《從政經(jīng)驗：“轉制”時期怎樣當校長-劉長春[范文大全]》.doc

1、精品文章從政經(jīng)驗：“轉制”時期怎樣當校長-xx第一篇：從政經(jīng)驗：“轉制”時期怎樣當校長-xx“轉制”時期怎樣當校長xx我于xx年到xx年7月在一重五中擔任校長，正值企業(yè)剝離辦社會職能時期，經(jīng)歷了企業(yè)和政府對學校都不管的移交前奏時期，移交后的磨合時期和完全適應發(fā)展時期。期間，面臨著諸多的困難，諸如辦學條件方面、資金方面，尤其是企業(yè)剝離學校前后，教師思想不穩(wěn)定，與政府辦學在思維、業(yè)務、管理等方面的銜接上都需要做大量的工作。怎樣帶領教職員工轉變觀念，穩(wěn)定教師隊伍，提高教育教學質量，對我是一個嚴峻的考驗和歷練的過程，也反映出在此期間校長起著關鍵的作用。一、校長應有的角色定位1、由企業(yè)型向政府型轉變。企

2、業(yè)辦學和政府辦學有著諸多的不同。在管理體制上，企業(yè)學校校長不是法人，學校不是財經(jīng)獨立單位，決定權在普教處。校長不是決策者，只是執(zhí)行者。管理制度完全按照企業(yè)模式，管理方式相對粗放。學校發(fā)展隨著公司效益變化。進入政府辦學后，校長的責任增大，從辦學方向、辦學思路到各項經(jīng)費的花銷，從教師隊伍數(shù)量質量到生源數(shù)量質量都得精心謀劃。因此，校長的角色定位決定學校的辦學效益，決定學校的生存發(fā)展。我把校長的角色定位在：思想上引領學校發(fā)展的旗幟，規(guī)劃學校發(fā)展的設計師，傾心學校發(fā)展的校長需要百折不撓、永無止境、奮發(fā)向上的人文精神和情感態(tài)度，這種精神往往能決定一個人的人生道路，甚至決定學校的發(fā)展歷程。2、由經(jīng)驗型向科研

3、型轉變。經(jīng)驗豐富本來是件好事，但如果因循守舊，經(jīng)驗便成了緊箍咒，阻礙發(fā)展。雖然教育的周期性較長，經(jīng)驗顯得很重要，但面新一輪課程改革，出現(xiàn)新問題、新熱點、新觀念，怎樣認識，把握這些現(xiàn)象的本質，促進教育事業(yè)的健康發(fā)展，最有效的途徑就是調查研究，科學分析，而不可能是經(jīng)驗主義。作為校長不僅要繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，更要有對新鮮事物的敏感性，還要進行深入認真的科學研究。因此制定了以科研推動教改，推動學校的發(fā)展的思路。十一五我校承擔省級課題4項，市級課題7項。我校承擔的省級重點課題新課程背景下，科學高效的學習方式與模式的行動研究被評為省資金資助課題，我校還承辦了省規(guī)劃辦教育科研檢查指導現(xiàn)場會。教育科研有力的推動了教

4、師隊伍建設，為投入高中新課改提供了有力的理論層面和操作層面的支撐。二、校長應有的行為取向作為校長要圍繞學校的辦學目標，恪盡職守，奮力拼搏，在實踐、認識、再實踐、再認識的過程中，不斷地豐富完善，逐漸成熟。我的工作思路是：一個信念，即：竭盡全力，朝辦人民滿意學校邁進。兩個依靠，即：堅決依靠領導班子，堅決依靠全體教職員工。三個堅持，即：堅持學習，堅持依法辦學，堅持校務公開。四自精神，即：管理者的自修、自律、自省、自強、教師的認識自己、規(guī)范自己、充實自己、超越自己和學生的自學、自理、自治、自悟。1、尋找結合點。博采眾長，兼收并蓄。校長要借他山之石，攻自身之玉，探討和形成獨特的管理模式，使硬件教育資源和

5、軟件教育資2源達到有機的統(tǒng)一。通過博采引導具有自己意志、利益和行為的教職工搞好本職工作，通過兼收引導具有共同價值觀、道德觀和學校精神的師生員工參與學校管理，建立一套卓有成效的管理機制，在學習研究的過程中步入開拓型學者型行列。2、突破重難點。探索管理奧妙，苦練教學基本功。管理是科學，是一門藝術。善管者，以人為本，注意調動教師的積極性、創(chuàng)造性，各項工作點到為止，不必事事躬親。養(yǎng)成科學的建章立制本領，講究談話的藝術、批評的藝術、激勵的藝術、疏導的藝術。要不斷探索提高教育教學質量的途徑和方法，要經(jīng)常不斷地研究遇到的疑難癥結，開展廣泛而系統(tǒng)的教育科研活動，逐步形成我校的教學特色和風格，達到教學特長、文道

6、結合、寓教于樂、寓教于美的境地。3、調控好臨界點：銳意修身養(yǎng)性，慎言敏行。作為一校之長，只有全身心投入到事業(yè)中去，投入到教育教學的前沿陣地，才能有所悟、有所得，把握好度。正如蘇霍姆林斯基所說：只有日復一日地深人到教育和教學過程的精細微妙之處，只有不斷地發(fā)現(xiàn)塑造人的靈魂這門藝術的新境界，你才能成為真正的領導者。作為一校之長必須具備過硬的政治素質、思想素質、心理素質、文化素質和管理能力，才能無愧于廣大教師的期盼和上級領導的重托。三、探索適應學校實際的管理體制。在學校管理中對人的管理是第一位的，校長首先要抓人和。校長負責制是指校長的責任重了，不是指校長個人說了算。班子分工明確，各負其責，互相支持、互

7、相補位。在學校，校長是決策層，負責學校3重大事務的決策；副校長和中層干部是管理層，負責具體事務的管理；教師是操作層，負責具體工作。一個組織良好運行的關鍵，是各個層級各司其職、各負其責，同時在組織內部上傳和下達都按照組織的層次依次進行，校長絕不能越級指揮。校長要注意非權力因素對學校管理的影響，一方面，本身要處處以身作則，其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。另一方面，在建立健全和執(zhí)行適合我校的規(guī)章制度的同時，也要以人為本，關心教師的生活，在力所能及的條件下，改善教師的物質生活待遇，本著學校利益與個人利益同步發(fā)展的思想，盡量做到對教師的待遇，向提高的方向發(fā)展；對教師的管理，向嚴格的方向發(fā)展。同時使

8、教師明確物質利益只能管一陣子，對事業(yè)的追求才能受用一輩子，為教師創(chuàng)造在事業(yè)上成功的環(huán)境和條件，創(chuàng)造優(yōu)越的心理環(huán)境、生活環(huán)境，創(chuàng)造良好的教學物質條件，提高教師自身素質。四、建立適應教學為中心的工作體系。學校的根本任務是培養(yǎng)人才，其基本實踐活動是教學。這就決定了學校各項工作必須以教學為中心，統(tǒng)籌安排學校的各項工作。從教育學上講，這體現(xiàn)了學校的工作性質和特點；從管理學上講，這符合整體管理和系統(tǒng)管理的原則。教學改革統(tǒng)籌了學校的工作，各職能部門圍繞教學為中心，各司其職，各負其責。一個中心牽動學校的全局工作，學校各部門按照學校改革的思路，步調一致地貫徹實施。在這個工作體系中，校長要領導全體教職工圍繞處理好

9、當前需要與未來發(fā)展的關系、處理好全面發(fā)展與個性發(fā)展的關系、處理好知識4與能力的關系、處理好主導與主體的關系、處理好智力因素與非智力因素的關系、處理好個性發(fā)展與全面提高的關系等問題，大力開展課堂教學改革，以學生的自主學習為主要形式，以促進學生的認知、情感、行為統(tǒng)一協(xié)調發(fā)展為主要目標的課程及教學組織模式。五、建設適應發(fā)展需要的教師隊伍。以教學為中心統(tǒng)籌學校的工作，解決了學校系統(tǒng)管理問題，而要培養(yǎng)合格人才，必須依靠教師辦學。我們把教師隊伍建設放在學?；窘ㄔO的首位，對教師隊伍素質考核提出基本要求。如：師德高品位、專業(yè)高學識、能力多方位等。教師不僅以自己的知識教育學生，而且以自己的行為影響學生，以自己

10、的情感感染學生。教師在學生面前發(fā)生的一切行為都是教育行為，都會產(chǎn)生積極或消極的影響。在評先進等方面必須嚴格實行師德一票否決制。我校35歲以下青年教師占全校70%。為此，我們把它們分成兩個梯隊進行培養(yǎng)。我們要求青年教師要根據(jù)個人情況制定出個人的三年發(fā)展規(guī)劃和每一年的發(fā)展計劃，包括政治思想素質的提高，教育理論水平的提升，學科前沿知識的擴展，專業(yè)技能的夯實，新課程改革的探索和教育科研領域的突破。六、我的幾點體會作為校長，應是學校的一面旗幟，師生的榜樣。我認為最根本的還是要有過硬的政治素質和思想作風。第一，要以德樹德。治學嚴謹、勤政廉政。本身不正，好校也難維持。俗話說上梁不正下梁歪。第5二，以信強威。應言必行，行必果。第三，以情助威。講奉獻，去掉各種私心雜念。第四，以儀升威。儀，指的是校長的儀表風范，這對學生有潛移默化的影響。在我任職期間，學校被授予全國班主任專業(yè)化管理先進校、黑龍江省高中課