電力企業(yè)集團資金集中管理模式探討

1、電力企業(yè)集團資金集中管理模式探討一、電力企業(yè)集團資金集中管理模式的現(xiàn)狀 近年來我國電力企業(yè)集團已經(jīng)積累了諸多資金集中管理的有益經(jīng)驗，以南方電網(wǎng)財務公司為例，其集中提供了財務管理（成員企業(yè)每日必須將資金自動劃撥至集團母公司賬戶中，財務公司根據(jù)獲批后的月資金支出計劃來按時撥款至成員企業(yè)賬戶）、針對成員企業(yè)和財務公司間的內(nèi)部賬戶支付端口、透支式結算（財務公司給予每個成員企業(yè)一定的日間透支額度，成員企業(yè)根據(jù)資金運作情況將額度按比例分配給下屬單位，每日記賬時由成員企業(yè)將下屬單位透支使用的金額補齊）、深入挖掘客戶需求的專項服務等四項資金中管理服務，在降低成員企業(yè)利息擔負、實現(xiàn)絕大部分商業(yè)銀行的功能與服務、

2、提高集團內(nèi)部資金調(diào)配能力等方面取得了顯著成效。但毋庸置疑地，現(xiàn)階段我國電力企業(yè)集團資金集中管理還處于發(fā)展和完善階段，其中存在的問題突出表現(xiàn)在：電力企業(yè)集團實施資金集中管理后，成員企業(yè)間經(jīng)常會相互提供擔保或融資，單個成員企業(yè)的財務風險可能會逐級傳導至集團總部，從而將分散風險轉變?yōu)榧酗L險；財務公司隸屬于電力企業(yè)集團，在現(xiàn)金管理方案、融資解決方案、產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持等方面的金融創(chuàng)新不足，無法滿足集團發(fā)展的實際需求；因不具備外部銀行的獨立性，財務公司不易及時發(fā)現(xiàn)和制止成員企業(yè)的財務信息造假、內(nèi)部舞弊及投資過度等行為，如果不加強監(jiān)管措施，那么容易在信息不對稱的情況下造成集團資金的不必要損失；物資采購的資金管

3、理、電費回收及工程項的資金結算存在較大難度，導致自由現(xiàn)金流達標較為困難。 二、電力企業(yè)集團資金集中管理模式的優(yōu)化措施 (一)強化集團資金集中管理制度的建設 電力企業(yè)集團強化集團資金集中管理制度的建設可以從如下方面著手：集團應對賬戶額度管理、授權管理等風險點進行深入風險，構建以集團總部為中心的內(nèi)部控制制度并將任務逐級下放，重視將內(nèi)部控制注入到管理、資金運營等各個環(huán)節(jié)中；在制定戰(zhàn)略計劃、年度管理指標、考核經(jīng)營狀況、資金專項預算和統(tǒng)籌資源時，始終以可操作和科學性為基礎；根據(jù)集團的實際情況來制定科學細致的預算指標，引導各成員企業(yè)全面參與到預算編制中，并通過嚴格監(jiān)控預算執(zhí)行、客觀調(diào)整預算指標等措施來減少

4、因信息不對稱造成的損失。 (二)構建健全的資金風險管控體系 1、構建事前管理中的資金風險識別和控制體系 電力企業(yè)集團要轉變事后控制的理念，將風險識別體系運用在運營、投資及融資等各項資金活動中，通過多種風險分析方法來將資金風險進行計量和評估（例如利用可開發(fā)和使用風險價值等計量模型來評估市場風險，利用現(xiàn)金流分析法來評估資產(chǎn)、負債和表外項目的未來現(xiàn)金流）。在確定資金風險真實存在后，集團應迅速做出正確決定，力爭將遭受資金風險的幾率降至最低。 2、構建完善的信貸風險管理機制 在集中融資、成員企業(yè)間貸款的過程中，電力企業(yè)集團應結合第三方評級機構的評估結構來對成員企業(yè)的信用等級、還款歷史及用款情況等進行嚴格

5、考評，并構建內(nèi)部信貸的回收機制，從而有效杜絕外部風險在集團內(nèi)部的蔓延。 3、構建以集團為中心的資金風險管理機構 電力企業(yè)集團的成員眾多，各個成員企業(yè)的資金風險防范和應對措施難以有效融合，容易產(chǎn)生經(jīng)營者濫用職權、資金被挪用或侵占等問題，為此集團應設置一個獨立于各成員企業(yè)經(jīng)營者、以集團為中心的資金風險管理機構。以集團為中心的資金風險管理機構全權負責集團的整體資金風險管理工作，在集團內(nèi)部構建有效的資金風險管理政策（如成員企業(yè)授權控制、賬戶限度管理等），將指令下發(fā)到各成員企業(yè)中，并負責采取多元化措施來提高中高層管理者的風險管理意識。 (三)其他措施 1、構建完善的集團資金監(jiān)控體系 電力企業(yè)集團要強化對

6、資金使用和流向的監(jiān)控，在確保資金周轉能夠形成預期經(jīng)濟效益的同時，確保資金的集中管理兼顧了效益和效率兩方面的均衡；要從上到下貫徹集團的各項資金監(jiān)控制度，確保各個部門真正對集團的資金集中管理負責；要將集團資金使用決策目標及相關計劃定量化，并且確保預算監(jiān)控為管控集團規(guī)模資金風險、正確評估經(jīng)營績效、有效控制各成員企業(yè)、協(xié)調(diào)利益等提供制度支撐。 2、優(yōu)化電費資金集中管理 具體說來：為了便于財務數(shù)據(jù)和營銷數(shù)據(jù)的無縫對接和有效共享，電力企業(yè)集團應將電費管理與營銷SG-ERP系統(tǒng)進行同步連接，并且讓財務部門與銀行對接，構建電費專戶來讓財務部門準確把控集團的資金鏈動態(tài)，成為管理電費資金的主體；完善電費收入指標體系，完善電費收入指標體系，其中定性指標方面應構建健全的客戶信用風險評價體系、強化預防和控制體系，定量指標方面包括電費回收率、應收電費余額、售電均價增長率等。 三、結束語 隨著電力市場化進程的不斷深入，電力企業(yè)集團要想提高自身的市場競爭力，就必須完善自身資金管理體系并提高資金風險防控能力，這意味著構建一套完善的資金集中管理模式對于電力企業(yè)集團至關重要。故本文在分析電力企業(yè)集團資金集中管理所取得成績及不足的基礎上，從構建健全的資金風險管控體系、強化集團資金集中管理制度的建設、優(yōu)化電費資金集中管理等多個角度入手，就新時期電力企業(yè)集團資金集中管理模式的優(yōu)化進行了深入探討。 參考文獻： 1尹