)的銷售，避免打亂戰(zhàn) 對于大的經(jīng)銷商，海爾集團(tuán)傾向于合資組建海爾產(chǎn)品銷售公司。在合資企業(yè)中，海爾集團(tuán)只占小股，提供有關(guān)海爾產(chǎn)品的技術(shù)支持，而經(jīng)營管理交由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商執(zhí)行,海爾集團(tuán)對外直接投資,實(shí)現(xiàn)國際化的海爾，最重要的在于在海外擁有自己的生產(chǎn)基地。對外直接投資海爾國際化必不可少的一個(gè)步驟，最終要實(shí)現(xiàn)本土化設(shè)計(jì)、本土化生產(chǎn)，在國外生產(chǎn)出“海爾中國造,國際化的海爾實(shí)際上是本土化的海爾,1996年12月，印度尼西亞海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達(dá)成立，海爾首次實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營 1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；199

42、7年8月，馬來西亞海爾工業(yè)有限公司成立；1997年11月南斯拉夫海爾生產(chǎn)廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司 1999年4月，海爾在美國南卡羅來納建廠，并于今年4月投入生產(chǎn)。 目前，在中東、非洲的突尼斯、拉美的巴西、以及東南亞等地在建的工廠還有10個(gè),海爾集團(tuán)國際化的輔助活動,海外信息中心，產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部,技術(shù)聯(lián)盟：整合中外科技資源,文化交流,信息流,參加博覽會：叫響“中國造,國際獲獎(jiǎng),國外媒體宣傳,文化交流,創(chuàng)知名度、美譽(yù)度,信息流,海外信息中心產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部,文化交流,技術(shù)聯(lián)盟整合中外科技資源,已在美國洛杉礬、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆婿特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設(shè)立了六個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部，

43、在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉礬、硅谷、荷蘭阿姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設(shè)立了十個(gè)信息中心,1997年，日本松下公司代表來海爾集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)文化交流，這是松下公司首次與中國企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化交流 1998年，美國GE公司來集團(tuán)參觀訪問，交流管理經(jīng)驗(yàn),與荷蘭飛利浦公司、美國C一MOLD公司，美國NETSCREEN等l5個(gè)研究機(jī)構(gòu)成立技術(shù)聯(lián)盟，整合了國外科枝資源，提高了產(chǎn)品競爭力。建成國際一流的海爾中央研究院，聯(lián)合美國，日本，德國等因家和地區(qū)的28家具各一流技術(shù)水平的公司、科研機(jī)構(gòu)通過技術(shù)合作建成了綜合性科研基地,創(chuàng)知名度 美譽(yù)度,參加博覽會 叫響中國造,國際

44、獲獎(jiǎng),1997年，參加德國科隆博覽會，集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書，好漢之路大橋上，海爾旗與德國、意大利等國，國旗迎風(fēng)飄揚(yáng)。參加了科隆博覽會、法國Confortec展、英國ERS展覽會、阿聯(lián)酋迪拜春交會、馬來西亞APEC展覽會、意大利米蘭制冷展、美國芝加哥搏覽會、巴西拉丁美洲國際家電展、秘魯博覽會等國際大型家電博覽會，在國際上樹立起了海爾品牌的知名度,1996年6月，獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，成為亞洲唯一獲此殊榮的家電企業(yè)，張瑞敏總裁獲“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”，成為中國唯一獲此殊榮的企業(yè)家。1997年12月18日，香港亞洲周刊向張瑞敏總裁頒發(fā)“97

45、年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)” 。美國科爾尼管理顧問公司、財(cái)富雜志等參與的“全球最佳營運(yùn)公司”評選中，海爾成為亞太地區(qū)唯一得主,創(chuàng)知名度 美譽(yù)度,國外媒體宣傳,1993年，德國檢驗(yàn)雜志評比國外家電產(chǎn)品質(zhì)量，海爾以8個(gè)“十”位居第一，海爾產(chǎn)品各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)優(yōu)于歐美產(chǎn)品 1996年 10月，遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論第一次報(bào)道海爾，發(fā)表題為“依靠服務(wù)，獲取利潤”的文章 1998年7月，日本每日電訊及日本第三大雜志中國通信刊發(fā)“海爾空調(diào)公司向歐洲輸出變頻技術(shù)” 1998年7月，美國家電雜志精選出1995一1996年世界主要家電公司在世界范圍內(nèi)銷售增長情況，海爾產(chǎn)品銷售增長位居第一，超過一些世界著名大公司 1998年 11月，英

46、國金融時(shí)報(bào)報(bào)道:亞太地區(qū)最具信用的公司里，海爾集團(tuán)排名第七，是排名前十名企業(yè)中的唯一一家中國企業(yè)，在電器/信息技術(shù)/電訊行業(yè)中，海爾排名第三,文化交流,1998年3月25日，張瑞敏總裁登上哈佛講壇，“海爾文化激活休克魚”正式寫入哈佛大學(xué)管理案例 1998年，韓國三星公司副社長具本國來集團(tuán)參觀訪問，交流企業(yè)文化,海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的典范美國海爾,海爾集團(tuán)于1999年4月30日投資3000萬美元在美國南卡羅來納州建設(shè)了家用電器生產(chǎn)基地，首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，已經(jīng)于2000年4月投入生產(chǎn)使用，生產(chǎn)300500升大電冰箱，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力40萬臺,跨國管理特點(diǎn),三位一體：波士頓設(shè)有

47、設(shè)計(jì)中心、紐約設(shè)有營銷中心，堅(jiān)持先有市場再建工廠 聘用當(dāng)?shù)厝藛T：在美國工廠海爾派去的員工目前只有12個(gè)，將來也最多只有20來個(gè)?？偨?jīng)理聘用的是美國人，年薪200萬美元。營銷中心和設(shè)計(jì)中心也是利用當(dāng)?shù)亓α?，其中營銷中心的經(jīng)理年薪25萬美元。 選址問題：南卡州允許不設(shè)立工會，州政府歡迎外國企業(yè)解決就業(yè)問題 資金運(yùn)用：一部分自有資金，另一部分利用了外貿(mào)發(fā)展基金，一次性投資；運(yùn)轉(zhuǎn)資金則采取當(dāng)?shù)厝谫Y的方式 海爾文化：不能硬性，潛移默化。例如通過6S大腳印，逐漸認(rèn)同海爾文化；還舉辦一些漫畫、寫作比賽，充分調(diào)動員工對海爾的熱忱,企業(yè)文化管理,本報(bào)告從以下四個(gè)方面對海爾企業(yè)文化管理進(jìn)行闡述,經(jīng)營理念,企業(yè)精神

48、,創(chuàng)建模式,海爾文化評析,經(jīng)營理念,斜坡球體論 企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力企業(yè)創(chuàng)新，不斷向上發(fā)展；還需要有止動力企業(yè)基礎(chǔ)管理，防止小球下滑。 “對于企業(yè)，第一步應(yīng)該是把企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣滑下來”（張瑞敏,基礎(chǔ)管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度日事日畢，日清日高 企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 企業(yè)每個(gè)人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把

49、實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過程控制的目的 OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高,OEC管理法的基本框架,OEC管理法的基本原則 閉環(huán)原則：任何一項(xiàng)工作都必須遵循PDCA循環(huán)，而且要螺旋式上升,比較分析原則 縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有鑒別， 海爾強(qiáng)調(diào)“日高”，在與過去、同行業(yè)比較的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)每一階段都必須有一個(gè)提高 “只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權(quán)”（張瑞敏于8號會講話,不斷優(yōu)化原則 根據(jù)木桶理論，找出最薄弱的環(huán)節(jié)，并及時(shí)整改，提高

50、全系統(tǒng)的效率,市場鏈原則,每個(gè)人都是一個(gè)市場，每個(gè)人都有一個(gè)市場,外部,內(nèi)部,外部市場鏈?zhǔn)莾?nèi)部市場鏈的市場,下一道 工序,上一道 工序,下一道工序是上一道工序的市場,市場鏈,個(gè)人收入,每個(gè)人按照市場機(jī)制從“客戶”獲取報(bào)酬,市場鏈的運(yùn)行機(jī)制： SST機(jī)制,索酬,索賠,跳閘,如果你工作得好 ，根據(jù)市場鏈，你應(yīng)向作為你的員工索酬,如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)市場鏈，作為你市場的員工就可以向你索賠,如果一項(xiàng)工作既未索酬，也未被索賠，（計(jì)算機(jī)）系統(tǒng)即自動顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進(jìn)行下去，出現(xiàn)跳閘，就應(yīng)對責(zé)任者進(jìn)行索賠,索酬,索賠,上道工序,下道工序,每個(gè)員工都是獨(dú)立的經(jīng)

51、營主體，既有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場客戶,作為小老板, 現(xiàn)在最主要的不是對上級負(fù)責(zé)，最主要的是對市場負(fù)責(zé) 每個(gè)人都有自己的市場,下道工序就是用戶,組就代表著用戶,或者組就是時(shí)常向你索賠或起訴 市場鏈完全是根據(jù)外部市場的要求轉(zhuǎn)變內(nèi)部時(shí)常的目標(biāo)，內(nèi)外市場緊緊相接,內(nèi)部市場再根據(jù)責(zé)任轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的目標(biāo),落實(shí)到實(shí)處，形成一個(gè)個(gè)市場鏈條,最后將個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與個(gè)人的收入并嚴(yán)格掛鉤,自我負(fù)債經(jīng)營,海爾認(rèn)為：隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，按照物理定律（F=Ma）企業(yè)上升所需的創(chuàng)新力以及防止下滑的止動力也就越來越大，企業(yè)發(fā)展的速度也就越來越慢，海爾認(rèn)為，這正是通行的大企業(yè)病的來源。 為預(yù)防及解決海爾可能面

52、臨的這種“恐龍癥”，海爾認(rèn)為解決之道就在于把一個(gè)大球轉(zhuǎn)化為若干個(gè)小球，每個(gè)部門、甚至每個(gè)人就是一個(gè)小球，每個(gè)小球有自己的上升力和止動力，這樣他們的合力就能使整個(gè)企業(yè)始終保持高速成長的態(tài)勢。 如何讓每個(gè)小球都能有自己的上升力和止動力呢？運(yùn)用自我負(fù)債經(jīng)營,核心 思想,企業(yè)提供資源作 為個(gè)人的支持平臺,個(gè)人作為小老板 對其享有的資源承擔(dān) 保值增值責(zé)任,在SST的模式下,每個(gè)人不再是一個(gè)被動的“打工 ”,而是一個(gè)自我經(jīng)營的創(chuàng)新主體 海爾員工作為 小老板,每個(gè)人都應(yīng)該負(fù)債經(jīng)營（負(fù)債即為企業(yè)提供的資源) 不再是以前干一個(gè)拿多少錢,而是有盈虧平衡,有 損益,達(dá)不到要索賠,他的上級僅作為提供資源的支持平臺,對

53、于自我負(fù)債經(jīng)營體系來說， 外部輸入的即為負(fù)債 ,而“市場”輸出的即為成果 自我經(jīng)營體要清楚自己輸入與輸出到底是什么,直至形成市場鏈,員工(小老板,激勵(lì),資源,目標(biāo),增值的資源,創(chuàng)新,索酬,競標(biāo),三公,80/20原則 管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢？ 最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴(yán)密監(jiān)控 由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定

54、因素（由下屬員工的過錯(cuò)所帶來），因此，海爾的管理職位相對缺乏吸引力，海爾內(nèi)部爭權(quán)奪利的現(xiàn)象也相對減少,管理者,員工,80,20,責(zé)任分配：在海爾出現(xiàn)事故后，受到處罰的不僅僅是員工，其直接甚至間接的領(lǐng)導(dǎo)都必須承擔(dān)連帶責(zé)任。承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說，不關(guān)痛癢地自我批評一下了事。而是要?jiǎng)诱娓竦?，要有切膚之痛的感覺,海爾企業(yè)精神,美國人的創(chuàng)新精神,日本人的敬業(yè)精神,迅速反應(yīng)，馬上行動,海爾強(qiáng)調(diào)一絲不茍、認(rèn)真負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人必須把企業(yè)的利益放在第一位 在海爾，尤其是針對中層干部而言，已經(jīng)形成這樣一種思維定勢：不加班的員工不是好員工，加班講條件的員工不是好員工 海爾的中層干部一般是晚上九點(diǎn)才離開

55、辦公室,海爾認(rèn)為：工作在于行而不在于知 海爾及其反對漫長的、無效率的官僚體系，強(qiáng)調(diào)整個(gè)流程的靈敏性。海爾強(qiáng)調(diào)凡是只要認(rèn)準(zhǔn)了就先干起來，然后在具體操作中再具體理順 在流程再造中，海爾1000余名員工一下午時(shí)間就全部搬進(jìn)由大倉庫臨時(shí)改建的辦公室統(tǒng)一辦公。速度之快，令人咋舌,海爾文化創(chuàng)建模式,勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要原因。知其然更需知其所以然，海爾是如何形成他目前的文化模式的,海爾企業(yè)文化中心,海爾人”報(bào),海爾大學(xué),海爾有專門的企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)海爾文化建設(shè)的具體事務(wù) 企業(yè)文化中心不僅僅是與 其他職能部門平起平坐的一個(gè)職能部門，更不是一個(gè)宣傳部的角色，從實(shí)際影響和海爾高層思路來看，

56、海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門 企業(yè)文化中心不僅僅負(fù)責(zé)企業(yè)文化的凝練，傳播，而且他的一個(gè)獨(dú)特功能是對企業(yè)文化的滲透進(jìn)行監(jiān)督。對違反企業(yè)文化的行為進(jìn)行批判，從而保證企業(yè)文化在公司中的權(quán)威地位,海爾斥資2億元建設(shè)了一個(gè)園林式的海爾大學(xué)，海爾大學(xué)是海爾對中層干部進(jìn)行洗腦的重要工具 海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部,海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份 “海爾人”的角色與其他企業(yè)報(bào)紙的角色很不一致。體現(xiàn)為其具有更高的權(quán)威性、更大的影響力、更高的參與性。 權(quán)威性：海爾較少有紅頭文件，其重大政策的發(fā)布、闡述往往是通過“海爾人”來進(jìn)行的。企業(yè)在進(jìn)行重大改革前也是

57、通過“海爾人”進(jìn)行造勢。在“海爾人”上，可以公然發(fā)表對某一事業(yè)部長的尖銳批評，而且這種批評會引起公司高層的重視并采取相應(yīng)的行動 影響力：由于高層的重視，“海爾人”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中，“海爾人”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動態(tài)的晴雨表，和一個(gè)無處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),海爾企業(yè)文化中心,海爾人”報(bào),海爾大學(xué),制度保證,企業(yè)家精神,共同遠(yuǎn)景,文化凝練,圣經(jīng)法,全員參與,洗腦法,企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。海爾文化在一定程度上是張瑞敏個(gè)人思想的外化 “我聽了你的講課后，感到你對哲學(xué)，尤其是中國傳統(tǒng)非常有研究，我看到你在用哲學(xué)觀念改造企業(yè)，而且取得了成功。”（哈佛大學(xué)教授L.配恩教授評

58、價(jià)張瑞敏） OEC管理法、市場鏈機(jī)制等均是張瑞敏個(gè)人管理思想的歸納和凝練 海爾中高層經(jīng)理人員大多數(shù)能做到吃苦在前，能夠發(fā)揮榜樣作用。在海爾，下班最晚的往往是各部門領(lǐng)導(dǎo)。管理人員對企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚(yáng)的重要前提 海爾在美國建廠后，海爾文化得到了美國員工的認(rèn)同，其中，海爾派駐管理人員的人格魅力、示范作用居功至偉,制度保證,企業(yè)家精神,共同遠(yuǎn)景,文化凝練,圣經(jīng)法,全員參與,洗腦法,我們在砌墻 我們在蓋房子 我們在建設(shè)一個(gè)神圣的教堂,有了夢想才會產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會有壓力，才會有追求，才會有向上的壓力。最重要的要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個(gè)員工每天的工作以一種凝聚力，給員工每

59、天的工作以一種激勵(lì)使員工對自己平凡的工作產(chǎn)生歷史責(zé)任感與光榮感（張瑞敏語,建立海爾共同遠(yuǎn)景： “中國家電第一，世界家電一強(qiáng)”； “海爾的明天世界500強(qiáng)” 海爾的另外一個(gè)未明確表達(dá)的遠(yuǎn)景是：成為中國管理最為成功的公司,但是，僅有共同遠(yuǎn)景是不夠的，他還必須內(nèi)化為每個(gè)員工的遠(yuǎn)景： “海爾的國際化是每個(gè)海爾人的國際化”。 每個(gè)員工應(yīng)該為海爾做些什么” “每個(gè)海爾人的形象都代表了海爾的形象,制度保證,企業(yè)家精神,共同遠(yuǎn)景,文化凝練,圣經(jīng)法,全員參與,洗腦法,理論升華,變貓為虎,小中見大,海爾企業(yè)文化中心、海爾大學(xué)善于把企業(yè)的各種管理方法上升到一個(gè)理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對之進(jìn)行闡述，從而使海爾文化

60、始終保持者一個(gè)清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作,海爾人善于把一件普通的事情高深化，以新的語言、新的角度、甚至夸張地對一些傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行闡述。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。如OEC管理法，實(shí)質(zhì)上只不過是TQC（全面質(zhì)量管理）的另外一種表述,海爾人善于用經(jīng)營中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，海爾認(rèn)為，任何高深的道理如果不能還原為生活中的現(xiàn)實(shí)，就很難具有感召力,資料來源：http:/,制度保證,企業(yè)家精神,共同遠(yuǎn)景,文化凝練,圣經(jīng)法,全員參與,洗腦法,在確定企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，提出理念并不困難，最困難的是讓員工認(rèn)同這些價(jià)值觀,圣經(jīng)為什么在西方深入人心？靠的就是里面一個(gè)一個(gè)生動小故事,海爾推廣