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文檔簡介
1、娃哈哈企業(yè)的成長之路,就是一條不斷產(chǎn)品擴展和品牌擴展之路,從營養(yǎng)液到果奶 1990年憑借“喝了娃哈哈,吃飯就是香”一句廣告詞,使“娃哈哈”兒童營養(yǎng)液享譽大江南北 突入純凈水 1995年以“我的眼里只有你”的純潔形象順利進軍純凈水行業(yè),并很快占據(jù)全國市場。 挑戰(zhàn)“兩樂” 1998年,娃哈哈殺入碳酸飲料市場,并引入隱形品牌“非??蓸贰?;2003年,更是推出非常茶飲料 引領(lǐng)童裝行業(yè)、奶粉行業(yè),名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(19841991,要么不干,要干就干第一2 上個世紀八十年代,正值改革開放初期,很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術(shù)和設(shè)備,包括海爾。那時,家電供不應(yīng)求,很多企業(yè)努力上規(guī)模,只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量
2、。海爾沒有盲目上產(chǎn)量,而是嚴抓質(zhì)量,實施全面質(zhì)量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時,海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段,海爾專心致志做冰箱,在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式,多元化戰(zhàn)略階段(1992年1998年,特征:從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展( 1984 年只有冰箱, 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品),從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域,以“吃休克魚”的方式進行資本運營,以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大,把企業(yè)做強,國際化戰(zhàn)略階段(1998年2005年,特征:產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場,有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售
3、后服務(wù)網(wǎng)絡(luò),Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度,全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年2012年,特征:海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌,海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似,但是又有本質(zhì)的不同:國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射,但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口,但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌,網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段(2012,網(wǎng)絡(luò)化的市場,網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè) 海爾抓住第三次工業(yè)革命的機遇,以“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)”的觀念,適應(yīng)個性化生產(chǎn)的需求,實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略,其基礎(chǔ)和運行體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上,主要是兩部分:網(wǎng)絡(luò)化
4、的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)化市場里,用戶網(wǎng)絡(luò)化、營銷體系也網(wǎng)絡(luò)化,當(dāng)然還有很多很多都變成網(wǎng)絡(luò)化了,現(xiàn)在已經(jīng)是物是人非了,那企業(yè)必須變成網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)可歸納為三個“無”:企業(yè)無邊界,即平臺型團隊,按單聚散;管理無領(lǐng)導(dǎo),即動態(tài)優(yōu)化的人單自推動;供應(yīng)鏈無尺度,即大規(guī)模定制,按需設(shè)計,按需制造,按需配送,阿瑪尼,阿瑪尼是歐洲最頂尖也是全球最時尚的男裝品牌之一。公司旗下有Giorgio Armani Collezi , Emporio Armani , Armani Junior等多層針對各種層面的服裝品牌線,此外,阿瑪尼品牌經(jīng)營的產(chǎn)品也趨于多元化。由服裝擴展到皮包、香水、珠寶首飾、眼鏡等多個領(lǐng)域,甚至還躋身主流酒吧和酒店業(yè)等,是美國銷量最大的歐洲時裝品牌,阿瑪尼的兩大類擴展,服裝領(lǐng)域內(nèi)擴展 在阿瑪尼品牌系列中,從二三十萬人民幣一套的高級定制時裝Amani Prive系列,到一套西裝三萬人民幣左右的Giorgio Amani , 再到數(shù)百元的低價品牌系列,產(chǎn)品定位由高到低排列了十幾個定位不同的副品牌。 擴展至其他品類 阿瑪尼在品牌擴展中從各種
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