電信工程項(xiàng)目管理方案課件

1、上海XXXX企業(yè)咨詢有限公司,電信工程項(xiàng)目管理,工程項(xiàng)目,一、項(xiàng)目的定義 二、項(xiàng)目的廣義性 三、工程項(xiàng)目 四、工程項(xiàng)目的生命周期和干系人,工程建設(shè)項(xiàng)目的階段劃分可如下圖所示,工程項(xiàng)目的生命期和干系人,項(xiàng)目構(gòu)思,結(jié)束,交付使用,開始施工,批準(zhǔn)立項(xiàng),建設(shè)單位,投資者,設(shè)計單位,承包商,目標(biāo)設(shè)計、可行性研究,設(shè)計、計劃、招標(biāo)投標(biāo),實(shí)施,運(yùn)行,業(yè)主,管理和咨詢單位,供應(yīng)商,工程承包單位,設(shè)計單位,用戶（購買者,政府,周邊組織,項(xiàng)目干系人,項(xiàng)目投資者,干系人之間的關(guān)系,工程項(xiàng)目管理的基本目標(biāo),項(xiàng)目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面： 專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等) 工期目標(biāo) 費(fèi)用(成本、投資)目標(biāo) 它們共

2、同構(gòu)成項(xiàng)目管理的目標(biāo)體系(如圖所示,時間,費(fèi)用,質(zhì)量,工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計，項(xiàng)目定義及可行性研究； 工程項(xiàng)目的系統(tǒng)分析； 工程項(xiàng)目的計劃管理，包括項(xiàng)目的實(shí)施方案及總體計劃工期計劃、成本 (投資)計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化； 項(xiàng)目的組織管理，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成，工作與職責(zé)的分配，項(xiàng) 目管理規(guī)范的制定； 工程項(xiàng)目的信息管理，包括項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等； 工程項(xiàng)目的實(shí)施控制，包括進(jìn)度控制、成本(投資)控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險 控制、變更管理； 項(xiàng)目后工作，包括項(xiàng)目驗(yàn)收、移交、項(xiàng)目后評估,工程項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容,目標(biāo)管理方法,項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法： 在項(xiàng)目實(shí)施前就必須確定明確的目標(biāo)，精心

3、論證，詳細(xì)設(shè)計、優(yōu)化和計劃。 項(xiàng)目先設(shè)立總目標(biāo)，再采用系統(tǒng)方法將總目標(biāo)分解成子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)。 將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到責(zé)任人，將目標(biāo)管理同職能管理高度地結(jié)合起來，建立由 上而下，由整體到分部的目標(biāo)控制體系，并加強(qiáng)對責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績評價。 將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目的各階段，保證項(xiàng)目在全生命期中目標(biāo)、組織、過程、 責(zé)任體系的連續(xù)性和整體性,確認(rèn)和驗(yàn)證需求指南,在項(xiàng)目開始時或形成建議時確認(rèn)需求 使用項(xiàng)目定義報告(PDR) 檢查需求時要現(xiàn)實(shí)些 明確地聲明需求 通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求 將需求分類到規(guī)格和排除情況中 獲取問題的詳細(xì)描述 讓客戶和項(xiàng)目贊助人在需求文檔上簽字 預(yù)計和管理變更,需求基線

4、,需求： 客戶/項(xiàng)目贊助人的請求、想法和業(yè)務(wù)需求 需要： 對于未來系統(tǒng)期望的陳述 排除情況： 對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述 規(guī)格： 對于未來系統(tǒng)承諾的陳述 基線： 原計劃加（或減）已核準(zhǔn)的變更,Needs,Requirements,Specifications,Exclusions,Baseline,Deliverables,工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu),在工程項(xiàng)目中有兩種工作過程： 為完成項(xiàng)目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供 應(yīng)等。 項(xiàng)目管理過程。它又分兩個層次： 在這些專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、 監(jiān)督、控制等一系列項(xiàng)目管理工作。 在項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施

5、過程中的決策和宏觀控制工作。 與此相對應(yīng)項(xiàng)目組織大致有三個層次： 項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。 項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。 具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層,項(xiàng)目組織的基本形態(tài),項(xiàng)目所有者 （業(yè)主,項(xiàng)目管理者 （業(yè)主,承包商,項(xiàng)目管理組織主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。 通常業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商都有自己的項(xiàng)目管理組織（項(xiàng)目經(jīng)理 部或項(xiàng)目管理小組） “項(xiàng)目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部(或 項(xiàng)目管理小組)。 它一般按項(xiàng)目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項(xiàng)目管理流程進(jìn)行工作，各自完 成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。 項(xiàng)目管理工作作為項(xiàng)目工

6、作的一部分，則項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織的一部分,項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織,工程項(xiàng)目組織策劃過程,某工程項(xiàng)目組織策劃過程見下圖,項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要 求項(xiàng)目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又 是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 項(xiàng)目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項(xiàng)目管理成就的 可比性差。這給對項(xiàng)目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。 項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。 由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織、項(xiàng)目管理組織也是一次性的 。 項(xiàng)目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重 視

7、，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作,項(xiàng)目管理者的角色和責(zé)權(quán)利,工程項(xiàng)目的組織形式,工程項(xiàng)目的分標(biāo)方式，它決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。 工程項(xiàng)目組織形式，包括寄生式的和獨(dú)立的項(xiàng)目組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。 各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，應(yīng)選擇最簡單同時又高喜愛、高效率的組織形式,獨(dú)立的項(xiàng)目組織,項(xiàng)目A,高層,項(xiàng)目B,職能部門1,職能部門2,A1,A2,A3,B1,B2,B3,11,12,13,21,22,23,獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn),加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項(xiàng)目目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。 能迅速有

8、效地對項(xiàng)目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。 適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的、持續(xù)時間長的項(xiàng)目，或要求在短時間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求高的項(xiàng)目。在國際上，又被稱為“項(xiàng)目型項(xiàng)目組織,獨(dú)立的項(xiàng)目組織的缺點(diǎn),獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高昂。 由于項(xiàng)目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)行項(xiàng)目。 組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。 在項(xiàng)目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨(dú)立式的項(xiàng)目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進(jìn)行 的“兩彈一星”工程，對項(xiàng)目組織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況,直線式項(xiàng)目組織,直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn),保證單頭領(lǐng)

9、導(dǎo)。 它具有獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)。 信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。 組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。 項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚,直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn),當(dāng)項(xiàng)目比較多、比較大時，每個項(xiàng)目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項(xiàng)目和企業(yè)部門間合作困難。 企業(yè)的各項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加,矩陣式項(xiàng)目組織,矩陣式組

10、織的優(yōu)點(diǎn),能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目目 標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 項(xiàng)目組成員仍歸宿于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費(fèi)用壓力大的多項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的管理,矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn),矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能

11、在保證項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點(diǎn),矩陣式組織的缺點(diǎn),存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。 必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。 由于許多項(xiàng)目同時進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競爭專業(yè)部門的資源。 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 需要很強(qiáng)的計劃性與控制系

12、統(tǒng)。 矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)代工程對項(xiàng)目經(jīng)理的要求,項(xiàng)目經(jīng)理的重要性 現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求 項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理的重要性,項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心，而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)理部工作。所以項(xiàng)目經(jīng)理居于整個項(xiàng)目的核心地位。 工程實(shí)踐證明，一個強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項(xiàng)目小組，比一個弱的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng) 的項(xiàng)目小組項(xiàng)目成就會更大。 在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇 的競爭移向項(xiàng)目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計方案的競爭， 現(xiàn)在又以管理為重

13、點(diǎn)的競爭。業(yè)主在選擇項(xiàng)目管理單位和承包商時十分注重對他們的項(xiàng)目經(jīng) 理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而 許多項(xiàng)目管理公司和承包商將項(xiàng)目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,素質(zhì) 能力 知識,現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求,按照項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對項(xiàng)目經(jīng)理有如下幾個基本要求,現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的矛盾性,項(xiàng)目經(jīng)理的重要作用； 項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡； 項(xiàng)目管理工作難以評價； 項(xiàng)目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)； 項(xiàng)目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一； 項(xiàng)目管理工作的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性,素質(zhì),他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于

14、挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。 由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強(qiáng)烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)，不安于現(xiàn)狀 。 為人誠實(shí)可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實(shí)事求是。 任勞任怨，忠于職守。 具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù) 。 具有很高的社會的責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念,能力,具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，特別有同類項(xiàng)目成功的經(jīng)歷，對項(xiàng)目工 作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。 處理人事關(guān)系的

15、能力。 有較強(qiáng)的組織管理能力 。 較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，談判技巧；個性和說服能力。 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力，及對風(fēng)險、對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關(guān)鍵問題的能力。 必須具有應(yīng)變能力，工作需要靈活性。個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性，能夠適應(yīng)不同的項(xiàng)目和不同的項(xiàng)目組織。 綜合能力。對整個項(xiàng)目系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題,知識,項(xiàng)目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)， 否則很難在項(xiàng)目中被人們接受和真正介入項(xiàng)目，要接受過項(xiàng)目管理的專門培訓(xùn)或再教育。 項(xiàng)目經(jīng)理需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌捻?xiàng)目迅速設(shè)計解決

16、問題的方法、程序，能抓住問題 的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。 目前發(fā)達(dá)國家有一整套項(xiàng)目經(jīng)理的教育培訓(xùn)的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)驗(yàn),工程項(xiàng)目計劃系統(tǒng),概述 計劃前的準(zhǔn)備工作 工程項(xiàng)目計劃的內(nèi)容 工程項(xiàng)目計劃系統(tǒng) 必須按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作詳細(xì)的計劃。 符合實(shí)際。 經(jīng)濟(jì)性要求。 全面性要求。 計劃的彈性要求。 計劃詳細(xì)程度的要求。 計劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險分析的內(nèi)容。 在計劃編制期間，應(yīng)將有關(guān)情況通知項(xiàng)目參加者、顧客和有關(guān)利益相關(guān)者，需要時，還應(yīng)請他們參與編制工作,計劃前的準(zhǔn)備工作,確立目標(biāo)。 確定制定計劃的指導(dǎo)思想，或策略。 考慮制定計劃的

17、前提條件、環(huán)境。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的完成。 各項(xiàng)目單元基本情況的定義 。 詳細(xì)的(與計劃深度相配套的)實(shí)施方案的制定。 總工期計劃和資源投入限制的確定。 工程詢價和工程估價的完成,項(xiàng)目計劃回答以下問題 我們將要做什么？ 應(yīng)當(dāng)怎樣做？ 何時必須完成？ 它的成本是多少？ “我們”以前是怎么做的？ 必須有怎樣的績效,項(xiàng)目計劃概述,舉例：項(xiàng)目計劃流程圖,項(xiàng)目章程和規(guī)約,計劃過程,項(xiàng)目計劃,定量分析,反饋,制定采購需求（第三方,制定溝通需求,選擇團(tuán)隊成員 驗(yàn)證作用范圍定義 最終產(chǎn)品 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資源 活動 建立主計劃： 預(yù)算 形成WBS 估算和假設(shè) 進(jìn)度 策略和工作流程 事項(xiàng)和問題 確認(rèn)合理性 獲得核準(zhǔn) 繼續(xù)

18、下一階段,WBS,估算,網(wǎng)絡(luò)圖,進(jìn)度,風(fēng)險牽制,計劃階段的活動,每個組織使用不同的過程來形成項(xiàng)目計劃，其中包含的公共元素如下： 項(xiàng)目簡介（假設(shè)、戰(zhàn)略、項(xiàng)目作用范圍陳述的摘要） 目的/目標(biāo)（規(guī)格、度量、可交付資料） 技術(shù)和管理方法 風(fēng)險管理 進(jìn)度 成本估算 資源（技術(shù)人員、設(shè)備、控制系統(tǒng)） 合同需求 評估方法,項(xiàng)目計劃要素,形成項(xiàng)目目標(biāo)文檔 形成工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 形成網(wǎng)絡(luò)圖 估算成本和工作量 創(chuàng)建進(jìn)度 必要時重復(fù)這些步驟,項(xiàng)目計劃過程,工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)是可交付資料為導(dǎo)向的對項(xiàng)目要素的分 組，它組織和定義項(xiàng)目的總體作用范圍 WBS是： 以工作、資源和成本表達(dá)的對項(xiàng)目作用范圍的詳細(xì)表示

19、對生產(chǎn)系統(tǒng)所需要的工作（任務(wù)）的層次結(jié)構(gòu)式分解 注：WBS (Work breakdown structure)是項(xiàng)目經(jīng)理的計劃數(shù)據(jù)庫的中心,工作分解結(jié)構(gòu)(WBS,WBS關(guān)系,WBS,組織,變更管理,項(xiàng)目進(jìn)度,計劃、復(fù)查、記載,集成戰(zhàn)略,供應(yīng)商管理計劃 （make/buy決策,系統(tǒng)解決方案 （系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品 、支持,狀態(tài)報告,形成成本估算,基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),基礎(chǔ),一致性,WBS通常用作其他項(xiàng)目的模版，且用于建立對項(xiàng)目作用范 圍的理解，它提供： 項(xiàng)目中工作要素的單一資料庫 層次結(jié)構(gòu)方法，強(qiáng)調(diào)了典型的構(gòu)建測試、組裝測試和集成測試計劃 幫助建立對工作職責(zé)、資源和成本的清晰分配

20、 幫助識別風(fēng)險區(qū)域 對所有工作要素進(jìn)行編目的邏輯結(jié)構(gòu) 可用于形成類似項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)框架，有助于計劃的形成，并允許在完成后作比較,WBS的價值,工作包： 導(dǎo)致形成外部可交付資料或內(nèi)部可交付資料 內(nèi)部可交付資料由項(xiàng)目使用 外部可交付資料是提供給合乎或項(xiàng)目贊助人的 交付明確、可識別的產(chǎn)品和成果 具有明確、可驗(yàn)證的完成標(biāo)準(zhǔn) 等于其在WBS層次結(jié)構(gòu)下一層處直接活動的總和 可清晰地指定為某一方、組織單位或個人的唯一責(zé)任,工作包,縮進(jìn)列表 1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx

21、1.3xxxxxxxxxxx 1.4xxxxxxxxxxxx,樹形結(jié)構(gòu),項(xiàng)目,WBS格式,WBS視圖,執(zhí)行項(xiàng)目,1.1設(shè)計規(guī)格,1.3網(wǎng)絡(luò)圖,1.1.1形成規(guī)格,1.2計劃,1.2.1形成計劃,1.3.1形成規(guī)格,1.4方向包,1.4.1形成 方向包,1.4.2使新的項(xiàng)目 人員明確方向,構(gòu)建包： 使用名詞來考慮工作產(chǎn)品 確保當(dāng)前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作 產(chǎn)品 以WBS的最高層作為開始 使用自頂向下方法識別每個工作產(chǎn)品中的所有子工作產(chǎn)品 將WBS向下創(chuàng)建到可管理的工作產(chǎn)品 構(gòu)建活動： 使用動詞來考慮將完成什么 檢查在WBS中識別的每個工作產(chǎn)品 識別形成工作產(chǎn)品所需的所有活動和任務(wù)

22、 確保每個活動和任務(wù)都有其自己的完成標(biāo)準(zhǔn) 確保在所有任務(wù)和子任務(wù)符合其完成標(biāo)準(zhǔn)的情況下，活動 符合其完成標(biāo)準(zhǔn),構(gòu)建WBS的標(biāo)準(zhǔn),開始時，收集所有當(dāng)前基線資料和項(xiàng)目相關(guān)信息，例如： 項(xiàng)目定義報告 需求陳述 技術(shù)建議 供應(yīng)商建議 與關(guān)鍵人員一起組成工作室 僅集中WBS的第二或第三層上 使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或PC計劃工具 將責(zé)任下壓倒將負(fù)責(zé)工作包的人 在進(jìn)入到活動的任務(wù)之前，記載每個工作活動，包括其完成標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)備WBS字典,工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的作用,國外對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重視。 保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 通過結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，人們對項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng) 目的概況

23、和組成明確、清晰。 用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項(xiàng)目分標(biāo)，建立項(xiàng)目組織，落實(shí)組織責(zé)任的 依據(jù)，項(xiàng)目單元的責(zé)任人也就是項(xiàng)目組織成員，所以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)對 項(xiàng)目組織形式有規(guī)定性。 是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)，可用于進(jìn)度、資源的計劃和控制。 作為項(xiàng)目報告系統(tǒng)的對象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則,應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成 部分。 項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整 體性和獨(dú)立性，單元之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小而明確。 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴(kuò)展項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容 和變更項(xiàng)目的結(jié)構(gòu),項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注

24、意： 能方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符 合計劃、項(xiàng)目目標(biāo)跟蹤和控制的要求。 應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。 注意功能之間的有機(jī)組合和實(shí)施工作任務(wù)的合理的歸屬。 最低層次的項(xiàng)目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不 要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或 結(jié)算期，工程項(xiàng)目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則,工程項(xiàng)目計劃的內(nèi)容,管理學(xué)中計劃的內(nèi)容和過程： 目的、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算；而計劃過程包括：掌握時 機(jī)、確定目標(biāo)、分析制定計劃的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一 種方

25、案、編制支持計劃、編制預(yù)算 。 而項(xiàng)目管理中的計劃主要為實(shí)施計劃，包括： 工期計劃 成本(投資)計劃 資源計劃 質(zhì)量計劃 其它計劃,計劃編制后工作,計劃的批準(zhǔn)。 要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商對計劃結(jié)果有一個共識。 計劃做好后，它作為目標(biāo)的分解，作為各參加單位的工作責(zé)任，應(yīng)落實(shí)到各部門或單位，得到他們同意，并形成承諾。 計劃下達(dá)后，還要使人們了解他們面臨的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，以及為完成目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循的指導(dǎo)原則，他們完成計劃所擁有必要的權(quán)力、手段和信息,安排并確定項(xiàng)目活動間的邏輯關(guān)系； 根據(jù)所需的資源、具體的條件，估計各項(xiàng)活動的持續(xù)時間； 按總的進(jìn)度目標(biāo)編

26、制詳細(xì)的進(jìn)度計劃，將項(xiàng)目的時間目標(biāo)、活動的相互關(guān) 系和持續(xù)時間聯(lián)系起來，形成網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析。 分析工期是否符合預(yù)定的要求（總工期目標(biāo)），如果不符合，必須進(jìn)行調(diào) 整,工期計劃分析過程,工程活動持續(xù)時間的確定 能定量化的工程活動對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的 工程活 動： 工程范圍的確定及工作量的計算。這可由合同、規(guī)范、圖紙、工作量表得到。 勞動組合和資源投入量的確定。要注意： 項(xiàng)目可用的總資源限制。 合理的專業(yè)和技術(shù)級配。 各工序(或操作活動)人數(shù)安排比例合理。 保證每人一定的工作面,工期計劃分析過程,確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復(fù)雜程度外，還受以下 因

27、素的制約： 勞動者的培訓(xùn)和工作熟練程度； 季節(jié)、氣候條件； 實(shí)施方案； 裝備水平，工器具的完備性和適用性 ； 現(xiàn)場平面布置和條件； 人的因素，如工作積極性等,工期計劃分析過程,非定量化的工作 有些工程活動其工作量和生產(chǎn)效率無法定量化，它的持續(xù)時間無法定量計 算得到。 例如項(xiàng)目的技術(shù)設(shè)計，招標(biāo)投標(biāo)工作，以及一些屬于白領(lǐng)階層的工作。 按過去工程的經(jīng)驗(yàn)或資料分析確定； 充分地與任務(wù)承擔(dān)者協(xié)商確定，分析研究他們的能力。在給他們下達(dá)任務(wù)， 確定分包合同時應(yīng)認(rèn)真協(xié)商，確定持續(xù)時間，并以書面(合同)的形式確定 下來,工期計劃分析過程,持續(xù)時間不確定情況的時間計算： 蒙特卡羅( MontoCarlo)模擬的方

28、法。 即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進(jìn)行模擬。但由于工程施工影響因素太多，實(shí)際使用 效果不佳。 德爾菲(Delphi)專家評議法。即請有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程專家對持續(xù)時間進(jìn)行估計。 用三種時間估計辦法。對一個活動的持續(xù)時間分析，得出最樂觀的(一切順利)的值 (OD)，最悲觀的(各種不利影響都發(fā)生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，則持續(xù) 時間(MD)： MD=(OD+4HD+PD)/6 例如某工程基礎(chǔ)混凝土施工，施工期在6月份，若一切順利，施工工期為42天(即OD)；若出現(xiàn)最不利情況，施工工期為52天(即PD)；最大可能的工期為50天。則取持續(xù)時間為： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4

29、*50+52)/6=49天 在這種情況下可采用PERT網(wǎng)絡(luò)計算,工期計劃分析過程,工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況 在計劃階段尚不能預(yù)見(或詳細(xì)定義)后面的實(shí)施過程，后期工作可能有多種選擇，而每 種選擇的必要性、內(nèi)容、范圍、所包括的活動等，依賴前期工作所獲得的項(xiàng)目成果， 或當(dāng)時的環(huán)境狀態(tài)。在對這樣的工程活動進(jìn)行安排時應(yīng)注意： 采用滾動計劃安排，對近期的確定性的工作作詳細(xì)安排，對遠(yuǎn)期的計劃不作確定 性的安排，不過早地訂立合同。 加強(qiáng)中間決策工作和決策點(diǎn)的控制。一般按照上階段成果來確定下階段目標(biāo)和計 劃，進(jìn)而詳細(xì)安排下階段的工作計劃,工期計劃分析過程,工作表說明 表3-6,符合要求的詳細(xì)程度 通常

30、項(xiàng)目分解層次和單元過少，則項(xiàng)目單元上的任務(wù)和信息容量太大，難以 具體地、精細(xì)地設(shè)計、計劃和控制，則失去分解的作用。 如果分解得過細(xì)，層次與單元太多，結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜，則會造成 如下問題： 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)失去彈性，機(jī)動性靈活性較小，項(xiàng)目變化調(diào)整的余地較小或變更 的影響面太大。給計劃工作帶來困難，計劃費(fèi)用增加。 由于分解得很細(xì)，則計劃必須做得很細(xì)，這會使計劃的可行性降低。 工程過程中的信息處理量會成倍增加。 有的項(xiàng)目管理者主觀地想分解很細(xì)，但實(shí)際上卻做不到。 會造成項(xiàng)目組織跨度太大和/或組織層次太多,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則,網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系,甘特圖,任務(wù)1 任務(wù)2 任務(wù)3,里程碑表,顯示項(xiàng)目

31、信息的典型方式,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示 它顯示所有的工作活動及其相關(guān)性 它將一系列項(xiàng)目活動安排在邏輯流程中 它使用框和箭頭來圖示工作向著項(xiàng)目完成的方向流動 它清晰地圖示了相關(guān)性關(guān)系 注：活動可以并行執(zhí)行,網(wǎng)絡(luò)邏輯圖,用于進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖示法的主要類型包括： 前驅(qū)圖示法(PDM) （又稱為“節(jié)點(diǎn)上的活動AON”） 箭頭圖示法 （又稱為“節(jié)點(diǎn)上的活動AOA”） 條件圖示法 系統(tǒng)動態(tài)模型,網(wǎng)絡(luò)邏輯圖示方法,前驅(qū)圖示法(PDM)是使用節(jié)點(diǎn)來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起 以反映其相關(guān)性的網(wǎng)絡(luò)圖方法,前驅(qū)圖示法(PDM,使用箭頭顯示工作流的方向 從左向右地開始，例如節(jié)點(diǎn)號1表示名位

32、“開始”和結(jié)束的事件 網(wǎng)絡(luò)圖以任務(wù)、活動或里程碑作為開始和結(jié)束 所有活動都具有前驅(qū)和后繼 不存在循環(huán) 不存在懸著的節(jié)點(diǎn) 識別關(guān)鍵活動 為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量,網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)造指南,基本進(jìn)度術(shù)語,完成開始 (FS,開始開始(SS,開始完成(SF,完成完成(FF,前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系,延遲時間 5,提前時間 5,前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系,基本進(jìn)度術(shù)語,關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）具有最小的進(jìn)度靈活性（最 小的浮動量）來預(yù)測項(xiàng)目持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù),應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM,前向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成部分的最早開始

33、和最早完成日期的計算 后向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成部分的最晚開始和最晚完成日期的計算,前向路徑： 最早開始 最早完成,后向路徑： 最晚開始 最晚完成 浮動/松弛時間,確定關(guān)鍵路徑,開始,完成,前向路徑示例,執(zhí)行后向路徑的步驟如下： 使用前向路徑的最后一個活動，確定項(xiàng)目完成日期。項(xiàng)目完成日期是后向路徑 中最后一個網(wǎng)絡(luò)圖的最晚日期 從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開始日期 在網(wǎng)絡(luò)圖中從右到左、自頂向下重復(fù)此過程 計算 LF-持續(xù)時間=LS LS-延遲=LF 注：如果一個前驅(qū)具有多個后繼，則選擇最早的最晚開始日期作為前驅(qū)的 最晚完成日期,執(zhí)行后向路徑,場地準(zhǔn)備 持續(xù)時間=2天,0,0

34、,2,2,ES,LF,EF,LS,應(yīng)用軟件安裝調(diào)試 持續(xù)時間=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,設(shè)備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,鋪設(shè)電纜、布線 持續(xù)時間=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,軟硬件聯(lián)調(diào) 持續(xù)時間=2天,12,12,14,14,ES,LF,EF,LS,系統(tǒng)調(diào)試開通、 驗(yàn)收 持續(xù)時間=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,開始,完成,后向路徑示例,總的浮動量=LS-ES或LF-EF 自由浮動量=ES（后繼）-EF（前驅(qū),浮動量示例,總的浮動量=LS-ES或LF-EF 自由浮動量=ES（

35、后繼）-EF（前驅(qū),浮動量示例,場地準(zhǔn)備 持續(xù)時間=2天,0,0,2,2,ES,LF,EF,LS,應(yīng)用軟件安裝調(diào)試 持續(xù)時間=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,設(shè)備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,鋪設(shè)電纜、布線 持續(xù)時間=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,軟硬件聯(lián)調(diào) 持續(xù)時間=2天,12,12,14,14,ES,LF,EF,LS,系統(tǒng)調(diào)試開通、 驗(yàn)收 持續(xù)時間=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,開始,完成,關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵活動:總時差為0的活動; 關(guān)鍵線路:由關(guān)鍵活動連成的線路; 總工期由關(guān)鍵線路

36、決定,則要壓縮工期必須著眼于關(guān)鍵線路上的活動，要保障 工期必須保障關(guān)鍵線路。 非關(guān)鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開始時間可以推遲（在不影響總工期或其 他活動的情況下），則有一定的機(jī)動余地； 為了保障關(guān)鍵線路可以將資源由非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路集中； 在資源緊缺的情況下，可以利用非關(guān)鍵活動的平移調(diào)整資源的使用高峰,關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動,實(shí)際工程問題：現(xiàn)有時間目標(biāo)（限定）再作詳細(xì)的計劃 我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。在國際上，96 以上的項(xiàng)目有工期的限定。 可能有： 總工期限定 關(guān)鍵事件（里程碑事件）的時間限定。 處理：在網(wǎng)絡(luò)中限定某些活動的最遲開始或結(jié)束時間。 影響：

37、時間寬余，則在網(wǎng)絡(luò)分析中沒有關(guān)鍵線路，都有時差； 計劃時間突破限制，網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)負(fù)時差。 出現(xiàn)負(fù)時差，則必須進(jìn)行調(diào)整,工期計劃中的時間限定問題,工程項(xiàng)目資源計劃,概述 資源計劃方法 資源計劃的優(yōu)化,概述,工程項(xiàng)目資源種類 資源問題的重要性 資源問題的復(fù)雜性 資源管理現(xiàn)狀,資源問題的重要性,資源管理的任務(wù)就是按照項(xiàng)目的實(shí)施計劃編制資源的使用和供應(yīng)計劃，將項(xiàng)目實(shí)施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應(yīng)到正確的地點(diǎn)，并降低資源成本消耗。 由于不能經(jīng)濟(jì)地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。 由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費(fèi)、造成倉庫費(fèi)用的增加等。 所以在

38、現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，對資源計劃有如下要求： 它必須納入到進(jìn)度管理中 資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供應(yīng)過程對 工期的影響。通常在工期計劃前，已假設(shè)可用資源的投入量。 網(wǎng)絡(luò)分析后作詳細(xì)的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)提出調(diào)整要求。 在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目，成套生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)、供應(yīng)、安裝計劃常常是整個項(xiàng)目計劃的主體。 它們的費(fèi)用占工程總費(fèi)用的80以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。 在制定實(shí)施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容,資源問題的復(fù)雜性,資源的種類多，供應(yīng)量大。 由于工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的

39、不均衡性，使得資源的需求和供應(yīng)不均衡。 資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性。 設(shè)計和計劃與資源的交互作用。 由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強(qiáng)成本控制，進(jìn)行資源優(yōu)化， 資源的供應(yīng)受外界影響大，作為外界對項(xiàng)目的制約條件，常常不是由項(xiàng)目本身所能解決的。 資源經(jīng)常不是一個項(xiàng)目的問題，而必須在多項(xiàng)目中協(xié)調(diào)平衡。 有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源,資源計劃方法,資源計劃過程 勞動力計劃 材料和設(shè)備供應(yīng)計劃 市場調(diào)查 采購 運(yùn)輸 進(jìn)場和工地儲存 進(jìn)口材料和設(shè)備的計劃 其它后勤保障計劃,資源計劃過程,在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確定資源的種類、質(zhì)量、

40、用量，再匯總得 到項(xiàng)目的各種資源總用量表。 資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。 確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應(yīng)條 件和過程的限制。 在工期計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，即“資源投入量-時間” 圖(表) 。 確定各個資源的供應(yīng)方案、各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。 確定項(xiàng)目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工 棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。 確定各活動勞動效率。 確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強(qiáng)度)。 確定整個項(xiàng)目勞動力投入曲線。 現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務(wù)的人員(如醫(yī)生、廚師、司機(jī)等)，工地警衛(wèi)

41、、勤雜人員、工地管理人員等,材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃,材料供應(yīng)過程 作需求計劃表，并作需求時間曲線。 對主要的供應(yīng)活動作出安排。 市場調(diào)查。 采購訂貨， 運(yùn)輸?shù)陌才拧?進(jìn)場及各種檢驗(yàn)工作。 倉儲等的安排,生產(chǎn)設(shè)備通常成套供應(yīng)的，有一個獨(dú)立的系統(tǒng)， 對設(shè)備供應(yīng)有時要介入設(shè)備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進(jìn)行控制， 要求設(shè)備供應(yīng)商輔助安裝、作指導(dǎo)、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。 有時還要求設(shè)備供應(yīng)商為用戶培訓(xùn)操作人員。 設(shè)備供應(yīng)不僅包括設(shè)備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設(shè)備，還包括各種操作文件和設(shè)備生產(chǎn)的技術(shù)文件，以及軟件，甚至包括運(yùn)行的規(guī)章制度。 設(shè)備在供應(yīng)(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責(zé)任期)，供應(yīng)

42、方必須對設(shè)備運(yùn)行中出現(xiàn)的由供應(yīng)方責(zé)任造成的問題負(fù)責(zé),設(shè)備供應(yīng)過程,需求計劃,需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個 方面的內(nèi)容： 各種材料需求量的確定。 材料需求時間曲線。 材料供應(yīng)量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定： 將各分項(xiàng)工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項(xiàng)工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。 將各工程活動的材料耗用量按項(xiàng)目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。 作使用量-時間曲線,采購,采購工作安排 采購負(fù)責(zé)者 采購方式 直接購買 供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應(yīng) 采用招標(biāo)的方式 采購合同 批

43、量的確定 采購中的幾個問題,在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并作時間安排。 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是工期計劃的重要保證條件。 在采購計劃中應(yīng)特別注意對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程。通常 采購時間與貨源有關(guān)： 對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應(yīng)，采購周期一般17天。 間斷性批量供應(yīng)的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7180天。 按訂貨供應(yīng)的材料，如進(jìn)口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供應(yīng)的，供應(yīng)周期為13個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達(dá)。 對需要專門研制或開發(fā)的成套設(shè)備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項(xiàng)目中的盾 構(gòu)的采辦

44、期需要8-12個月,采購工作安排,在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條件： 技術(shù)方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品種、技術(shù)特征； 交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起， 或供貨到港，或到工地，或其它指定地點(diǎn)；運(yùn)輸方式；相 應(yīng)的質(zhì)量管理要求、檢驗(yàn)方式、手段及責(zé)任人；合同價款，包括的內(nèi)容、稅收的 支付、付款期及支付條件；保險責(zé)任；雙方的權(quán)利和違約責(zé)任；特殊物品，如危 險品的專門規(guī)定等。 對設(shè)備的采購還應(yīng)包括生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)和維修，配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),采購合同,采購是供應(yīng)工作的核心，有如下幾個問題必須注意： 由于供應(yīng)對整個工期、質(zhì)量、成本的影響，所

45、以應(yīng)將它作為整個項(xiàng)目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。 在國內(nèi)外工程中采購容易產(chǎn)生違法亂紀(jì)行為。 對生產(chǎn)周期長的材料和設(shè)備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產(chǎn)過程進(jìn)行檢查和控制。 采購中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。 對承包商負(fù)責(zé)的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應(yīng)商 在施工設(shè)備的采購應(yīng)中應(yīng)注意： 設(shè)備操作和維修人員的培訓(xùn)及保障。 設(shè)備配件的供應(yīng)條件,采購中的其他問題,在實(shí)際工程中，運(yùn)輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運(yùn)輸過程中涉及到的 問題很多： 運(yùn)輸方式的選擇。 承運(yùn)合同的洽商。 進(jìn)出口的海關(guān)稅及限制。 特殊運(yùn)輸要求，例如對危險品的運(yùn)輸。 運(yùn)輸時間應(yīng)納入總工期

46、計劃中，應(yīng)及早地訂好倉位及交貨時間，并在實(shí)施中不斷地跟蹤貨物,運(yùn)輸問題,進(jìn)口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運(yùn)輸、出關(guān)、海運(yùn)、入關(guān)、進(jìn)口國國內(nèi)運(yùn)輸?shù)冗^ 程，有一整套非常復(fù)雜的手續(xù)和程序。 必須符合政府對進(jìn)口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進(jìn)口的物品。 辦理進(jìn)口許可證。任何進(jìn)口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準(zhǔn)后才能進(jìn)口。 運(yùn)輸保險，就進(jìn)口材料的運(yùn)輸進(jìn)行投保。 清關(guān)。清關(guān)有一套程序和手續(xù)，特別單據(jù)應(yīng)齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產(chǎn)地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認(rèn)證。 由于進(jìn)口材料和設(shè)備的供應(yīng)過程更為復(fù)雜，風(fēng)

47、險更大，所以應(yīng)有更為嚴(yán)密的計劃性，同時又應(yīng)留有較大的余地,進(jìn)口材料和設(shè)備,在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，在保 證目標(biāo)完全實(shí)現(xiàn)的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。 例如對材料采購考慮： 采購地點(diǎn)、供應(yīng)商選擇： 采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現(xiàn)場倉儲條件； 在合同允許的條件下材料的代用。 對設(shè)備方案要考慮： 采購還是租賃? 修舊的設(shè)備還是買新的? 采購什么樣的設(shè)備(進(jìn)口先進(jìn)的或一般的，一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備)? 采購哪個供應(yīng)商的,資源在采購、運(yùn)輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,工程項(xiàng)目實(shí)施控制系統(tǒng) 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制 工程項(xiàng)目成本控制 工程項(xiàng)目質(zhì)量

48、控制 工程項(xiàng)目全面風(fēng)險管理,工程項(xiàng)目實(shí)施控制,工程項(xiàng)目實(shí)施控制系統(tǒng),概述 工程項(xiàng)目實(shí)施控制要素 工程項(xiàng)目控制系統(tǒng) 工程項(xiàng)目實(shí)施的前導(dǎo)工作,工程項(xiàng)目實(shí)施控制要素,項(xiàng)目實(shí)施控制的對象 項(xiàng)目目標(biāo)對控制的影響 控制的內(nèi)容 項(xiàng)目控制的依據(jù) 控制期的設(shè)定,工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。 項(xiàng)目的各個生產(chǎn)要素，包括勞動力、材料、設(shè)備、現(xiàn)場、費(fèi)用等。 項(xiàng)目管理任務(wù)的各個方面如成本、質(zhì)量、工期等。 工程項(xiàng)目的實(shí)施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。 為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設(shè)置一些控制點(diǎn)。控制點(diǎn)通常都是關(guān)鍵點(diǎn)，能最佳地反映目標(biāo)?？刂泣c(diǎn)一般設(shè)置在： 重要的里程碑事件上； 對工程質(zhì)量有重大影響的工程活

49、動或措施上； 對成本有重大影響的措施上； 標(biāo)的大，持續(xù)時間長的主要合同上； 主要的工程設(shè)備、主體工程上,項(xiàng)目實(shí)施控制的對象,三大控制，即工期(進(jìn)度)控制、成本(投資、費(fèi)用)控制、質(zhì)量控制。由項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)引導(dǎo)出。 合同控制。 風(fēng)險控制。 項(xiàng)目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，強(qiáng)調(diào)綜合控制。在分析問題，作項(xiàng)目實(shí)施 狀況診斷時必須綜合分析成本、工期、質(zhì)量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調(diào)整 方案時也要綜合地采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同、組織、管理等措施，對工期、成本、質(zhì)量 進(jìn)行綜合調(diào)整,控制的內(nèi)容,工程項(xiàng)目控制的依據(jù)：定義工程項(xiàng)目目標(biāo)的各種文件，如項(xiàng)目建議書、可行 性研究報告、項(xiàng)目任

50、務(wù)書、設(shè)計文件、合同文件等。此外還應(yīng)包括如下三個 部分： 對工程適用的法律、法規(guī)文件。它們構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)施的邊界條件之一。 項(xiàng)目的各種計劃文件、合同分析文件等。 在工程中的各種變更文件。 具體地說工程項(xiàng)目的控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)依據(jù)可由下表所示,項(xiàng)目控制的依據(jù),控制內(nèi)容、目的、目標(biāo),管理和監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施,領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目工作，作工作安排，溝通各方面的關(guān)系，提供工作條件，培訓(xùn)人員。 協(xié)調(diào)項(xiàng)目 實(shí)施的各項(xiàng)工作、各個參加者，處理矛盾，發(fā)布指令，劃分各方面責(zé)任界面，解釋合同。 各種工作的檢查，例如，各種材料和設(shè)備進(jìn)場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、驗(yàn)收、試驗(yàn)等，并管理現(xiàn)場秩序。 工程過程中對

51、各種干擾和潛在的危險的預(yù)測，并及時采取預(yù)防性措施。 記錄各種工程實(shí)施情況及環(huán)境狀況，收集原始資料。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料。 各種工作和文件的審查、批準(zhǔn),作項(xiàng)目實(shí)施狀況報告。 分析項(xiàng)目實(shí)施狀況與項(xiàng)目目標(biāo)和計劃之間的差異。 及時地認(rèn)識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣控制簡單而有效，反應(yīng)時間短，使花費(fèi)或損失盡可能地小。這需要迅速提供信息，反映項(xiàng)目實(shí)施問題，建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng)。 實(shí)踐證明，如果控制過程太長，反應(yīng)太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難 度，造成更大的損失。 對偏差的分析應(yīng)是全面的，從宏觀到微觀，定性和定量相結(jié)合。在工程中偏差可能表 現(xiàn)在： 工程(整個工程、各部分工程)的

52、完備性、工作量和質(zhì)量； 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗； 費(fèi)用成本：各工作包費(fèi)用、各費(fèi)用項(xiàng)目，剩余成本； 工期：如工作包最終工期，剩余工期。 應(yīng)注意并抓住重大的差異，特別是作為控制點(diǎn)的差異,跟蹤項(xiàng)目實(shí)施過程,對工程實(shí)施狀況的總體分析評價。 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 原因責(zé)任的分析。 責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標(biāo)分解所落實(shí)的責(zé)任，確定是否是由于項(xiàng)目組織成員未完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。 在實(shí)際工程中常常存在多方面責(zé)任，或多種原因的綜合，則必須按責(zé)任者、按原因進(jìn)行分解。 實(shí)施過程趨向的預(yù)測。 偏差對項(xiàng)目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實(shí)施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。 如

53、果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項(xiàng)目將會有什么結(jié)果。 事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準(zhǔn)備采取預(yù)防性行動,實(shí)施過程診斷,對項(xiàng)目實(shí)施的調(diào)整通常有兩大類： 對項(xiàng)目目標(biāo)的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標(biāo)或修改原定的目標(biāo)。 按新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實(shí)際實(shí)施狀態(tài))作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯?shí)施過程作出調(diào)整。 采取調(diào)控措施是一個復(fù)雜的決策過程，會帶來問題： 如何提出對實(shí)施過程進(jìn)行干預(yù)的可選擇方案，以及如何進(jìn)行方案的組合。 對方案(或其組合)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選擇(決定)投入省、影響小而且行之有效的方案。新的方案同樣會造成目標(biāo)系統(tǒng)的爭執(zhí)。 按照實(shí)際工程新的情況(新環(huán)境、新的

54、要求，工程實(shí)施狀態(tài))作出新的(或修改原定的)計劃。 進(jìn)入下一個控制循環(huán)，對實(shí)施過程新的控制，包括措施投入的安排、監(jiān)督,采取調(diào)控措施,工程項(xiàng)目成本和進(jìn)度控制,概述 實(shí)際工期和進(jìn)度的表達(dá) 進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,成本控制： 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 確保紀(jì)錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏?防止將錯誤的變更包含在成本基線中 與出資人交流有關(guān)已核準(zhǔn)的變更 允許就正偏差和負(fù)偏差的原因進(jìn)行調(diào)查研究,成本管理實(shí)際上做什么,您必須回答以下問題 項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)位于何處？ 已經(jīng)完成了多少？ 已花費(fèi)了多少？ 要完成還要花費(fèi)多少？ 完成時的成本是多少,在項(xiàng)目狀態(tài)復(fù)查中，問題是“位于何處,允許對偏差作客觀評估 使得能夠共同理解對項(xiàng)目實(shí)際已執(zhí)行

55、的工作量 被并入所有主要的現(xiàn)代項(xiàng)目管理軟件包中 對于所有項(xiàng)目經(jīng)理都是一致的 允許時點(diǎn)分析 允許預(yù)測未來執(zhí)行情況 可在工作要素、摘要或項(xiàng)目級別上完成,為何考慮掙值,掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素：BCWS, BCWP和ACWP EV回答了以下問題： 項(xiàng)目的進(jìn)度位于何處？(BCWS) 已完成了多少？(BCWP) 工作已花費(fèi)了多少？(ACWP) 要完成將再花費(fèi)多少？(ETC) 最后的成本將是多少？(EAC) 項(xiàng)目的基線成本是什么？(BAC,掙值分析,術(shù)語,術(shù)語,掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析,BAC,ACWP,BCWS,BCWP,實(shí)際成本,已完成的價值,成本進(jìn)度計劃

56、（基線,花費(fèi)偏差或成本 超出（數(shù)量和價格,進(jìn)度偏差,掙值(EV)工具：執(zhí)行情況管理,預(yù)測公式,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,進(jìn)度拖延原因分析 解決進(jìn)度拖延的措施,進(jìn)度拖延原因分析,工期及相關(guān)計劃的失誤 邊界條件的變化 管理過程中的失誤 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實(shí)施方案的修改,工期及相關(guān)計劃的失誤,計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作； 計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足，相關(guān)的實(shí)際工作量增加。 資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實(shí)施達(dá)到預(yù)定的效率。

57、 在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開始就提出很緊迫的工期要求。使承包商或其他設(shè)計人、供應(yīng)商的工期太緊。而且許業(yè)主為了縮短工 期，常常壓縮承包商的做標(biāo)期、前期準(zhǔn)備 的時間,邊界條件的變化,工作量的變化。可能是由于設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項(xiàng)目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展造成的。 外界(如政府、上層系統(tǒng))對項(xiàng)目新的要求或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成項(xiàng)目資源的缺乏無法及時完成。 環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實(shí)施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。 發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等,管理過程中的失誤,計劃部門與實(shí)施者之間，總分包

58、商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。 工程實(shí)施者缺少工期意識。 項(xiàng)目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應(yīng))之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題。 由于其它方面未完成項(xiàng)目計劃造成拖延。 承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊。 業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時,解決進(jìn)度拖延的措施,基本策略 可以采取的趕工措施 應(yīng)注意的問題,基本策略,采取積極的措施趕工，以彌補(bǔ)或部分地彌補(bǔ)已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期計劃，采取趕工措

59、施，修改網(wǎng)絡(luò)。 不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終結(jié)果必然損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，如被工期罰款，由于不能及時投產(chǎn)而不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益,可以采取的趕工措施,增加資源投入 重新分配資源 減少工作范圍 改善工具器具以提高勞動效率 提高勞動生產(chǎn)率 將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。 改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系 將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實(shí)施過程和

60、人力、物力的分配，達(dá)到縮短工期。 修改實(shí)施方案,應(yīng)注意的問題,在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項(xiàng)目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、可以實(shí)現(xiàn)的，花費(fèi)比較?。粚?xiàng)目的實(shí)施，對承包商、供應(yīng)商的影響面較小。 在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項(xiàng)目的其他過程協(xié)調(diào)。 在實(shí)際工作中，人們常常采用了許多事先認(rèn)為有效的措施，但常常達(dá)不到預(yù)期的縮短工期的效果。這是由于： 這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃，常常是不周全的。 缺少協(xié)調(diào)，沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方，如其它承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位。 人們對以前的造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清，實(shí)質(zhì)上，許多影響是有慣性的，還會繼續(xù)擴(kuò)大