OEC方法的實(shí)際運(yùn)用

1、OEC方法的實(shí)際運(yùn)用OEC 的基本框架OEC 管理法由三個(gè)基本框架目標(biāo)系統(tǒng)、 日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成， 是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也 是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競 爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的 目標(biāo)， 1988 年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口 策略上堅(jiān)持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。 目前產(chǎn)品已出口 102 個(gè)國家和地區(qū)。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理

2、的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再 由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人 身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征。（ 1 ） 指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156 個(gè)工序的 545 項(xiàng) 責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子， 小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確 規(guī)定。（ 2 ） 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。 各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解， 明確規(guī) 定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、 見證材料、工作頻次， 從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)， 使目標(biāo)考核有據(jù)可循。 海爾對 每一臺(tái)冰箱的 156 道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出現(xiàn)二

3、等品。（ 3 ） 做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃） 都規(guī)定具體的責(zé)任人， 并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來， 保證物物有人 管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964 塊玻璃，每塊玻 璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都 處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都 十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從 而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每 天

4、對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個(gè)方面： 一是“日事日畢” 。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象） ，在當(dāng)天弄清原因，分清 責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 二是“日清日高”。 即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%”， 70 天 工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能 管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對自己所承擔(dān)的管理職 能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查， 也是對員

5、工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。 組織體系的“日 清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還 是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記 入日清管理臺(tái)帳。日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成 閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中 發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄” ，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將 發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目 標(biāo)值。有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制

6、是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則： 一是公開、公平、公正。通過“ 3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工 資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工 資，從 12 個(gè)方面對每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評， 并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷 調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的 100% 與獎(jiǎng)金捆在一起， 按點(diǎn)數(shù)分配， 在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào) 酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量 責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)

7、量價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過 程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏 檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用 于處罰。OEC 的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳” 、“三個(gè)表”?！叭編ぁ?是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個(gè)人 的管理工作明細(xì)帳。管理工作總帳即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn) 目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對

8、策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦 法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展 作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行 考核獎(jiǎng)懲。管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。它采用與公 司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé) 人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量 部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控 制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面 進(jìn)行分解和控制。管理工作

9、明細(xì)帳，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn) 水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、 考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入， 以達(dá)到有效控制和糾偏的目的?！叭齻€(gè)表” 指日清欄、 3E 卡和現(xiàn)場管理日清表。 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作 業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方 面的實(shí)際情況每 2 小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能 人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄 的全部情況進(jìn)行

10、匯總和評價(jià)，存檔備查。3E卡，指“ 3E日清工作記錄卡”?！?E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單 詞的開頭字母。 3E 卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操 作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填 寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算 公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè) 明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受 控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和

11、責(zé)任人，不斷提高受控 率?！叭杖涨濉?的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。區(qū)域日清 主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量日清。 主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原 因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。（2）工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的 對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。（3）設(shè)備日清。 主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、 設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等 情況進(jìn)行清理。（ 4 ） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素 質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。（ 5 ） 生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、

12、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解 決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。（6） 文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清 理。（ 7 ） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“ 3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。職能日清 ，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“ 5W3H1S ”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題 及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄” ?！?5

13、W3H1S ”是：（1）WHAT ：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2）WHERE ：問題發(fā)生在何地（ 3 ） WHEN ：問題發(fā)生在何時(shí)（ 4 ） WHO ：問題的責(zé)任者（5） WHY ：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY ：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST ：造成多大損失（ 8 ） HOW ：如何解決（ 9 ） SAfETY ：有無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原 因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表” 。職 能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因 素為例行因素；測

14、算職能人員的工資類別。OEC 的運(yùn)行程序“日日清” 的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)步驟：（ 1 ） 召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。（ 2 ） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)， 職能系統(tǒng)針對七 項(xiàng)日清，按“ 5W3H1S ”的要求，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每 2 小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問 題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。（ 4 ） 自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理， 生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（ 5 ） 考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況

15、的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)， 然后報(bào) 車間主任。（ 6） 審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“ 3E” 卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。（ 7 ） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄” ，登記分廠日清臺(tái)帳，并將每天 分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。 同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人 員“日清工作記錄” ，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理（ 8 ） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 第三段為整改制，即（9） 由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、 崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進(jìn)行

16、分類 分析， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上， 制定和完善相應(yīng)的管理制度， 提高薄弱 環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC 的效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC 的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：1、提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同， 但在管理的程度上卻有很大差別。 OEC 方法以追求零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最 小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它清除了企業(yè)管理的所 有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制， 使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料 消耗大幅度

17、下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。2、提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 一是自控能力普遍提高。 所有員工都以追求工作零缺陷和 經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不 良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通 過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是專控能力 得到加強(qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使 各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法” ，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了 由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位上看，達(dá)到了 100% ，從時(shí)間上看， 由過去的

18、 50%達(dá)到了 98% 以上。3 、完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)行“日日清工作法” ，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激 勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行 “優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換” ，對人員的使用，全部實(shí)行公開招 聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日 清考核，對干部按事掛鉤， 對單位按年度總兌現(xiàn)。 在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng) （分 金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等） 、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班 組、信得過班組、

19、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工 奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。4、OEC 的源頭斜坡球體定律張瑞敏從“吾日三省吾身” 的中國傳統(tǒng)自律方法中， 悟出企業(yè)在市場上所處的位 置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力， 如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需 要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力?！靶逼虑蝮w定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律” ，它也道出 了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公式是：A= （ F動(dòng)-F 阻） /M ,即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值

20、成正比， 與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之 和（F動(dòng)1+F動(dòng)2+F動(dòng)3）海爾常談到的動(dòng)力有三個(gè)： 一是基礎(chǔ)管理的止退力， 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大 的推動(dòng)力； F 阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（ F 阻 1+F 阻 2） 海爾常談到的 阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的 壓力； M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F動(dòng)1F阻1 ;日清日高解決速度的問題，使 F動(dòng)2+F動(dòng)3F阻2。海爾的管理模式一一OEC法（日事日畢，日清日高），就是解

21、決企業(yè)從斜坡往下 滑的問題。海爾從 1989 年開始搞日清日高管理， 主要針對當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在 的一個(gè)問題，即管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金” ，生產(chǎn)的投入產(chǎn) 出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞“日清” ，即每天對各 種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就 是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以 推廣，并在其他工作中應(yīng)用。 通過 ISO9001 認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善， 形成了現(xiàn)在的 OEC 管理法。用斜坡球體論比喻， OEC 在管理上的深層含義有三：（ 1 ） 管理是企業(yè)成

22、功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不 可能成功。（ 2） 抓管理要持之以恒。 管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。 管理水平 易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑， 需要不斷地加固。 管理是一項(xiàng) 笨工夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才 能不滑坡，上檔次。（ 3 ） 管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無 定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化， 而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看” ，一切服從于效果。抓帶趨向的小事張瑞敏說， 中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式， 而實(shí)際上管理者行事一定要根 據(jù)

23、自己的目標(biāo)來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。1989 年 12 月 28 日，張瑞敏在北京獲得 “輕工部部級管理專家” 證書時(shí)發(fā)表講 話，指出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)：首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力， 在眼前一堆事情里你能不能 找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對其 他問題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。另一點(diǎn)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里， 往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策之后，在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差。如果你不能一 直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。我們的做

24、法是，一件事從 頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種 中國特色吧。雖然我是 1 萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而 你不去做就不行。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性、趨向性的問 題。事實(shí)上，對那些事關(guān)全局的“小事” ，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展 趨勢的小事”。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事” ，通過一 個(gè)很容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置妫缜懊嫣岬降氖逛N售淡季不淡的故 事。在海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時(shí)候，一些同行業(yè)的 老總說，你們都做得這么大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真

25、是不可思議。張瑞敏 回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)?每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會(huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。原冰箱二廠廠長在廣州出差， 手下一員工上班打瞌睡， 張瑞敏抓住這件事加倍處 罰了他，震撼了集團(tuán)干部。張瑞敏認(rèn)為，他的事反映了當(dāng)時(shí)干部中一種普遍的思想 傾向，覺得企業(yè)發(fā)達(dá)了， 日子好過了， 多少有些驕傲自滿的情緒： “企業(yè)發(fā)展到今天， 自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點(diǎn)毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣懲罰了。 抓毛病就要抓帶趨向的毛病，干部這樣的風(fēng)氣滋長下去會(huì)非常危險(xiǎn)。張瑞敏拿這位 廠長開了刀，以威懾整個(gè)集團(tuán)的干部。這種趨向性的問題應(yīng)該是領(lǐng)

26、導(dǎo)人緊抓不放的。1997 年 6 月 19 日，海爾人記者在剛搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn) 三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說： “員工素 質(zhì)太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！ ”于是記者發(fā)表文章誰來“砸開”這把“鎖” ， 文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質(zhì)有待提高。上鎖， 這很簡單，但這“鎖”能提高員工素質(zhì)嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源， 還是因?yàn)楣芾碚哳^腦中有一把“鎖” ：放棄了最艱苦的工作教育員工、提高員工 素質(zhì)，沒有把教育人當(dāng)作頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖” ！文章見報(bào)后，立刻引起了反響，集團(tuán)上下展開了一場“千錘重叩

27、砸開這把鎖”的 大討論。有人說：“洗衣機(jī)公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是 改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會(huì)使員工們產(chǎn)生逆反心理， 鎖住了員工素質(zhì)再提高的契機(jī)。 ”洗衣機(jī)公司的許多員工對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨， 他們說員工的素質(zhì)并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。集團(tuán)大抓此事件，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況： 生活中的“鎖” 打開了，頭腦中的“鎖”呢？誅大為威對于某些中層干部抓工作老是不到位， 張瑞敏就給他們講這樣一個(gè)故事： 從前有 一位經(jīng)營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平； 一會(huì)兒，一個(gè)地方又隆起一

28、塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的 地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993 年 6 月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá) 6000 萬元，可當(dāng)時(shí)的 廠長助理、制造部長、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全 額工資，分別被扣 150 沿到 100 元不等。為什么工作整體上去了， 而領(lǐng)導(dǎo)還被扣錢？ 就因?yàn)樗麄冊谌杖涨宓南到y(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭 后，才能體會(huì)到制度的威力。海爾工資實(shí)行分段分配， 將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤， 企業(yè)效益及勞 動(dòng)生產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場目標(biāo)、競爭發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛

29、 鉤。掌握的原則有兩個(gè)，一是“工資總額低于效益增長，人均工資低于勞動(dòng)生產(chǎn)率 的增長”，二是考慮物價(jià)的上漲因素。集團(tuán)下屬企業(yè)就根據(jù)這兩個(gè)原則，結(jié)合自身實(shí) 際制定自己的工資方案。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了“全額計(jì)點(diǎn)工作制” 。廠長助 理等人被扣錢是因?yàn)橐环謴S廠長助理分管質(zhì)量工作，對此負(fù)有一定責(zé)任；按理說， 一分廠廠長在對分廠助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有對下級的工作 進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進(jìn)行了 認(rèn)真的復(fù)審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯(cuò) 誤，復(fù)審流于形式，使這一問題直至上一級復(fù)審時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。廠

30、長助理等此次被扣 錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題 主要追究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問題反復(fù)發(fā)生；而 現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。此后，電冰箱總廠又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn) “績效聯(lián)酬”， 各級管理者的責(zé)任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能 了結(jié)的，而要實(shí)實(shí)在在對自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。無論多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。大家的共識(shí)是：誰讓你是干部呢？干 部就是要來承擔(dān)責(zé)任的。關(guān)于這一點(diǎn)，張瑞敏在他家書架上取下了武經(jīng)七書 ，這 是一部兵法匯

31、編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處： “誅大為威，黨小而 明，罰審為禁止而合行。 ”把簡單的事做好就是不簡單在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)， 也能夠感受到海爾員工與眾不同的素質(zhì)。 比如， 工人走路都靠右行，因?yàn)閺S里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工 在離開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款 100 元；班車司機(jī)在 接送職工上下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)用將由班車 司機(jī)全部承擔(dān)你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l 文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一般，其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無 到有培養(yǎng)出來的。由于中國從來都是農(nóng)

32、業(yè)社會(huì)， 在進(jìn)行新民主主義革命時(shí)代， 毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干 部：“嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民。 ”在剛剛由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的中國，企業(yè)的管 理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴(yán)重的問題就是教育員工、提高員工素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初 就在培育企業(yè)文化、提高員工的素質(zhì)上下真功夫。 OEC 管理實(shí)際上就是圍繞著提高 人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。張瑞敏的邏輯是， 要干第一流的事業(yè)， 就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)， 就要擁有第一流 的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事海爾人在一些地區(qū)開拓市場， 有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事， 顯出了個(gè)人修養(yǎng)的 細(xì)微之處，竟得到意外的收獲。有這樣一個(gè)“一

33、塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。 那是在 1996 年9 月17 日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠家的營 銷員談合同意向，談完后出門時(shí)，那兩個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維 走在后面。阿維一出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就 將香蕉皮拾起來放進(jìn)墻角的紙簍里。當(dāng)天晚上 10 點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量， 讓阿維盡快發(fā)貨。 很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定： 商場自 1993 年開張以來，先后經(jīng)銷過四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù) 和服務(wù)好，單是營銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮 阿維一下

34、明白， 那塊香蕉皮成了張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于點(diǎn)滴小事， 看人的素質(zhì)如何也 看小事辦得如何。他說，比如進(jìn)門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去 擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。 因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解 決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道， 他認(rèn)為德國人與中國人的區(qū)別在于： 不少中國人表面 聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可 做起具體事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效 果的大差異。海爾最初的合作伙伴是德國人。 張瑞敏深知， 在與國際規(guī)范接軌的過程中， 硬件 固然是重要的因素，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的 因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進(jìn)行 合作，靠的是軟件。他在我看現(xiàn)代企業(yè)一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代 化的道理?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的 地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，