1011人力資源管理教材復習總結

1、精品ppt,企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓 (總復習) 主講： 劉 銘 2010.11 TEL：EMAIL: liuyiminLiL,精品ppt,人力資源規(guī)劃,組織結構設計 新型組織結構模式 組織結構變革 企業(yè)人力資源規(guī)劃 需求分析、供給分析、平衡分析,第一章,關鍵概念,精品ppt,部門結構 組織結構,怎樣調整,類型特點,適應范圍,影響因素,怎樣分析,如何選擇,如何設計,確定模式,結構：組織與部門,精品ppt,組織結構設計的基本理論,精品ppt,企業(yè)HR組織形式,基 本 組 織 結 構 模 式,新 型 組 織 結 構 模 式,直線制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制,多維

2、立體組織結構,模擬分權組織結構,分公司與總公司,子公司與母公司,企業(yè)集團,精品ppt,直線制,廠長,作業(yè)組,作業(yè)組,作業(yè)組,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,精品ppt,直線制知識要求,精品ppt,直線職能制,經理,職能部門,職能部門,車間,車間,職能組,職能組,職能組,職能組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,作 業(yè) 組,精品ppt,直線職能制知識要求,精品ppt,事業(yè)部制,公司,職能機構,職能機構,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,制 造,研 發(fā),營 銷,制 造,研 發(fā),營 銷,制 造,研 發(fā),營 銷,精品ppt

3、,事業(yè)部制知識要求,精品ppt,矩陣制,總經理,職能機構1,職能機構2,職能機構3,項目小組A,項目小組D,項目小組C,項目小組B,精品ppt,矩陣制知識要求,精品ppt,新型組織結構模式,分 公司 與 總 公司,模擬 分權 組織 結構,子 公司 與 母 公司,多維 立體 組織 結構,企業(yè) 集團,企業(yè)集團的結構圖,企業(yè)集團的職能機構框圖,獨立型 組織 職能 機構,智囊 機構及 業(yè)務公司 和專業(yè) 中心,依托型 組織 職能 機構,非 常設 機構,精品ppt,組織（部門）結構設計與模式選擇,結構設計程序 1、分析影響因素，選擇最佳模式 1企業(yè)環(huán)境 2企業(yè)規(guī)模 3企業(yè)戰(zhàn)略目標 4信息溝通 2、根據(jù)所選

4、模式，將企業(yè)劃分為不同的、 相對獨立的部門 3、為各部門選擇合適的部門結構，進行 組織機構設置 4、將各個部門組合起來，形成特定的組 織結構 5、根據(jù)環(huán)境變化不斷調整組織結構,模式選擇依據(jù) 1、以工作和任務為中心 2、以成果為中心 3、以關系為中心,精品ppt,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系,1、組 織結 構的 功能 在于 分工 與協(xié) 調， 是保 證戰(zhàn) 略實 實的 必要 手段,2、企業(yè)發(fā)展不同階段的組織發(fā)展戰(zhàn)略 1增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展 階段，采用簡單的結構或形式。 2擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步 發(fā)展，要求建立職能部門結構。 3縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段 后期，選擇事業(yè)部制結構。 4多種經

5、營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟 期，采用矩陣結構或經營單位結構。,精品ppt,組織結構變革程序,組織 診斷,實施 變革,組織 評價,組織結構診斷程序,組織 結構 調查,組織 結構 分析,組織 決策 分析,組織 關系 分析,精品ppt,企業(yè)組織結構的整合,企業(yè)組織結構 整合的依據(jù),新建企業(yè)的 結構整合,企業(yè)結構 整合的過程,現(xiàn)有企業(yè)的 結構整合,精品ppt,制定HR規(guī)劃的作用和原則,作用 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 促進企業(yè)人力資源管理的開展 協(xié)調人力資源管理的各項計劃 提高企業(yè)人力資源的利用效率 使組織和個人發(fā)展目標相一致,原則 確保人力資源需求 與內外環(huán)境相適應 與戰(zhàn)略目標相適應 保存適度流動性,精

6、品ppt,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境,內部 環(huán)境,外部 環(huán)境,經濟環(huán)境,人口環(huán)境,科技環(huán)境,文化法律 等社會因素,企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),企業(yè) 的 發(fā)展 戰(zhàn)略,企業(yè) 文化,企業(yè)的行業(yè)特征,精品ppt,人力資源規(guī)劃,狹義人力資源規(guī)劃,廣義人力資源規(guī)劃,其他計劃,開發(fā)計劃,激勵計劃,管理計劃,企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略要求,組織內外 環(huán)境變化,配備計劃,晉升計劃,補充計劃,企業(yè)人力資源規(guī)劃,精品ppt,企業(yè)人力資源預測與平衡人員供需,需求分析,路線方法,供給分析,外部供給預測,內部供給預測,供需平衡分析,供大于求：解決方案,供不應求：解決方案,總量預測,基本程序,結構預測,精品ppt,人力資源需求預測的技術路線和方

7、法,技術準備,人力資源預測指標體系的設計,影響變量分析與篩選（自變量）,對象指標,依據(jù)指標,預測方法的選擇,定性預測方法,定量預測方法,精品ppt,人力資源需求預測的方法,預測方法的選擇,定性預測方法,定量預測方法,德 爾 菲 法,經 驗 預 測 法,描 述 法,轉 換 比 率 法,人 員 比 率 法,趨 勢 外 推 法,回 歸 分 析 法,經 濟 計 量 模 型 法,灰 色 預 測 模 型 法,生 產 模 型 分 析 法,馬 爾 可 夫 分 析 法,定 員 定 額 法,計 算 機 模 擬 法,精品ppt,企業(yè)內部HR供給預測的方法,企業(yè)內部人員 供給預測方法,人力資源 信息庫,管理人員 接替

8、模型,馬爾可夫 模型,精品ppt,案例1-1 接替圖法舉例,某公司20032004年度管理人員變動情況 如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通 過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本 年度人力資源管理工作經驗的基礎上，做出了以 下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通 過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理 人員一律由公司內部選拔；其次，各個層次的管 理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準 執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好 提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替 統(tǒng)計表見表1。,精品ppt,精品ppt,表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計表,精品p

9、pt,要求： （1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。 （2）該公司采取從內部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？ （3）應當采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？,精品ppt,答案： （1）填圖表,精品ppt,填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分攤比例計分）,精品ppt,（2）采取內部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點： 選人的準確性高；（1分） 員工的適應性快；（1分） 對員工激勵性強；（1分） 招聘的費用低。（1分） （3）晉升受阻的人員應做好以下工作： 進行一次“一對一”

10、的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質；（2分） 為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；（2分） 給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級。（2分）,精品ppt,案例12 某汽車公司人力資源規(guī)劃,某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外

11、部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。,精品ppt,請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分） （2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（10分）,精品ppt,評分標準：P6470 （1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法： 人力資源信息庫 （2分） 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為： a.技能清單 （1分） b.管理才能清單 （1分） 管理人員接替模型 （2分） 馬爾可夫模型 （2分 ）,精品ppt,（

12、2）應對企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 （2分） 如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（2分） 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 （2分） 制定聘用全日制臨時工計劃。 （2分）,精品ppt,第二章,招聘與配置,關鍵概念,

13、員工素質測評類型和原則 員工素質測評量化 品德測評、知識測評、能力測評 面試（結構化、行為描述） 群體決策方法 無領導小組討論,精品ppt,構建員工素質測評體系,測評的基本原理,構 建 員 工 素 質 測 評 體 系,測評的基本類型,測評的主要原則,測評量化的主要形式,素質測評標準體系,品德測評法,能力測評,知識測評,精品ppt,員工素質測評具體實施,一、準備階段 二、實施階段 三、測評結調整 四、綜合分析 測評結果,精品ppt,企業(yè)員工測評實施案例（某公司招聘過程）,組建招聘團隊,選擇測評工具,設計測評標準,員工初步篩選,分析測評結果,精品ppt,面試的組織和實施,面試的組織和實施,結構化面

14、試的組織與實施,群體決策法的組織與實施,面試的基本程序,精品ppt,面試中的 常見問題,面試的 實施技巧,員工招聘時 應注意的問題,特別 關注,面試應當關注,精品ppt,面試基本程序,制定面試指南 準備面試問題 評估方式確定 培訓面試考官 關系建立階段 導入階段 核心階段 確認階段 結束階段 綜合面試結果 面試結果的反饋 面試結果的存檔,準備階段,實施階段,總結階段,面 試 基 本 程 序,精品ppt,結構化面試的組織與實施的知識要求,精品ppt,案例21 結構化面試方法的運用實例,1、某省公務員錄用以結構化面試方法為主，請設計問卷并予以說明。 2、實施結構面試的一般程序是怎樣的？和一般面試相

15、比，結構面試具有哪些顯著的特點？,精品ppt,答案,1、結構化面試問題提綱 （1）你對要報考的單位有什么了解嗎？是通過什么渠道知道的？ 此題所測的要素為評議表達能力，并為深入了解求職動機、工作能力等收集信息，題型是背景性題目。 （2）你有個朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見你領導的愛人，對方以為你是來看你的領導，接下禮物并連連道謝，這時你如何向對方說明你的來意，又不傷害對方的面子。 此題所測的要素為應變能力。題型是情景性題目，便應聘者面臨一種微妙、棘手、有壓力的情境，觀察應聘者思維的敏捷、周密、機智、靈活的程度及情緒的穩(wěn)定性。,精品ppt,（3）從你的自我介紹中知道你做過管理工

16、作，能否請你舉一個你認為管理成功的例子，詳細說明你從事計劃、組織、協(xié)調方面的情況。 此題所測的要素為計劃、組織、協(xié)調能力及處理問題的風格、題型是行為性問題。 （4）隨著經濟發(fā)展，環(huán)境污染也日益成為百姓關注的問題，你對環(huán)境與發(fā)展的關系有什么見解？ 此題所測的要素為綜合分析能力，題型是思維性問題，重點了解應聘者對熱點問題的關注程度，有沒有獨立的見解。 （5）紅樓夢中你最喜愛的人物是哪一位，作者塑造這一人物的個性是什么？ 此題所測的要素為人形象思維能力，屬于專業(yè)素質，沒有專業(yè)方面的意識和能力，說明應聘者勝任不了這類專業(yè)性較強的崗位。,精品ppt,（6）如果報酬等條件相當，任你選擇，你更加傾向于圖書館

17、管理員還是大學生政治輔導員？ 此題所測的要素是求職動機與擬任崗位的匹配性，題型是意愿性題目，提問方式是迫切型。 （7）如果在工作中，你的上級非常器重你，經常給你分配一些屬于他人職權范圍的工作，對此同事對你頗有微詞，你將如何處理這類問題？ 此題所測的要素為人際交往的意識和技巧，將應聘者處于兩難境地，測評其上下級和同級權屬關系的意識及溝通能力，題型是情境性問題。 2、實施結構面試的一般程序： （1）測評人員就位，分發(fā)結構化面試評價材料； （2）引導員將考生引入考場，相互介紹。 （3）主考寫開始與考生輕松地交談，以清除考生的顧慮。 （4）主考官說明總體時間和問題數(shù)，希望考生控制好時間；,精品ppt,

18、（5）測評人員按程序與考生進行面試談話，考生回答完每個問題后，說明“回答完畢”； （6）測評人員根據(jù)考生回答 問題的質量進行評分。 （7）考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結果。 與普通面試相比，結構化面試其根本特點是具備嚴謹?shù)慕Y構；考官的構成有結構，測評的要素有結構，測評的標準有結構，面試的程序和時間安排有結構。這種嚴謹?shù)慕Y構有利于較好地減少主觀因素對考官評分過程的影響，此外，結構化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；收集到資料可靠性更高，結果也更有利于統(tǒng)計、分析和比較。,精品ppt,結構化面試的組織與實施的能力要求,基于選拔性素質模型 的結構化面試步驟,結構化面試的開發(fā),結構化面試的

19、應用舉例,行為描述面試的 應用舉例,精品ppt,案例22 PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司招聘客戶經理,PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應聘客戶經理，主要從事網(wǎng)絡產品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下：,精品ppt,儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)求職的應答表現(xiàn)，

20、對其相關勝任素質做出相應的評價。 該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。,精品ppt,表1 溝通能力指標說明,精品ppt,（1）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧？（10分） （2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（10分） 評分標準： 充分準備。（分） 靈活提問。（分） 多聽少說。（分） 善于提取要點。（分） 進行階段性總結。（分） 排除各種干擾。（分） 不要帶有個人偏見。（分） 在傾聽時注意思考。（分）,精品ppt,注意肢體語言信息。（分） 創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（分） （2）評分標準：（每符合一項得2分，最高10分） 提出的問題是行為性的問

21、題。（2分） 所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關。（2分） 所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分） 各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分） 每個評分等級要有相應的分值。（2分） 有回答問題的時間限定。（2分）,精品ppt,提問與評分標準舉例：,精品ppt,群體決策法的組織與實施,群體決策法的具體步驟 一、建立招聘團隊 二、實施招聘測試 三、作出招聘決策,群體決策法的特點 1、決策人員來源廣泛、對應聘者評價比較全 2、決策人員不唯一、提高了決策的客觀性 3、運用運籌學原理、提高了科學性和有效性,精品ppt,無領導小組討論的組織與實施

22、,無 領 導 小 組 討 論 的 組 織 與 實 施,操作流程,1.前期準備 2.具體實施階段 3.評價與總結,題目設計,1.選擇題目類型 2.編寫粗搞 3.調查可行性 4.向專家咨詢 5.測試,優(yōu)點,缺點,精品ppt,案例23 某電子產品銷售公司招聘營銷經理,某電子產品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經理。公司人力資源部王經理，對新招聘來的大學生小張說，“這項任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然接受了任務。一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到張經理的面前。,精品ppt,在小章所交的招聘計劃草案中，

23、提出營銷經理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： 您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作？（10分） （2）對營銷經理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素？（10分）,精品ppt,評分標準： （1）為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作： 收集必要的相關資料和數(shù)據(jù)。（2分） 組織強有力的測評小組。 （2分） 制定測評方案。 （2分） A確定被測評對象范

24、圍和測評目的；（1分） B設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準； （1分） C編制或修訂員工素質能力測評的參照標準； （1分） D選擇合理的測評方法。 （1分）,精品ppt,（2）對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素（10分，每項2分，最高10分） 溝通協(xié)作； 組織能力； 監(jiān)控； 培養(yǎng)與指導他人； 團隊精神； 激勵下屬； 績效導向。,精品ppt,第三章,培訓與開發(fā),關鍵概念,培訓計劃和教學計劃 培訓課程設計 課程內容 培訓教師 培訓手段 培訓效果評估、培訓評估報告,精品ppt,企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計,教學計劃的制定,員工培訓規(guī)劃的制定,培訓課程的設計,企業(yè)培訓 資源的開發(fā)

25、,企業(yè) 員工 培訓 規(guī)劃 與 課程 設計,企業(yè)管理 人員的 培訓設計,精品ppt,員工培訓規(guī)劃 的制定,基本步驟,注意問題,能力要求,培訓規(guī)劃的概念,培訓規(guī)劃的內容,培訓規(guī)劃的要求,員工培訓規(guī)劃的制定,精品ppt,培訓課程的設計,培 訓 課 程 的 設 計,知 識 要 求,能 力 要 求,培訓 課程 要求,課程 設計 原則,設計 文件 格式,培訓項目計劃,培訓課程分析,信息和資料收集,課程模塊設計,課程內容的確定,課程演練與試驗,信息反饋與課程修訂,精品ppt,課程內容與教師選配,課程 內容,教師 選配,基本要求,注意事項,企業(yè)不同階段的培訓內容,培訓教師來源,培訓教師選配,選配標準,1、外部

26、培訓師的優(yōu)缺點 2、內部培訓師的優(yōu)缺點,精品ppt,案例31 SK物流公司教學質量問題,這是一次為SK物流公司舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講述，時而在白板上寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課信息時，學員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“您們覺得這名（培訓）師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒有聽到與我工作相關的內容！”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是早已發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的！我是做運輸?shù)?，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時該如何處理。結

27、果聽了半天還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請,精品ppt,他來上課的！平常工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易??！要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗員小王也急忙地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR資源經理反映一下。” 貨運主管小齊說：“對！對！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講得都沒錯，但對我們沒用??！這些想法一定要講出來，一定要講出來！” 在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。 請結合本案例，回答以下問題： 1、請分析說明是什么原因導致上述教學質量問

28、題的發(fā)生？（8分） 2、為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作？（12分）,精品ppt,評分標準： （1）主要原因： （8分） 首先，培訓師不具備聘任的資格和條件，在培訓師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤。（2分） 其次，培訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，說明培訓的內容，提出具體的要求。 （2分） 再次，培訓課程的設計可能存在著一些問題和不足，使培訓內容缺乏實用性和適應性。 （2分） 即使上述的幾個方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)嚴重過失。 （2分）,精品ppt,（2）為了提高培訓師的教

29、學質量的效果，應注重抓好以下工作： （12分，每點2分，最高12分） 在進行培訓需求分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內部的專家進行培訓課程的設計，從根本上保證課程教學的質量。 （2分） 按照培訓師的聘任條件和標準，嚴格把關，精心選拔聘用培訓師。 （2分） 培訓課程實施計劃如果是由培訓公司或者本企業(yè)培訓主管設計的，應當將設計方案出示給培訓師，要求培訓師提出具體的課堂教學實施方案；如果是由培訓師設計的，培訓主管應當對其進行審定，經過審批后才能執(zhí)行。 （2分）,精品ppt, 應在培訓12周之前，圍繞培訓的方案、目標、方式、方法、要求，以及學員的基本情況與培訓師進行充分的

30、溝通，使其做好培訓前的各種準備工作。 （2分） 在培訓過程中，培訓主管應對培訓師及其教學質量進行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調查問卷，召開座談會等，聽取學員的意見，并及時反饋給培訓師，要求其取長補短，改進教學。 （2分） 定期開展對培訓師的培訓，不斷提高培訓師的素質，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師出聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質合格的培訓公司，通過合作協(xié)議等方式，切實保證培訓質量和效果。 （2分） 建立多層次的培訓效果評估體系，高度重視培訓前、培訓中，乃至培訓后的質量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 （2分）,精品ppt,企業(yè)管理人員的培訓設計,管理人員 培訓設計,一 般 培

31、 訓,高層管理人員培訓,中層管理人員培訓,基層管理人員培訓,在職 開發(fā),替補 訓練,短期 學習,輪流 任職 計劃,決策 模擬 訓練,決策 競賽,角色 扮演,敏感 性 訓練,跨 文化 管理 訓練,管理技能開發(fā)的基本模式,精品ppt,案例32 某分公司管理團隊培訓工作的分析與建議,某企業(yè)對某分公司的管理團隊的成員進行了360度評估，評估數(shù)據(jù)來自于總公司的管理層、該分公司的普通員工及管理團隊成員之間的互評，結果如圖1所示： （1）請就圖1所示的內容進行分析。（13分） （2）請為該分公司的管理團隊提出培訓建議。（10分）,精品ppt,精品ppt,評分標準： （1）圖1的分析： 1）從總體上看，得分相

32、對較低的項目是學習能力、創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新。優(yōu)勢項目是為責任感和正直誠信。 （2分） 2）戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的分數(shù)差距較大，該分公司的管理團隊成員在此維度上有較大差異，創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新得分差距較小，該管理團隊成員在這個維度上的表現(xiàn)比較接近。 （2分） 3）優(yōu)勢項目中，責任感和正直誠信屬于品質方面的特征，表明公司從選人用人方面都比較重視個人品質。這兩個項目屬于比較難以提高的項目。（3分）,精品ppt,4）劣勢項目中，創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新以及學習能力有一定相關性，這兩項的得分較低說明該分公司在接受新事物，新方法存在一定障礙，在創(chuàng)新能力上的不足可能導致分公司未來發(fā)展的動力匱乏，與這兩項目相關的推進變革分值也相對較低

33、。 （3分） 5）在多數(shù)項目上，分公司總經理的得分低于團隊的平均得分，在幾個項目中，分公司的總經理的得分為團隊的最低分。需要對該管理者的具體分數(shù)進行分析，如果各方的評價普遍偏低，則應該考慮該管理者是否勝任分公司總經理這一職位。（3分）,精品ppt,（2）培訓建議： 1）對每位被評價的管理人員的分數(shù)進行具體分析，有針對性地提出培訓規(guī)劃。（2分） 2）借助企業(yè)文化的培訓，繼續(xù)保持并提升責任感和正直誠信等優(yōu)勢項目。（2分） 3）鑒于該團隊的創(chuàng)新能力和學習能力得分較低，建議加強這方面的團隊培訓。（2分） 4）具體分析哪些管理者在戰(zhàn)略理解和執(zhí)行這一維度上得分較低，并針對具體情況進行個別輔導。（2分） 5

34、）對于分公司總經理，要針對其的具體情況進行培訓設計，如果在一段時間內沒有明顯改善，有必要考慮更換人選。 （2分）,精品ppt,企業(yè)員工培訓效果的評估,培訓評估系統(tǒng)的設計,培訓評估標準的確立,培訓效果評估的方法,企 業(yè) 員 工 培 訓 效 果 評 估,撰寫培訓效果評估的報告,精品ppt,培訓評估系統(tǒng)的設計,培訓評估系統(tǒng)的設計,知識要求,效果 與 評估 含義,作用 和 內容,效果 評估 的 形式,作出 培訓 評估 的 決定,制定 培訓 評估 的 計劃,收集 整理 和 分析 數(shù)據(jù),培訓 項目 成本 收益 分析,撰寫 培訓 評估 報告,及時 反饋 評估 結果,能力要求,精品ppt,案例33 評論A公司

35、的培訓工作,為了打造學習型組織，A公司規(guī)定每年的培訓經費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應的培訓計劃。但到10月底，公司經營狀況非常好，預計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經費，加上已經是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經理把這一任務交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培,精品ppt,訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯(lián)的一律報名，然后要求各部

36、門必須派人參加培訓。由于年底任務比較中，各部門在派人參加培訓時都是將非關鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經費用完了。 請回答下列問題： （1）A公司的培訓工作有何可取之處？ （2）A公司的培訓工作存在哪些問題？,精品ppt,評分標準：（21分） (1)可取之處： 培訓經費的投入較多。(2分) 能在年初做好培訓計劃。(2分) 與人力資源部工作考核掛鉤。(2分) (2)存在的問題： 把培訓經費與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調整培訓總經費,導致培訓

37、費用的不確定性,造成培訓工作被動.(3分),精品ppt,案例34 評論A公司的培訓工作,為了打造學習型組織，A公司規(guī)定每年的培訓經費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應的培訓計劃。但到10月底，公司經營狀況非常好，預計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調整為54萬元。人力資源部不知如何使,精品ppt,用多出來的14萬元培訓經費，加上已經是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經理把這一任務交給了負責培訓工作的小李。由于時間

38、緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務比較中，各部門在派人參加培訓時都是將非關鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經費用完了。 請回答下列問題： （1）A公司的培訓工作有何可取之處？ （2）A公司的培訓工作存在哪些問題？,精品ppt,評分標準：（21分） (1)可取之處： 培訓經費的投入較多。(2分) 能在年初做好培訓計劃。(2分) 與人力資源部工作考核掛鉤。(2分) (2)存

39、在的問題： 把培訓經費與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調整培訓總經費,導致培訓費用的不確定性,造成培訓工作被動.(3分) 公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析,任意,精品ppt,公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析,任意地派人參加培訓,違背了按需施教.學以致用的原則.(3分) 指派非關鍵崗位人員參加培訓,而非員工主動參與原則.(3分) 未對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。(3分) 指派非關鍵崗位人員參加培訓，培訓違背了投資效益原則。(3分),精品ppt,地派人參加培訓,違背了按需施教.學以致用的原則.(3分) 指派非關鍵崗位人員參加培訓,而非員工主動參與原則.(3分) 未

40、對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。(3分) 指派非關鍵崗位人員參加培訓，培訓違背了投資效益原則。(3分),精品ppt,確立培訓評估標準,確立培訓 評估標準,評估培訓 成果的標準,培訓成果 的層級體系,培訓效果 的四級評估,制定評估 標準的要求,反應 評估,學習 評估,行為 評估,結果 評估,相關 度,信 度,區(qū)分 度,可比 性,精品ppt,培訓成果評估,五種培訓成果的評估,情 感 成 果,績 效 成 果,投 資 回 報 率,技 能 成 果,認 知 成 果,精品ppt,培訓效果評估的方法,評估 方法,定量,定性,精品ppt,第四章,績效管理,績效考評的概念和種類 行為導向

41、型、結果導向型、綜合型 從9種到20種考評方法 考評指標體系設計 績效考評標準、考評標準量表 提取關鍵績效指標 360度考評,關鍵概念,精品ppt,績效管理 = 績效考評,？,精品ppt,績效考評的方法與應用,精品ppt,績效考評方法設計的依據(jù),三大 效標,三種 導向,21種 方法,三個 勞動,精品ppt,按勞分配中三大勞動形態(tài),潛在勞動,流 動 勞 動,凝 結 勞 動,精品ppt,效標的類別,特征性 效標,行為性 效標,結果性 效標,精品ppt,績效考評方法的種類,品 質 主 導 型,行 為 主 導 型,效 果 主 導 型,綜 合 性,精品ppt,總結與補充：匯總表、其他評價方法,績效考評方

42、法匯總表（其中11種見3級教材）,精品ppt,總結與補充：匯總表、其他評價方法,績效考評方法匯總表（其中11種見3級教材）,精品ppt,以上20種方法分別不同程度具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性、有效性。,精品ppt,案例分析(試題舉證),某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法： 第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。 第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。

43、每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：,精品ppt,第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉 升，面E等級的將被淘汰或降級。,精品ppt,解答,（1）請出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。 使用的績效考評方法： 1 行為觀察法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。 2加權選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者

44、認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。,精品ppt,3選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。 4強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般

45、分五類。,精品ppt,（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。 不足之處: 考評的參與者不全面，缺少自我考評和外人考評。 權重分配不合理，上級領導評價只占20%，過低。 考評方法不適當，顯然這是一家非生產性企業(yè)，不宜采用以行為或以品質特征為導向的考評方法。 考評方法本身有缺陷：行為觀察法這種方法編制一份行為觀察量表較為費力，同時，完全從行為發(fā)生考核員工，易忽視行為過程的結果。加權選擇量表法主要缺陷是適用范圍小。選擇排列法主觀性較強，不是員工工作表現(xiàn)的客觀結果的量化分析比較。強制分布法如果 分布呈偏態(tài)，該方法就不適應了。同時，它只能把員工分為有限幾類，難以比較差別，不能在診

46、斷工作問題時提供準確可靠的信息。,精品ppt,改進建議: 對于管理人員應采取360度考評，即要有五類考評者參與：上級考評；自我考評；同級考評；下級考評；外人考評：如客戶考評。 在績效管理中，一般以上級考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的分數(shù)影響很大，約占60%，其余四類考評者的分數(shù)分別占權重的10%。 在非生產性企業(yè)和大公司中，管理人員和技術人員宜采用以結果為導向的考評方法。 采用能計量、重結果的考評方法，如關鍵事件法、行為錨定等級評價法、目標管理法等，加以靈活運用，可以克服在考評方法上的局限。,精品ppt,績效考評指標體系設計,績效考評指標體系 設計內容,效考評指標體系 設計原則,績效考評指標體

47、系 設計程序,績效考評指標體系 設計方法,精品ppt,績效考評指標體系的設計方法,要素圖示法,經驗總結法,問卷調查法,頭腦風暴法,個案研究法,面談法,精品ppt,績效考評標準的設計,能 知 識 力,評分方法,量表設計,設計原則,標準種類,精品ppt,行為過程考評指標體系舉例,精品ppt,精品ppt,關鍵績效指標的設定與應用,精品ppt,360度考評方法,自我,上級,客戶,下級,同事,精品ppt,第五章,關 鍵 概 念,薪酬福利管理,薪酬市場調查 員工滿意度調查 工作崗位分類（橫向、縱向） 企業(yè)工資制度的類型 崗位、技能、結構工資制 分層式與寬帶式 經營者年薪制、團隊工資制 企業(yè)工資制度的設計

48、企業(yè)工資水平、結構、等級、標準 企業(yè)員工薪酬計劃 企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險,精品ppt,從調 查方 式看,從調 查主 體看,正 式,非 正 式,商業(yè)性薪酬調查,專業(yè)性薪酬調查,政府薪酬調查,政府調查,行業(yè)調查,專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會調查,咨詢公司調查,企業(yè)自己調查,薪酬 調查 的 種類,精品ppt,薪酬調查的作用,為調 整員 工的 薪酬 水平 提供 依據(jù),為調 整員 工的 薪酬 制度 奠定 基礎,有助 于掌 握薪 酬管 理新 變化 趨勢,有利 于控 制勞 動力 成本， 增強 競爭 力,精品ppt,薪酬方案設計的公平原則體現(xiàn),外部公平,內部公平,個人公平,薪酬調查（市場、滿意度）,職位（崗位）評價

49、,績效考評（再加上經驗、資歷）,精品ppt,薪酬市場調查,知 識 要 求,薪酬調查的基本概念 薪酬調查的作用 薪酬調查的種類 崗位評價、績效考評與薪酬管理 的關系,外部調查,精品ppt,薪酬市場調查的程序,確定調查目的 整體薪酬水平調整 薪酬差距調整 薪酬晉升政策調整 具體崗位薪酬水平調整,確定調查范圍 確定調查企業(yè) 確定調查崗位 確定調查數(shù)據(jù) 確定調查時間段,確定調查方式 企業(yè)間相互調查 委托調查 調查公開信息 問卷調查,統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)排列 頻率分析 趨中趨勢分析 離散分析 回歸分析 圖表分析,提交薪酬調查 分析報告,精品ppt,員工薪酬滿意度調查,內部調查,精品ppt,工作崗位分類

50、,精品ppt,精品ppt,精品ppt,精品ppt,工作崗位分類基本概念之間的聯(lián)系,職門（教育）,職組（教師）,職組（其他）,職系（中學教師）,職系（小學教師）,職系（大學教師）,崗位（數(shù)學）,崗位（語文）,崗位（體育）,崗位（美育）,精品ppt,工作崗位分類（一）,橫向分類,總經理,技術,管理,專業(yè),職員,其他,部門經理,副總經理 總工程師 總會計師,3級,2級,1級,1級,2級,2級,1級,3級,3級,辦公室 雜務,某企業(yè)總公司崗位分類分級情況,縱 向 分 級 （劃 分 崗 級）,精品ppt,工作崗位分類（二）,總經理,副總經理、總工程師、總會計師,部門經理、專業(yè)3級,專業(yè)2級、技術3級,專

51、業(yè)1級、技術2級、職員3級,技術1級、職員2級,職員1級,辦公室雜務,分類,歸并,1,2,3,4,8,7,5,6,某企業(yè)總公司統(tǒng)一崗等情況,精品ppt,工作崗位分類(三),薪酬 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 崗等,崗位和薪酬對應關系,精品ppt,薪酬標準表（一） 崗位（職務）等級表,精品ppt,薪酬標準表（一） 崗位（職務）等級表,精品ppt,薪酬標準表（二） 崗位工資標準表,檔次,等級,精品ppt,企業(yè)工資制度的分類,精品ppt,企業(yè)工資制度設計的內容和原則,主 要 內 容,工資水平及其影響因素,工資結構及其類型,工資等級,基本原則,競爭 性

52、 原則,激勵 性 原則,公平 性 原則,經濟 性 原則,合法 性 原則,精品ppt,薪酬管理思想活的靈魂,一個 中心,兩個 基本 點,為了實現(xiàn)企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略目標,堅持 薪酬 調查,堅持 五項 原則,堅持薪酬外部市場調查,堅持薪酬內部滿意度調查,對外具有競爭性,對內具有公正性,對員工具有激勵性,對成本具有可控性,對法規(guī)具有合法性,精品ppt,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系,精品ppt,精品ppt,企業(yè)崗位薪酬水平的確定 （企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略）,精品ppt,75P,公司目前工資曲線,50P,25P,工 資 等 級,職位等級,工資曲線示意圖,精品ppt,薪酬與崗位之間的聯(lián)系,薪酬 水平,1,2,3,

53、4,5,6,7,8,崗位 等級,A市場薪酬趨勢線,B企業(yè)薪酬趨勢線,C企業(yè)薪酬趨勢線,A,B,C,精品ppt,錯誤模式,薪酬 水平,崗位 等級,精品ppt,工資等級,1,2,3,4,5,6,工資標準,工資等級,精品ppt,崗位等級與檔次,薪酬水平,崗位等級,1,2,3,4,5,檔次,精品ppt,正確模式,1,2,3,4,5,6,7,8,薪酬 水平,崗位 等級,精品ppt,某企業(yè)薪酬與市場薪酬比較,精品ppt,企業(yè)工資設計程序,確定企業(yè) 員工的工資 原則與策略,崗位分析與評價,工資的市場調查,確定工資制度 工資水平 工資結構 工資等級,企業(yè)工資 制度的貫徹 實施與修正,精品ppt,工資等級,1,

54、2,3,4,5,6,工資標準,工資等級,精品ppt,精品ppt,綜合分析某公司薪酬狀況（一）,精品ppt,綜合分析某公司薪酬狀況（二）,上圖是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。 （1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？ （2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？ （3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調整，應從哪些方面入手？,精品ppt,綜合分析某公司薪酬狀況（三）,1、評分標準： （1）特點及后果：（本題共8分） 該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平。 （2分） 低等級崗位之間的薪酬差距

55、較大，而高等級崗位間差距較小。（2分） 這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。（2分） 不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。 （2分） （2）薪酬水平： 該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應采用接近或略高于市場平均水平的薪酬。（2分）,精品ppt,綜合分析某公司薪酬狀況（四）,（3）如何調整：（本題共10分） 降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本。（2分） 縮小低等級崗位的薪酬差距，擴大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應當越大，以保證薪酬的內部激勵性。（2分） 低等級崗位的薪酬檔次應當多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些。（2分） 在

56、調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。 縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。 （2分）,精品ppt,寬帶式工資結構設計,寬 帶 式 工 資 結 構 設 計,寬帶式工資結構的內涵,寬帶式工資結構的作用,寬帶式工資結構的設計程序,工資 寬帶 的 定價,工資 等級 的 劃分,明確 企業(yè) 的 要求,員工 工資 的 定位,員工 工資 的 調整,精品ppt,傳統(tǒng)金字塔式薪酬結構,薪酬水平,崗位等級,1,2,3,4,5,6,7,8,精品ppt,寬帶式工資結構,1,2,3,薪酬水平,崗位等級,精品ppt,企業(yè)工

57、資制度的調整,能力,知識,工資調整的項目,工資調整的含義,員工個體工資 標準的調整,員工工資標準 的整體調整,企業(yè)員工工資 結構的調整,應用實例,調整員工工資時應注意的問題,精品ppt,企業(yè)員工薪酬計劃的制定,工 作 程 序,基本方法,表的運用,撰寫報告,準備工作,精品ppt,案例5-1 某家電企業(yè)薪資制度改革問題,A公司是一家知名的家電生產企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內公平的原則，自2002年起進行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內容是：以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經濟效益，折算出各個

58、崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。,精品ppt,改革初期，成效是巨大，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件沮喪的事情，因為創(chuàng)收不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，

59、但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處入手”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致意見。,精品ppt,請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分） （2）一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的工作？（10分）,精品ppt,評分標準： （1）存在的問題： 首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。（2分） 從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產人員，對市場營銷、經營管理、產品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。（2分）

60、 從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。 （2分） 沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企業(yè)員工薪資水平。（2）,精品ppt,（2）科學合理的薪資制度應體現(xiàn)的基本要求： 員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。 （2） 員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。（2分） 員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三