以經(jīng)營為導向的績效管理課件

1、Performance Management Directed By Operation以經(jīng)營為導向的績效管理,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理概述,目 錄,績效目標的設定,績效監(jiān)控,績效考核,績效考核結果的運用,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理概述,以經(jīng)營為導向的績效管理,什么是績效,只要有目標，就存在績效,績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。 也可以這么說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于控制

2、了績效,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效目標的達成是需要管理的,績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程,以經(jīng)營為導向的績效管理,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效,績效方案如下,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)； 績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋； 績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵,目標設定：

3、蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜； 衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數(shù)量； 績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上； 績效激勵：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂,以經(jīng)營為導向的績效管理,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,結局： 1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產量下降了； 2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息； 3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢,結局： 1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；

4、 2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調到了其他蜂巢； 3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益,以經(jīng)營為導向的績效管理,干好干壞一個樣 干與不干一個樣 干得越多犯錯越多 我干了，誰知道,我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效,以經(jīng)營為導向的績效管理,成功企業(yè)的績效管理,被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上

5、，并將績效評價的周期縮短到天,以經(jīng)營為導向的績效管理,美國上市公司績效管理效果的調查結果,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,績效管理的目的,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理的環(huán)節(jié),戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。 要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施

6、，加強與相關組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效,績效考核時績效管理的核心，是對經(jīng)營結果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的認”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件,以經(jīng)營為導向的績效管理,以經(jīng)營為導向的績效管理模式,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理的基本流程,企業(yè)戰(zhàn)略,部門經(jīng)營檢討,集團目標確定,部門目標確定,部門目標分解 部門會議等形式,個人目標 確定,考核雙向溝通確認,個人考核指標確認,行為標準,績效輔導過程,考核溝通反饋,計劃 調整,持續(xù)改進,以經(jīng)營為導向的績效管

7、理,整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關表格就能有效實施,1. 績效衡量標準,2. 績效合約,3. 績效評估報告,4. 與績效掛鉤的薪酬,類型,KPI,目標,權重,單位,預算,獎金,績效評級,KPI,目標,完成率,評估,KPI指標,能力指標,總結,績效報告,以經(jīng)營為導向的績效管理,績 效 管 理 的 層 次,公 司 績 效 產 生 收 入 和 利 潤 提 高 公 司 在 質 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意 新 產 品 問 世 部 門 績 效 提 供 最 好 的 質 量 提 供 最 好 的 服 務 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人

8、績 效 有 很 高 的 生 產 能 力 高 質 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理與績效考核,績效管理,是一個管理過程,落實公司戰(zhàn)略目標,強化公司價值導向,為員工改進績效提供指,導和激勵,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),績效,計劃,實,施,考核,報,酬,宏觀績效管理,微觀績效管理,計劃,輔,導,檢查,反,饋,績效管理的過程及兩類循環(huán),績效管理,績效考核,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理的五項基本原則,員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接

9、 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導 員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領 導 能 力， 其 結 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色,公司高管層,企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,公司人力資源部,考核制度的制定,各級人力資源、管理者,考核制度的細化（部

10、門特色）、績效標準的建立,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效組織責任體系：績效管理強調各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作,人力資源委員會,高層管理者,人力資源部,中層管理者,績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調整,對直屬中層績效進行評估，對管理線內員工申訴處理,績效管理相關制度和流程設計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關資料管理、績效評估結果應用,下屬績效管理（診斷、目標、輔導、資料、考評,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效目標設定,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效管理的目標設計原則,描述 建

11、立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等 將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果,設計原則 以價值為驅動 業(yè)績指標透明性 系統(tǒng)化/機構化 以激勵為導向,目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理,以經(jīng)營為導向的績效管理,目標設定依據(jù),1、價值樹分解 2、崗位職責 3、客戶 4、企業(yè)成長,指標來源,營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 設備完好率 客戶滿意度 市場份額 新產品收益率 勞動生產率,舉例,通過價值樹分解所得

12、的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念 不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力,說明,以經(jīng)營為導向的績效管理,指標來源,舉例,說明,5 、流程 6、短期重點指標 7、集體指標 8、防范性指標,確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,協(xié)調開通及時率 市

13、場響應及時率 話務量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產貢獻率 重大故障 網(wǎng)絡安全 重大投訴 安全生產,目標設定依據(jù),以經(jīng)營為導向的績效管理,1、外部導向法標桿基準法,績效目標設計的思路,美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù),以經(jīng)營為導向的績效管理,績效目標設計的思路,1、外部導向法標桿基準法,步驟,關鍵流程、關鍵業(yè)務的確定,推導出運營的瓶頸,確定基準領域,搜集資料和數(shù)據(jù),找出績效水平的差距,選擇行業(yè)領先者，并剖析其特征,進行標桿比較時，還必須考慮與標桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。 舉例：華為1999年不惜人工成本的代價，

14、推行“掠奪性人才戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在則提出“減人增效,以經(jīng)營為導向的績效管理,2. 內部導向法成功關鍵法,績效目標設計的思路,以經(jīng)營為導向的績效管理,關鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！ 原理: 儀表盤與指針 80/20原則 “匯流入海”原理,KPI（Key Performance Indictor,以經(jīng)營為導向的績效管理,正確的事,正確衡量,關鍵區(qū)域 Key Result Area,加強客戶 管理力度,關鍵指標 Key Performance Indicators,按時交付率,目標 Target,95,KRA與KPI,以經(jīng)營

15、為導向的績效管理,KPI提供了行動的基礎： 流程 職務描述 組織架構,KPI有助于： 盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展 確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋,KPI有助于建立基于： 愿景 戰(zhàn)略 業(yè)務發(fā)展計劃 財務預算的績效目標,KPI在管理循環(huán)中的作用,以經(jīng)營為導向的績效管理,戰(zhàn)略導向的KPI體系,戰(zhàn)略導向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結合,成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素

16、的定性描述,以經(jīng)營為導向的績效管理,目標分解法KPI設計的基本流程,以經(jīng)營為導向的績效管理,首先須確定公司的戰(zhàn)略目標,公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點,以經(jīng)營為導向的績效管理,通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解,以經(jīng)營為導向的績效管理,運用因子比較法，對公司未來的關鍵成功因素進行分析（示例,以經(jīng)營為導向的績效管理,根據(jù)關鍵成功要素確定KPI技術創(chuàng)新領域（示例,以經(jīng)營為導向的績效管理,管理要項和行為指標,并不是所有的工作

17、內容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映,管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定,行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準構成，是為改進KPI指標狀況服務的。 所謂改進KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進的工作內容而設置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問

18、題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評,以經(jīng)營為導向的績效管理,制定標準進行指標篩選（樣例,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,以經(jīng)營為導向的績效管理,關鍵成功領域-KRA篩選原則 為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。 KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。 KRA不敘述某價值結果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”)。 關鍵績效指標 KPI篩選原則 Specific 清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程 Measurable 可進行量的衡量 Achievable 具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn) Rel

19、evant 部門的KRA相聯(lián)系 Time framed 達成目標的時間,篩選原則,以經(jīng)營為導向的績效管理,部門二級KPI體系設計,在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析,部門職責定位,部門工作目標,部門策略目標確定,外部分析 市場機會 威脅,內部分析 強項 弱項,以經(jīng)營為導向的績效管理,崗位KPI的確定,具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起，并且分解得出的指

20、標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價,部門二級KPI,崗位1,崗位2,工作模塊1,工作模塊2,工作模塊3,工作模塊4,指標1,指標2,指標3,指標4,指標5,指標6,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效目標設計的思路,3. BSC（平衡記分卡）法,揭開平衡計分卡的神秘面紗,財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現(xiàn)金流 何向股東展示,學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該

21、如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序,內部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應該怎樣 投標成功 內部經(jīng)營 次品率 時間,企業(yè)使命與戰(zhàn)略,以經(jīng)營為導向的績效管理,平衡計分卡的發(fā)展歷程,第一代績效衡量僅限于財務面 第二代績效衡量加入無形資產的衡量，如產品研發(fā)設計、客戶關系、員工教育訓練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等 1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產 發(fā)展史： 1990年一項研究計劃未來企業(yè)績效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展 1992年發(fā)表平衡計分卡 1993年發(fā)表平衡計

22、分卡實踐 1996年發(fā)表平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應用 2000年發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性應用,以經(jīng)營為導向的績效管理,平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián),學習與成長面 員工生產力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,內部營運面 供應商管理改善 生產流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面 凈資產回報率 銷售凈利率 總資產周轉率,后向 指標,先行 指標,+,+,+,+,正面影響,+,+,+,過程導向,結果導向,更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標,以經(jīng)營為導向的績效管理,平衡計分卡的優(yōu)點,克服財務評

23、估方法的短期行為 使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層的績效指標和行動 有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) 實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展 通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平,以經(jīng)營為導向的績效管理,確定指標權重的方法,經(jīng)驗法 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權重的簡單方法 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結果評價 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果 優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)

24、人力資源的支持或專家治理型企業(yè) 缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強,以經(jīng)營為導向的績效管理,確定指標權重的方法（續(xù),權值因子判斷表法 步驟： 組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構成 制定評價權值因子判斷表 填寫評價權值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分 對各位人員所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計 將統(tǒng)計結果折算為權重,以經(jīng)營為導向的績效管理,A. 設立初始目標,設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子

25、流程,活動,說明,把決策層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人 進行管理“延伸,根據(jù)目前績效的差距進行可行性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準,基于質詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉化為績效合約 簽定績效合約,制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標,D.共識行動計劃,B.分析差距及可行性,C.設定目標值并取得共識,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標,簽定績效合約, 以保證負責,建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標,以經(jīng)營為導向的績效管理,關鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來,發(fā)約人,提出業(yè)績指標的要求,提出業(yè)績指標的預測,根據(jù) 市場分

26、析 歷史業(yè)績 年度預算,根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算,受約人,質詢和匯總,績效合約,通過對關鍵假設的討論，達成一致,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效合約示例,以經(jīng)營為導向的績效管理,通過績效合約可以實現(xiàn)公司內的層層管控,管控原則 每個領導層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況 每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標,總經(jīng)理,部門/子公司負責人,直接通過績效合約管控,直接通過績效合約管理,在需要時了解細節(jié),通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)

27、據(jù)使公司的整套績效完全透明 公司內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定 高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,好處,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效目標的確定案例,以經(jīng)營為導向的績效管理,使命,愿景,戰(zhàn)略舉措,關鍵成功領域,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè),致力于擴大科研開發(fā)及生產規(guī)模、拓展產品及營銷領域、提高管理水平、創(chuàng)立XX企業(yè)品牌,一個重點：重點實施建設兩大生產基地、一個科研中心,三大調整：產業(yè)結

28、構調整，人員結構調整，資本結構調整 四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度,拓展國際國內兩個市場 客戶關系管理 營銷隊伍建設 市場研究策劃 銷售運作管理 品牌管理 渠道管理,規(guī)模生產 產品控制 擴大和有效利用產能 采購管理 物流管理,新產品研發(fā) 技術創(chuàng)新 研發(fā)隊伍建設 研發(fā)過程管理,資本運作 融資管理 投資管理 產業(yè)研究 風險控制,質量管理 質量體系建設 GMP認證 質量檢驗 知識培訓 環(huán)境管理,內部管理提升 人力資源管理 戰(zhàn)略計劃管理 財務管理 審計管理 行政管理,XX經(jīng)營戰(zhàn)略和關鍵成功領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,XX關鍵成功領域（CFA）與關鍵成功因素

29、（CSF）確定（魚骨圖,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè),拓展國際國內兩個市場,規(guī)模生產,資本運作,新產品研發(fā),營銷隊伍建設,客戶關系管理,渠道管理,品牌管理,銷售運作管理,擴充及有效利用產能,采購管理,物流管理,技術創(chuàng)新,研發(fā)隊伍建設,融資管理,投資管理,產業(yè)研究,風險控制,內部管理提升,人力資源管理,行政管理,財務管理,審計管理,產品成本控制,信息管理,研發(fā)過程管理,項目申報,質量管理,知識培訓,質量體系建設,質量檢驗,戰(zhàn)略計劃管理,環(huán)境管理,GMP認證,市場研究與策劃,以經(jīng)營為導向的績效管理,拓展國內國外市場,營銷隊伍建設,

30、客戶關系管理,銷售運作管理,品牌管理,渠道管理,銷售人員考核與激勵,客戶檔案管理,客戶成本管理,客戶信用管理,客戶滿意度管理,能力提升,銷售目標管理,銷售成本管理,銷售回款管理,銷售流程管理,品牌知名度,品牌成本,品牌推廣,建立營銷網(wǎng)絡,渠道成本控制,渠道政策管理,渠道滿意度管理,品牌定位研究,團隊管理,市場研究策劃,市場信息收集,市場策劃,市場信息研究,促銷管理,品牌管理,拓展國內國外市場關鍵成功要素確定,以經(jīng)營為導向的績效管理,規(guī)模生產,生產成本管理,擴充和有效利用產能,環(huán)境管理,物流管理,成本降低,成本制度管理,安全管理,產能有效利用,員工技能提高,環(huán)境體系建設,環(huán)境知識管理,環(huán)境保護目

31、標,信息技術,流程管理,采購質量,技術革新,技術革新,運輸周期,存貨流通,人員能力,規(guī)模生產成功要素確定,采購管理,采購成本降低,供應商管理,采購及時性,以經(jīng)營為導向的績效管理,研發(fā)管理,技術創(chuàng)新,研發(fā)過程管理,研發(fā)隊伍建設,項目申報,員工梯隊管理,員工能力提升,員工滿意度管理,研發(fā)資金的控制,新技術的創(chuàng)新,新產品的創(chuàng)新,產品的市場化,技術聯(lián)盟的建設,研發(fā)項目管理,研發(fā)時間的控制,研發(fā)風險的控制,項目申報的成本,研發(fā)申報的效率,項目申報制度建設,研發(fā)管理關鍵成功要素確定,以經(jīng)營為導向的績效管理,質量管理,質量監(jiān)督,質量體系建設,GMP建設,人員能力,制度建設,質量監(jiān)督成本,質量體系制度完善,質

32、量體系知識,質量新體系建設,知識培訓,質量體系建設,GMP體系的建設,GMP體系的推廣,GMP建設成本,GMP建設完善,質量管理關鍵成功要素確定,以經(jīng)營為導向的績效管理,資本運作,產業(yè)研究,風險控制,投資管理,融資管理,風險預測,風險反應,風險預警,風險分析,風險損失,產業(yè)研究范圍,產業(yè)研究質量,產業(yè)研究人員能力,產業(yè)研究速度,融資的成果,融資的成本,融資時間,融資人員能力,投資收益,投資制度管理,投資人員建設,資本運作關鍵成功因素確定,以經(jīng)營為導向的績效管理,內部管理提升,財務管理,行政管理,戰(zhàn)略計劃管理,信息管理,審計管理,人力資源管理,戰(zhàn)略制定的效率,戰(zhàn)略制定的效果,員工能力提升,計劃制

33、定的效率,計劃制定的效果,制度完善,安全性,顧客滿意,效率,行政管理成本,人員能力提升,財務制度建設,財務風險控制,財務成本控制,財務人員能力提升,財務分析,內部網(wǎng)絡運行,信息傳達及時,審計成本控制,審計制度完善,審計報告,人員能力提升,員工滿意度,制度建設,員工成長,人力資源成本,內部管理提升關鍵成功要素確定,內部資源有效整合,內部顧客滿意,以經(jīng)營為導向的績效管理,關鍵成功要素分析表,以經(jīng)營為導向的績效管理,XX關鍵成功要素分類結果,以經(jīng)營為導向的績效管理,XXKPI的確定技術創(chuàng)新領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,XXKPI的確定戰(zhàn)略計劃管理領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,XXKPI的確定人力資源

34、管理領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,XXKPI的確定GMP領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,XXKPI的確定采購管理領域,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效監(jiān)控,以經(jīng)營為導向的績效管理,KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,建立績效監(jiān)控指標體系,定期報告績效管理與KPI指標,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效監(jiān)控體系設計思路,不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI?？梢越⑿畔⑾到y(tǒng)，由

35、各級管理者根據(jù)相應的權限去閱覽相應的績效監(jiān)控表格。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中,KPI庫,績效監(jiān)控表,前臺,統(tǒng)計表（1,統(tǒng)計表（2,統(tǒng)計表（3,統(tǒng)計表（,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),部門A,員工甲,部門B,部門C,員工乙,員工丙,員工丁,后臺,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)一,要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中,環(huán)節(jié)二,由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者,環(huán)節(jié)三,由各級

36、經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識,以經(jīng)營為導向的績效管理,所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人,企業(yè)績效監(jiān)控指標,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效考核,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的

37、結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益,何謂績效考核,企業(yè)考核分類表,類型,使用范圍,考核特征,考核方式,考核周期,中高層管理者,企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等,以任職資格謂基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核,KPI指標考核述職報告,半年,中基層員工,各職類業(yè)務或專業(yè)人員、基層管理人員,基于KPI指標落實的工作職責考核,KPI指標考核行為考核,季度,作業(yè)類員工,技工、輔助工等,基于計劃完成的每日評比,工作任務完成態(tài)度考核,月度,以經(jīng)營為導向的績效管理,兩級考核體制模式,上級的上級,直接上級,上報一次 考核結果,被考核

38、者,一次考核,二次考核,以經(jīng)營為導向的績效管理,考核者與被考核者,考核組織架構,最終決策人,人力資源負責人,評估人,質詢對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃 評估轄內人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃,提供分析支持和檔案記錄，參與質詢評估結果,形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃 初步評估轄內人力資源配置狀況，形成改進建議,被評估人員負責評估人員,最終決策人：董事會 人事負責人：人力資源委員會 指導人：董事長,總經(jīng)理,最終決策人：人力資源委員會 人事負責人：人力資源中心總監(jiān) 指導人：總經(jīng)理,總監(jiān)/副總,最終決策人：總經(jīng)理 人事負責人：人力資源

39、部經(jīng)理 指導人：總監(jiān)/副總,經(jīng)理/主任,最終決策人：總監(jiān)/副總經(jīng)理 人事負責人：人力資源部經(jīng)理 指導人：經(jīng)理/主任,副經(jīng)理/副主任,最終決策人：經(jīng)理/主任 人事負責人：人力資源部經(jīng)理 指導人：副經(jīng)理/副主任,員工,示例,以經(jīng)營為導向的績效管理,按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以擬定績效報告（樣例,關鍵業(yè)績指標報告 部門 季度,年度目標,本季完成,年度累計達成率,評估,股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶平均購買資產額 優(yōu)秀人才保留率,_部門_季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _部門本季度的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：

40、_部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預定目標，需急切關注 對照每一個需注意的關鍵指標 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 造成差距的可能原因,績效總結 部門 季度,15 20 2000 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效溝通,績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。 溝通的內容包括：考核結構何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重

41、點，促使員工發(fā)展成長,溝通貫穿于績效考核的全過程,計劃,輔導,檢查,報酬,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效反饋,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要： 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見,績效反饋溝通時應避免出現(xiàn),溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責。 溝通時說服員工接受考核多，真正

42、解決問題少。 平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀,以經(jīng)營為導向的績效管理,營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的,就績效協(xié)議內容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和提高的計劃 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè)/能 力發(fā)展計劃,以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會 對面談內容進行簡單的總結，并整理好面談記錄,績效面談,以經(jīng)營為導向的績效管理,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿,

43、開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足,具體分析原因；不要認準是個人問題,尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意,耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成,耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見,耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效考核流程,開始,確認目標和要求,考核者和被考核者,工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對照標準評定要素,考核者,綜合評價與考核,考核者,面談與溝通并確認考核結果,考核者和被考核者,匯總結果,人力資源部,考核結果匯總表,考核引導書,考核引導書,考核量表,以

44、經(jīng)營為導向的績效管理,考核周期,1. 年度考核,正式的綜合考核 對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估 考核結果直接作為利益分配的評判標準,2. 月度考核,進程或階段的考核 對考核對象的月度增值產出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估 考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),3. 專項考核,專項問題的審查（可以不定期進行） 以滿意度調查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調查和評估 考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),以經(jīng)營為導向的績效管理,1. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3.

45、 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法,績效考核方法,以經(jīng)營為導向的績效管理,其他部門,人力資源總監(jiān),人力資源經(jīng)理,直接下屬,財務部 項目開發(fā)部 公關宣傳部,組織內部,組織外部,上級主管部門 人才中介機構,例：人力資源部經(jīng)理,360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內外多方面、多角度的績效評價的信息,特征一：多方面的評價,以經(jīng)營為導向的績效管理,年終360評估是全面全方位評估，評估內容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,從年度KPI考核成績中直接導出,采用360評價法,采用360評價法,工作能力”和“工作

46、態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性,以經(jīng)營為導向的績效管理,不同職種人員三個維度所占權重不同,中層管理者的權重比例參照各自所屬系統(tǒng),以經(jīng)營為導向的績效管理,考核評價：避免落入心理誤區(qū),主管在考核評價中，要避免以下傾向： 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 集中化傾向 好惡傾向 歸因傾向,以經(jīng)營為導向的績效管理,依靠各種保證機制使考核結果盡可能公正公平,保證機制,通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的,保證方法,直接有效,通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正,間接保證,保證效果,三級考評體系,考評結果的溝通交流,通過與被考核者溝通交流考評結果，避免黑箱操作,間

47、接保證,人力資源部門的支持監(jiān)督,考核制度公開,操作方法與流程公開，避免黑箱操作,間接保證,通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露,直接保證,投訴機制,以經(jīng)營為導向的績效管理,嚴格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂,內容,被考核人書面形式提起投訴 投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務主管 投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人 （2）具有確切的證據(jù)陳述 投訴書不合格，投訴不予受理,合格的投訴書，人力資源業(yè)務主管有責任受理 人力資源業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導 投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴

48、流程開始后，原考核流程自動中止,人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作 在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。 從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期,人力資源業(yè)務主管在查證工作結束后，召開投訴處理會議。 會議參加人：主管公司領導、人力資源中心領導、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。 主要內容：公布查證結果，作出處理決議。 投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開,以經(jīng)營為導向的績效管理,杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬,工作業(yè)績,低,中,高,高,低,中,能力潛力,使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比 杰出員工2-5% 優(yōu)秀員工10-20% 稱職員工40-60% 基本稱職10-20% 不稱職員工2-5,不稱職員工 淘汰出局,基本稱職 員工 給予建議，提供有針對性的工作指導,基本稱職員工 保留原位,優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導，進一步提升業(yè)績,優(yōu)秀員工 更多的學習機會，進入下一個發(fā)展機會,稱職員工 考慮發(fā)展,績效評估模型,以經(jīng)營為導向的績效管理,績效考核結果的運用,以經(jīng)營為導向的績效管理,考核結果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,考核結果的應用,培訓管理,工資管理,晉升與調配,獎金分配,績效考核完成后，