工程部門績效管理辦法(草稿

1、匚程部門績效管理辦法2012年2月8日第一章總則第一條目的為規(guī)范公司工程部門績效管理工作，促進個人和公司績效提升，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，特制定本辦法。第二條適用范圍本辦法適用于谷拉公司全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務(wù)用工人員。第三條績效管理的定義績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標和要求達成共識，并通過評價、指導(dǎo)、調(diào)整、激勵 等管理方法促進員工行為實現(xiàn)既定目標的管理過程。第四條 績效管理的目的和意義（一）將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標，并且在組織內(nèi)部進行科學(xué)的有效的分解。（二）明確指引、有效追蹤和改進員工的工作行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。（三）評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，

2、為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理提供有效的依據(jù)。第五條績效管理體系谷拉各工程部門績效管理體系由績效計劃、 績效反饋與輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果運用四個部分的內(nèi)容構(gòu)成， 這四部分內(nèi)容相互承接，形成公司績效管理工作的年度運行過程。（一）績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是:1. 確定組織績效目標；2. 確定各項目的目標值、權(quán)重、評估標準、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法;3. 簽訂績效考核表。（二）績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是:1. 績效回顧與績效溝通;2. 總結(jié)經(jīng)驗，提出績效改進建議。（三）績效考核的主要工作內(nèi)容是:1. 搜集并確認績效數(shù)據(jù)；2. 進行績效評估。（四）績效結(jié)果運用的主要工作內(nèi)容是:1. 績效結(jié)果的

3、匯總分析；2. 將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工作。第六條績效管理的指導(dǎo)原則（一） 客觀性原則在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重事 實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準確、充分地反映企業(yè)和員工的工作狀況, 為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。（二） 開放溝通原則在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài), 績效目標設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進行充分地溝通與交流， 以更好地促成績 效管理目標的達成。（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設(shè)計績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關(guān)鍵成功因

4、素的關(guān)鍵績效指標，使得員 工的行為能夠達成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（四）分級管理原則根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和戰(zhàn) 略實現(xiàn)為標準，保證績效管理的靈活性和針對性， 使得績效管理方法能結(jié)合企業(yè) 實際進行有效地運用。第七條績效管理的組織與職責(zé)（一）谷拉公司組織績效考核機構(gòu)，作為指導(dǎo)工程部門績效管理工作的最高決策機 構(gòu)，由下列人員組成:總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、辦公室和各部門經(jīng)理（所長），總經(jīng)理 總管，副總經(jīng)理組織實施，由工程部經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)員?？冃Э己藱C構(gòu)的工作職責(zé):第八條考核分類（一） 為體現(xiàn)分層管理的原則，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考

5、核周期。表1考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期考核部門經(jīng)營層副總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)任務(wù)績效 管理績效年度總經(jīng)理管理層公司工程部門經(jīng) 理、副經(jīng)理；所 長、副所長任務(wù)績效季度考核公司副總組織 各相關(guān)部門周邊績效年度考核管理績效年度考核能力素質(zhì)年度考核公司分管副總員工層公司各工程部門 一般員工、任務(wù)績效季度考核 年度考核公司各部門經(jīng)理、 副經(jīng)理工作態(tài)度能力素質(zhì)年度考核1.經(jīng)營業(yè)績考核的對象是經(jīng)營層，考核維度為任務(wù)績效和管理績效，考核結(jié)果影響其獎金2. 部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度考 核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額;3.

6、 個人績效考核的對象為中層及以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部 門任務(wù)績效（季度考核）、部門周邊績效（年度考核）和個人管理績效（年度考核）； 一般員工考核維度是個人任務(wù)績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考核），各部 門根據(jù)其工作職責(zé)來自行考核，考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā);4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結(jié)果不納入年度獎金獎懲，但影響其以后調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開 發(fā)。第九條簽訂業(yè)績合同人員的范圍遵從公司合同管理辦法第十條績效目標的確定遵從公司工程管理辦法第十一條績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定（一） 在制定年度計劃中，由公司下達的工

7、作計劃及任務(wù)，以及臨時工作任務(wù)。（二）被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責(zé)任，指標領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責(zé)任并負有審核的責(zé)任。（三）收集采用被考核人對工程信息上報和考核人現(xiàn)場抽查及客戶的反饋等方式。第十二條合同的過程控制（一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況1.公司工程管理部每季度向財務(wù)部、工程實施部門搜集數(shù)據(jù)，采集合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；遇有調(diào)整變化各部門應(yīng)將變化情況及時報至工程管理部，否則考核結(jié)果自負。2.公司工程管理部向總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理通報本季度業(yè)績完成情況。（二）績效指標目標值的調(diào)整當(dāng)某考核周期實際業(yè)績存在明顯較大

8、偏差時， 合同被考核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，公司召集會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時 提出業(yè)績目標的調(diào)整意見進行相應(yīng)調(diào)整，并重新組織備案;（三）績效改進計劃1.當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標，不屬于外部原因時，考核人與被考核人 共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案;2.公司總經(jīng)理取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案;3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效 果。第十三條業(yè)績的考核每年12月中下旬對業(yè)績進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績目標差 異，年終績

9、效考核機構(gòu)召開績效考核會議，總經(jīng)理審核通過后確定考核結(jié)果。9第二章 管理人員及員工績效考核辦法第十四條管理者及員工績效考核的對象公司各工程職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理及所長、副所長、基層員工。不包括試用期人員和勞 務(wù)用工人員?；鶎訂T工的考核由各部門（所）自行根據(jù)本考核辦法組織實施。第十五條考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月十五日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。第十六條考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系，見表2。表2 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系副總經(jīng)理

10、直接上級財務(wù)總監(jiān)直接上級公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理（所長、 副所長）直接上級、同級部門經(jīng)理公司各部所員工直接上級第十七條績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。主要包括以下四個方面的考核維度:（一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。任務(wù)績效考核指標分為定量任務(wù)目標和定性任務(wù)目標，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作 計劃的任務(wù)績效指標。指標定義詳見（二）周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。附錄二：表2-1。（三）管理績效：體

11、現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄二2-2。（四）工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀律性。指標定義詳見附錄二表 2-3。第十八條季度考核（一） 季度考核維度及權(quán)重表3 季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、財 務(wù)總監(jiān)任務(wù)績效100 %部所經(jīng)理、所 長任務(wù)績效100 %員工任務(wù)績效80 %工作態(tài)度20 %表4員工工作態(tài)度考核指標及權(quán)重序號指標權(quán)重1積極性30%2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀律性20%（二） 季度績效計劃和指標設(shè)定1. 在每年年度經(jīng)營計劃確定以后，各級管理者根據(jù)公司績效計劃制定其 第一季度績效計劃，以后在每個季度

12、的績效考核結(jié)束后制定下一季度的績效計 劃;2.績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標、部門工作目標、員工崗位職責(zé)為 依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限，依據(jù)工作任務(wù)的重要 程度進行排序;3. 為加強績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫管理者季度任 務(wù)績效溝通/考核表（見附錄一 表1-2），作為管理者季度考核的依據(jù)，并報 上級審核;4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標與崗位職責(zé)，由其主管領(lǐng)導(dǎo)為其 制定，并填寫員工季度績效溝通/考核表中的任務(wù)績效部分（見附錄一 表 1-3 ），并由主管領(lǐng)導(dǎo)報上級審核;5. 根據(jù)目標分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標;6. 確定各項工作目標的衡量

13、標準以及獲取評估信息的來源;7. 確定各項工作目標的權(quán)重；8. 公司工程管理、人事部 在績效計劃制定過程中，負責(zé)對任務(wù)績 效指標的制定進行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的考核 指標體系；9.公司工程管理、人事部 對各部門提交的績效計劃進行匯總，提 出修正意見，并最終報主管副總經(jīng)理審批。（三）季度績效考核指標評分1. 定量任務(wù)績效指標評分；原則上按照線性關(guān)系確定 KPI的評估標準，即:（1）增長性指標，如收入、利潤、開工面積等：分值=（實際值一零分值）/ （目標值一零分值）X 100 （單項指標圭寸頂值為 120 分）（2）控制性指標如費用，差異率等：分值=（上限值實際值）/（上

14、限值目標值）X 100 （單項封頂值為120 分）實際完成值在零分目標值以下的，按零分計，零分目標值由上級根據(jù)其所能 接受的績效的最低限度來確定。2. 定性任務(wù)績效指標及工作態(tài)度指標評分。任務(wù)績效中的定性指標以及工作態(tài)度指標均按照A B C、D四個等級評分, 并在相應(yīng)等級中確定具體分數(shù)，再根據(jù)各指標賦予的權(quán)重計算得分。 具體等級定 義見表5。工作態(tài)度指標參照工作態(tài)度指標評定表（見附錄二 表2-3）中的標準 進行打分。表5評分等級定義表等級A（超出目標）B（達到目標）C（低于目標）D（遠低于目標）分值90 - 10075 - 8960 7459以下（四）季度績效考核程序1.每季度末月的26-30

15、日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營 等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標實際完 成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成上季度任 務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度管理者季度 任務(wù)績效溝通/考核表上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的 自評;2. 每季度首月的1-5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進行面談溝 通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出不/考核表上足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在員工季度績效溝通 簽字確認；3.每季度首月的6-10日各部門上報績效考核表到 工程管理、人事

16、 咅B(yǎng)負責(zé)考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報總經(jīng)理進行審批。審批結(jié)果由公司 總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由 人力資源部 存檔管理。4. 每季度首月的15日以前，人力資源部將績效考核結(jié)果反饋給各管理 者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。（五）季度績效考核結(jié)果的運用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條年度個人考核（六）年度個人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。表6 年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總 經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80 %管理績效20 %部門經(jīng)理、副 經(jīng)理（所長、副所長）季度任務(wù)績效平均分70 %管理績效15 %周邊績效15

17、 %員工季度績效考核得分平均值100 %注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重。（七）年度個人考核流程1.直接上級在每年元月12月15日前對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進行評分；公司人力資源部按照部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表（附錄一 表1-5）發(fā)放部 門經(jīng)理周邊績效考核評分表（附錄一 表1-4），并組織進行集中評分或分別 評分后收集匯總評分表格，進行分數(shù)統(tǒng)計。2.人力資源部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效 考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報公司副總經(jīng)理和公司總經(jīng)理質(zhì)詢、 批準, 確定

18、最終考核結(jié)果;3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一 步改進及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進措施。（八）管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標。由直接上級評定，按照 A、B、C D四個等級評 分,填寫管理績效考核表（見附錄一 表1-6 ）。管理績效考核指標及權(quán)重見 表7。表7管理績效指標與權(quán)重序號指標權(quán)重1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%（九）周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理、副經(jīng)理（所長、副所長），由其他相關(guān)部門經(jīng)理、副 經(jīng)理（所長、副所長）進行評定，各相關(guān)部門對該部門

19、經(jīng)理評分的平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理 的周邊績效得分。周邊績效指標及權(quán)重見表表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標及權(quán)重序號指標權(quán)重1主動性30%2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20%（十） 年度考核成績的計算1.副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)年度考核成績:年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分/4 X 80% +管理績效得分X 20%362.部門經(jīng)理年度考核總成績:年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分/4 X 70% +管理績效得分X 15% +周邊績效X 15%3.員工年度考核總成績：年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分綜合評定等級1.通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個

20、人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。 綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E,具體含義見表9;表9綜合評定等級含義表等級實際表現(xiàn)顯著實際表現(xiàn)達到實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)未達超出預(yù)期計劃 /或部分超過預(yù)達到預(yù)期計劃 /達到預(yù)期計劃 /到預(yù)期計劃/目目標或崗位職期計劃/目標或目標或崗位職目標或崗位職標或崗位職責(zé) /責(zé)/分工要求，在崗位職責(zé)/分工責(zé)/分工要求，無責(zé)/分工要求，在分工要求，在很定義計戈y /目標或崗要求，在計劃 /明顯失誤主要方面有明多方面失誤或立職責(zé)/分工要目標或崗位職顯不足或失誤主要方面有重求所涉及的各責(zé)/分工要求所大失誤個方面都取得涉及的主要方特別出色的成面都取

21、得比較出色的成績2.考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示;表10考核得分與評定等級對應(yīng)表得分90分以上8089分70 79分6069分59分以下等級ABCDE3.比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15%，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定;4. 綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表 11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.21080.60第十九條部門年

22、度績效考核（一） 部門績效考核方式1 部門考核不單獨設(shè)立指標進行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分:部門年度考核成績=部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分X80 %+部門經(jīng)理年度周邊績效得分X 20%第二章能力素質(zhì)評估第二十條能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質(zhì)評估指標具體定義和評定方法詳見附錄二2-4。能力素質(zhì)評估指標和評定要素見表13。表13能力素質(zhì)評估指標和評定要素指標要素人際交往能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估

23、反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能岡位所需知識與技能第二十一條能力素質(zhì)評估的對象、指標及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標和指標權(quán)重不 同（見表14）。表14能力素質(zhì)評估對象、指標與權(quán)重對應(yīng)表指標管理人員員工指標權(quán)重指標權(quán)重人際交往能力V10%V15%影響力V15%V10%領(lǐng)導(dǎo)能力V15%溝通能力V10%V15%判斷和決策能力V10%V10%計劃和執(zhí)行能力V15%V15%專業(yè)知識技能V25%V35%第二十二條 能力素質(zhì)評估的周期

24、和方式A、B、C、D 四個（一） 能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成上年度評估。（二） 由直接上級參照能力素質(zhì)評定表中的評定標準，按照 質(zhì)評估表（見附錄一 表1-8）,評估結(jié)果不反饋至本人， 將評估結(jié)果交公司 人力資源管 理行政咅B(yǎng)備案，本人亦不得隨便查閱。等級對下級進行評估，填寫管理者能力素質(zhì)評估表（見附錄一表1-7 ）和員工能力素第二十三條能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為職位晉升和薪酬增長的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。第四章考核結(jié)果運用第二十四條績效考核結(jié)果運用于年度績效獎金第二十五條能力素質(zhì)評估考核結(jié)果運用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個人年度獎金，年度

25、考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見公司相關(guān)薪酬管理制度。第二十六條能力素質(zhì)評估考核結(jié)果運用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。能力素質(zhì)業(yè)績 不佳者給予警 告，提堅力宜沢 （計劃提 1拔并特-（級明懇、多方向快P提升/供有針, 對性的“ 發(fā)展支 *表現(xiàn)尚可看1 1 考眉發(fā)展進入下一表現(xiàn)tJ “保g 1li原位.1 1EEA績效等級C BAEBCD第二十七條能力素質(zhì)評估考核結(jié)果運用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)， 員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對考核成績和 能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為 A的員工

26、，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn), 幫助員工改善績效。第五章績效考核申訴第二十八條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度， 保障績效考核的公平、 公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的 達成。第二十九條申訴受理機構(gòu)公司員工及中層經(jīng)理以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式人力資源部是績向公司人力資源部申訴?？冃Ч芸己藱C構(gòu)是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。效考核機構(gòu)的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責(zé)協(xié)調(diào)、處理。第三十條申訴處理程序提交申訴員工以書面形式向公司人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、 申訴事

27、項、申訴理由。（考核申訴表見附錄四）。申訴受理公司人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項 無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;（三）申訴調(diào)查然后與員工所在部受理的申訴事件，首先由公司人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查, 門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司公司總經(jīng)理處理;（四）申訴處理答復(fù)公司人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人;不能解決的申訴，應(yīng)及時上報公司領(lǐng)導(dǎo)處理，并將進展情況告知申訴人。 公司領(lǐng)導(dǎo)在接到申訴后， 一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。第六章附第三十一條新進員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月

28、15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效 考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。第三十二條關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。第三十三條關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。第三十四條保密原則不對其他考核過程文件由人力資源部嚴格保密，考核結(jié)果由直接上級反饋到被考核人,人公布。第三十五條新舊制度交替本辦法實施后,原有考核規(guī)章制度自行終止， 與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準。第三十六條實施時間附錄

29、考核評分表格表1-2管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表公司管理人員季度任務(wù)績效溝通/考核表部門:職位:任職者:考核者:考核期：200年第季度定量任務(wù)績效目標（）序號指標計算公式目標指標說明評分標準結(jié)果:得分權(quán)重定性任務(wù)績效目標（）序號計劃任務(wù)目標標準完成情況自評上級評價得分權(quán)重ABCDABCD季度任務(wù)績效得分=（E各項定量績效得分X各項權(quán)重）+ （X各項定性績效得分X各項權(quán)重）任務(wù)確認欄考核者簽字：日期被考核者簽字：日期考核結(jié)果簽字欄被考核者簽字：1考核者簽字1審核者簽字總分1季度考核分值=季度任務(wù)績效得分績效改進計劃序號改進事項改進措施完成時間預(yù)期效果所需資源表1-3員工季度績效溝通/考核表公司

30、員工季度績效溝通/考核表部門:職位:任職者:考核者:考核期：200年第季度定量任務(wù)績效目標（）序號指標計算公式目標指標說明評分標準結(jié)果得分權(quán)重定性任務(wù)績效目標（）序號計劃任務(wù)目標標準完成情況自評上級評價得分權(quán)重ABCDABCD季度任務(wù)績效得分=（刀各項定量績效得分X各項權(quán)重）+（刀各項定性績效得分X各項權(quán)重）態(tài)度（20%序號指標態(tài)度表現(xiàn)情況說明上級評價得分權(quán)重ABCD1積極性30%2辦作性20%3責(zé)任心30%4紀律性20%季度態(tài)度得分=（刀各項得分X權(quán)重）X 20%任務(wù)確認欄考核者簽字：日期被考核者簽字：日期表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表 考核期間：年 月至 年

31、月表1-5 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表（樣表）部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表遺核人被考核人工 程 管 理 部安 裝 部質(zhì) 安 部試 驗 所檢 修 所辦 公 室項 目 部項 目 部工程管理部VVVVVVV安裝部VVVVVVVV質(zhì)安部VVVVVVVV試驗所VVVVVVVV檢修所VVVVVVVV財務(wù)部VVVVVVVV辦公室VVVVVVVV項目部一VVVVVVVV項目部二VVVVVVVV注：表中“/代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表1-6 管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間：年 月至 年 月被考核人 姓名部門崗位序號指標權(quán)重評分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3

32、下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分=刀指標得分X權(quán)重考核人簽字：年月日表1-7 管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間：年 月至 年 月姓名部門崗位11序號指標要素ABCD要素 得分指標 得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10%團隊合作解決矛盾敏感性2影響力團隊發(fā)展15%說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估15%反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通10%傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10%創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計劃和執(zhí)行能力準確性15%效率計劃和組織7專業(yè)知識技能25%指標得分-要素得分的平均值總分-刀指標得分X權(quán)重考核 人簽字：年月日備注：

33、此表由被考核人的直接上級填寫。表1-8員工能力素質(zhì)評估表員工能力素質(zhì)評估表考核期間：年 月至 年 月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素 得分指標 得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團隊合作敏感性2影響力說服力10%影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5計劃和執(zhí)行能力準確性15%效率計劃和組織6專業(yè)知識技能35%指標得分-要素得分的平均值總分-刀指標得分X權(quán)重考核 人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。附錄二 考核/評估指標評定表表2-1部門經(jīng)理周邊績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標主動性ABCD經(jīng)常主動去其

34、他 部門詢問，是否 有工作協(xié)作需要有時去其他部門 詢冋，是否有工 作協(xié)作需要幾乎不去其他部 門詢冋，是否有 工作協(xié)作需要從來不去其他部 門詢冋，是否有 工作協(xié)作需要響應(yīng)時間ABCD其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，每次 及時響應(yīng)其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，多數(shù) 及時響應(yīng)其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，少數(shù) 及時響應(yīng)其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，從不 及時響應(yīng)解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決 問題遠低于預(yù)期 時間盡快協(xié)助，解決 問題在預(yù)期時間 內(nèi)盡快協(xié)助，解決 問題超出預(yù)期時 間對于需協(xié)助解決 的問題根本不處 理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成 后，

35、每次都及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門 從員協(xié)助工作完成 后，多數(shù)能及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門 從員協(xié)助工作完成 后，偶爾能及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門 從員協(xié)助工作完成 后，從來沒有及 時將完成情況反 饋到要求協(xié)助部 門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對協(xié)助 工作結(jié)果非常滿 意其他部門對協(xié)助 工作結(jié)果比較滿 意其他部門對協(xié)助 工作結(jié)果不太滿 意其他部門對協(xié)助 工作結(jié)果很不滿 意表2-2管理人員管理績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標溝通效果ABCD與下屬溝通順暢， 人際關(guān)系和諧；下 屬碰到各種問題愿 意主動和上級溝通與下屬保持良好的 關(guān)系，經(jīng)常與下屬 進行有效的溝

36、通能夠與下屬溝通， 但是存在溝通不完 全現(xiàn)象難以和下屬溝通， 下屬不愿意和上級 溝通，上級難以了 解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分發(fā)揮下屬潛能； 對下屬工作中的重 要問題及時給予指 導(dǎo)根據(jù)下屬的個性和 能力合理地分配工 作，并能給予必要 的指導(dǎo)給下屬分派工作基 本能讓下屬滿意， 沒有明顯的忙閑不 均現(xiàn)象；有時會指 導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存 在較大問題，導(dǎo)致 嚴重下屬不滿意； 基本不能指導(dǎo)下屬 工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確 自己的發(fā)展道路， 并且得到下屬認 同；隨時指出下屬 的改進點關(guān)心大部分下屬的 個人發(fā)展，并能提 出改進的要求或建 議對下屬的自身發(fā)展 會提出一些意見

37、，也能偶爾提出改進 要求不能讓下屬明白自 己的發(fā)展方向，并 且基本不能指出下 屬的改進點管理力度ABCD下屬行為成為其他 部門員工效仿的榜 樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為表2-3工作態(tài)度考核指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù) 知識；對于額外任 務(wù)能主動請求并且 能高質(zhì)量完成；工 作中善于發(fā)現(xiàn)問 題，并經(jīng)常提出新 思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知 識；主動承擔(dān)一般 的額外任務(wù)；工作 中有時能夠提出新 的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù) 知識；有時主動完 成一般額外任務(wù)； 能提出個別的新思 路和建議基本上不主動學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)知識；很少主 動請求承

38、擔(dān)額外任 務(wù)；不能提出新思 路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色 的完成工作能夠與同事保持良 好的合作關(guān)系，協(xié) 助完成工作根據(jù)同事的請求能 夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事 的請求或者協(xié)作任 務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心ABCD工作有強烈的責(zé)任心工作有較強的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準， 有非常強的自覺性 和紀律性能夠遵守工作的規(guī) 定和標準，有較強 的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作 規(guī)定和標準，基本 能夠遵守紀律，但 有時出現(xiàn)自我要求 不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定 和標準，經(jīng)常發(fā)生 違規(guī)情況，自覺性 和紀律性差表2-4能力素質(zhì)評估指標評定表超出目標

39、達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可 信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與 他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他 人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共 事，相互支持，充 分發(fā)揮各自的優(yōu) 勢，保持良好的團 隊工作氛圍能夠與他人合作共 事，相互支持，保 證團隊任務(wù)的完成團隊合作精神不 強，對工作有影響不能與他人很好合 作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的 矛盾，不致對工作 產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生 硬，影響工作順利 進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關(guān)心，容 易感知別人

40、的想 法，體諒他人，善 于領(lǐng)會他人的請 求，并付之于適當(dāng) 的言行能關(guān)心他人，體諒 他人，領(lǐng)會他人的 請求，有時幫助想 辦法解決有時能關(guān)心他人， 體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對 他人的需求毫無感 覺影響力團隊發(fā)展ABCD易于與他人溝通， 積極促進團隊協(xié) 作，在團隊中是自 然的核心人物，并 能引導(dǎo)團隊達到組 織目標能夠根據(jù)公司要求 努力促進團隊的協(xié) 作和溝通，使工作 順利開展尚能與人合作，但 協(xié)調(diào)不善，影響工 作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主 張、論點及理由， 比較容易的說服別 人接受某一看法與 意見能說服下級、同事、 上級接受某一看法 與意見說服別人比較困難無法說服別人，或 咄咄逼人，

41、或逃避 退讓應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活， 善于審時度勢，很 容易適應(yīng)崗位、職 位或管理的變化所 帶來的沖擊，并能 順應(yīng)其變化很快適 應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活， 能夠根據(jù)公司要 求，認可公司變化 所帶來的沖擊，并 能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角 色的轉(zhuǎn)變不太適 應(yīng)，工作開展有困 難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的 思維方式和發(fā)展方 向能以自己積極的言 行帶領(lǐng)大家努力工 作有時能影響他人對他人幾乎無影響 力領(lǐng)導(dǎo)能力評估ABCD能合理評價他人的 技能和績效，使下 屬心服口服，并能 使下屬明確努力方 向能較為合理的評價 他人的技能和績 效，指出其不足能夠按公司要求對他

42、人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需 要，通過一對一的 反饋和培訓(xùn)以幫助 他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情 況，通過培訓(xùn)和反 饋幫助他人成長和 發(fā)展不能很好的利用反 饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán) 力，并能積極傳授 工作知識，引導(dǎo)部 屬完成任務(wù)能夠順利分配工作 與權(quán)力，有效傳授 工作知識，完成任 務(wù)欠缺分配工作、權(quán) 力及指導(dǎo)部屬之方 法，任務(wù)進行偶有 困難不善分配工作與權(quán) 力，缺乏指導(dǎo)員工 的方法，內(nèi)部時有 不服怨言激勵A(yù)BCD了解他人的需求， 善于引導(dǎo)下級積極 主動地工作，用獎 勵和表彰等方式提 高積極性，并使員 工積極努力地工作有制度，能

43、夠利用 獎勵和表彰等方式 提高員工積極性有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作 用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通， 給下屬訂立明確合 理的工作目標和標 準并建立合理的期 望能夠與員工溝通， 給下屬訂立明確的 期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務(wù)無法給員工建立期 望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝 通，督導(dǎo)員工的工 作進展及時反饋和 培訓(xùn)，讓下屬對自 己的工作擔(dān)負責(zé)任能夠與下屬溝通， 注重過程管理，指 導(dǎo)和協(xié)助員工完成 任務(wù)雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導(dǎo) 和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出 色的談話技巧，易 于理解抓住要

44、點，表達意 圖，陳述意見，不 太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚 能表達意圖，有時 需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不 明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別 人的傾述，很快明 白傾述人的想法和 要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一 知半解不注意傾聽，常常 不知對方所云書面溝通ABCD表達清晰、簡潔， 易于理解，無可挑 剔幾乎不需修改補 充，比較準確的表 達意見文章不夠通順，但 尚能表達清楚主要 意圖文理不通，意圖不 清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本 質(zhì)，把握組織面臨 的挑戰(zhàn)和機會，兼 顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了 解組織面臨的挑戰(zhàn) 和機會主要忙于事務(wù)性工 作，有時也會注意 公司的前景和對策 等問題對公司的將來不太 關(guān)心，也不注意工 作上可能出