中都公司的績效考核方案(徐劍)

1、中都公司的績效考核方案(徐劍 )案例中都公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，要緊負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院查找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。中都公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和治理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個(gè)部的部門目標(biāo)完成情形直截了當(dāng)關(guān)系中都公司組織目標(biāo)的完成情形。中都公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展處于快速成長期，但公司職員的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心職員，同時(shí)沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意中都公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，能夠在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場接軌，保留核心職員并對職員形成有效鼓舞和約

2、束。一、案例分析（一）中都公司運(yùn)作模式的專門性中都公司市場部、治理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有專門性。市場部、治理咨詢部職員的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指能夠通過職員的最大努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是職員最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)刻達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作能夠?yàn)橄乱粫r(shí)期的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)確信的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到專門多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和專門情形限制的因素，受到專門多因素的阻礙和阻礙，然而各種阻礙我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，能夠成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一時(shí)期和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們能夠?qū)ｉT好的幸免；治理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受專

3、門多因素阻礙，也是職員個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。（二）職職員資行業(yè)競爭力情形中都公司的整體工資水平，專門市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。通過初步調(diào)查了解，市場部職員在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。（三）人力資源治理的重點(diǎn)目標(biāo)按照公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，中都公司人力資源治理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司職員穩(wěn)固性上。目前與中都公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有職員流失，行業(yè)可替代性是專門低的，一旦職員流失，

4、公司是專門難在短期內(nèi)找到合適的替代職員。因此，新招募職員實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部職員，熟悉集團(tuán)情形，明白得同意集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一樣需要3-6 個(gè)月。實(shí)際情形是， 不同地點(diǎn)醫(yī)院治理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，同時(shí)有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能專門好的把握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)刻專門長，新職員熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的白費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。專門是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的情況，然而一旦談判成功將給集團(tuán)帶來龐大的收益，這更需要公司的職員隊(duì)伍保持高度穩(wěn)固，對集團(tuán)

5、有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。二、對中都公司績效考核方案設(shè)計(jì)的建議（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案從市場部、治理咨詢部運(yùn)作模式的專門性和公司目標(biāo)考慮，市場部、治理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，能夠把市場部和治理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平常業(yè)績考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直截了當(dāng)對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面能夠降低考核成本，提升市場部職職員作的主動(dòng)性；另一方面能夠節(jié)約公司對市場部進(jìn)行時(shí)期性考核， 最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的缺失。市

6、場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)今后可能的收益越大，因此，集團(tuán)按照與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情形，對市場部進(jìn)行重獎(jiǎng)，能夠充分調(diào)動(dòng)市場部職員和公司職職員作的主動(dòng)性，集團(tuán)今后的可能收益越大。治理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、和諧有關(guān)單位、有關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對治理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，按照治理咨詢部成本操盡情形和實(shí)現(xiàn)利潤情形進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面能夠充分調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)方法，只有職員在考核期間，為公司制造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司制造利潤，

7、則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。2、實(shí)行平常業(yè)績考核的必要性由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度專門大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平常的業(yè)績考核，會使職職員作懈怠，而阻礙到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槁殕T平常的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在查找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部職員的工作努力程度直截了當(dāng)決定了下一時(shí)期工作的方向和定位咨詢題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情形年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會打消職員平常工作的主動(dòng)性。因此，對職員平常業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部職員的時(shí)期性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是專門重要的。公司的治理咨

8、詢部也同樣，治理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平常的預(yù)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也能夠積存大量的客戶資源， 為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)； 同時(shí)，治理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)計(jì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平常的績效考核中得到體現(xiàn)。如果最高績效工資能夠達(dá)到擬訂的30%，職員平均每個(gè)月的績效工資能夠達(dá)到20%左右的水平，盡管表面比例較高，但由于原先的工資水平不是專門高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。因此，年終的重獎(jiǎng)專門重要，一定要專門具有吸引力，如此平?？冃У目己恕⒛杲K獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)

9、院、辦班因意外因素阻礙沒有成功時(shí)，使職員既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的主動(dòng)性，另一方面也使職員努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也能夠減少缺失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，如此集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)固投資職員隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和治理咨詢部的職員進(jìn)行平?？冃Ъ幽杲K獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法進(jìn)行績效治理。（二）公司其他部門的考核方法采取平?？冃У目己撕湍杲K獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法。平?？冃У目己艘o通過KPI 進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)

10、、工作結(jié)果、工作態(tài)度和職員能力及考核指標(biāo)等方面。 KPI 及其權(quán)重要緊通過工作分析和職員參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門職員平常的工作績效和工作態(tài)度。按照公司目前運(yùn)營情形，公司其他部門，要緊是為市場部和治理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和治理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和治理咨詢部提供的支持和服務(wù)情形在部門間分配。如此市場部和治理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。假現(xiàn)在后部門目標(biāo)有重大調(diào)整，能夠重

11、新定位本方法。（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)方法由于公司職員整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實(shí)際的鼓舞意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對職員平常業(yè)績進(jìn)行鼓舞的本意。職員月工資 =職員現(xiàn)有工資 +職員現(xiàn)有工資績效工資浮動(dòng)比例 %職員平?？冃Э己朔?jǐn)?shù) %（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放方法1. 按照與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1.1 醫(yī)院品質(zhì)等級的評判主體和評判方法：由市場部按照醫(yī)院的品質(zhì)情形，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評判指標(biāo)體系，進(jìn)行評判。對醫(yī)院品質(zhì)的評判采納可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。1.2 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（ 1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A 類級不醫(yī)院簽定

12、合同能夠獲得獎(jiǎng)金10 萬元。（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B 類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎(jiǎng)金6 萬元。（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎(jiǎng)金4 萬元。1.3 該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配方法如下：公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分不按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的 30%，市場部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。1.4 市場部內(nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配方法市場部所得獎(jiǎng)金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40%，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場部內(nèi)部分配，同時(shí)市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金

13、，只有分配權(quán), 分配權(quán)的行使要參照，職員平常的業(yè)績考核的得分情形），其余35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的職員平分。1.5 其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配方法其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的 65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理按照實(shí)際情形行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。2. 按照治理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本操盡情形由集團(tuán)對公司獎(jiǎng)勵(lì)2.1 在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，按照成本操盡情形進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：獎(jiǎng)勵(lì)金額 =（預(yù)算金額實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）40%；2.2 按照利潤實(shí)現(xiàn)情形進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)治理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25%；3. 公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成方法按照公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情形

14、，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。3.1 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）公司實(shí)現(xiàn)50 萬元 -100 萬元利潤對應(yīng)提成比例10%；（ 2）公司實(shí)現(xiàn) 101 萬元 -200 萬利潤對應(yīng)提成比例 15%；（ 3）公司實(shí)現(xiàn) 201 萬元 -300 萬利潤對應(yīng)提成比例 20%；（ 4）公司實(shí)現(xiàn) 301 萬元 -400 萬利潤對應(yīng)提成比例 25%；（ 5）公司實(shí)現(xiàn) 401-500 萬利潤對應(yīng)提成比例 30%；（ 6）公司實(shí)現(xiàn) 501 萬元以上對應(yīng)提成比例 35%。3.2 該利潤在公司部門間分配方法3.3 該利潤公司各部門內(nèi)部分配方法如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。4. 關(guān)于職員離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方法該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分 4 個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間職員離職，該職員將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。如公司辭退職員則該職員上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度差不多完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提早核算，該職員只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。（四）績效考核主體由于職員較少，能夠?qū)崿F(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直治理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。整個(gè)考評過程