四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析(含圖)

1、四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析(圖)股權(quán)激勵(lì)方案：業(yè)績(jī)股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。 方案分解：1. 授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。2. 授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细?/p>

2、，公司將提取年度凈利潤(rùn)的 2%作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在 6 個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析：1. 激勵(lì)模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流 量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃。2. 激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公 司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。3.

3、激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的2%，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤(rùn)為 1.334 億元，按規(guī)定可提取 266.8 萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按15 人計(jì)算，平均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為 17.8 萬元。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的

4、結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè) 激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。 股權(quán)激勵(lì)方案：股票期權(quán)案例展示：某公司是一家在境外注冊(cè)的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊(cè)時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì) 2006 年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司

5、能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨 詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃。方案分解：1. 授予對(duì)象：這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對(duì)象為 2003 年 6 月 30 日前入職滿一年的員工。2. 授予價(jià)格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為$0.01，被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。3.授予數(shù)量：擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為 1460500 股，首次發(fā)行730250 股。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的 50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限

6、額的 30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的 20%.4.行權(quán)條件：?jiǎn)T工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的 25%，以后每年最多可行權(quán)授予總額的 25%.公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司 3 年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。案例解析：1.激勵(lì)模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長(zhǎng)性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。由于該公司是境外注冊(cè)準(zhǔn)備境外上市，沒有國內(nèi)上市公司實(shí)施股票期權(quán)

7、計(jì)劃存在的障礙，因此選擇采 用股票期權(quán)計(jì)劃是很合適的。2.激勵(lì)對(duì)象：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中 30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(zhǎng)期 發(fā)展的核心動(dòng)力。3.激勵(lì)作用：該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較

8、長(zhǎng)，對(duì)于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起 到激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)方案：?jiǎn)T工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 2000 年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員 80%以上為具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實(shí)質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請(qǐng)某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價(jià)問題，被該公司的上級(jí)主管部門否

9、決。該公司再邀請(qǐng)經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊(cè)資本擬由原來 50 萬元增加至人民幣 500 萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中 40%的股份將通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另 60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級(jí)主管部門批準(zhǔn)， 目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。方案分解：1. 授予對(duì)象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2. 持股形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃擬在 3 年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購買本公司 40%的股份后再分配給員工，其中的 10%由員工直接出資購買，另外 30

10、%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。3.授予數(shù)量：?jiǎn)T工持股會(huì)的股份分配在全員范圍內(nèi)分 3 層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會(huì)持股總數(shù)的 50%，其中最高 20.44 萬，最低 13.26 萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會(huì)持股總數(shù) 30%，主要為工齡較長(zhǎng)的且具有高級(jí)職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高 9.75 萬，最低 7.42 萬；第三層次為員工層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)的 20%，包括工齡較短或具有中級(jí)職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè) 務(wù)員，其中最高 4.48 萬，最低 0.63 萬。案例解析：1.激勵(lì)模式：公司

11、原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有 30 人左右，且多數(shù)為中高級(jí)職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。一方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值，以未來公司的 利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2.激勵(lì)作用：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn)的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。 股權(quán)激勵(lì)方案：干股實(shí)股期權(quán)案例展示：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的 internet 應(yīng)用

12、平臺(tái)提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到 500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一 套干股實(shí)股股份期權(quán)的多層次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。方案分解：1. 授予對(duì)象：高管層和管理、技術(shù)骨干共 20 位。2.

13、持股形式：第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿 現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計(jì)劃：a. 崗位干股設(shè)置目的崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，只要在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。b. 崗位干股落實(shí)辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收 益。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的 10%.第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：a.股份期權(quán)設(shè)置目的股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn) 關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。b. 股份期權(quán)的授予從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出 10%轉(zhuǎn)讓給被激勵(lì)對(duì)象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)一次性授予，可假定為 2004 年 1 月 1 日。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。行權(quán)時(shí)經(jīng) 理人員以每股一元的價(jià)格購買當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。案例解析：1.激勵(lì)模式：這是一個(gè)處于高速成長(zhǎng)期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)和留住員工最關(guān)鍵。通過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，一方面通過自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)