中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其診治

1、中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其診治回憶中國營銷風(fēng)雨 25 年，企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國還沒有真正的大品牌，然而卻有了大苦惱 。什么緣故如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得圣吉解釋講是緣于“水煮青蛙”的原理 。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，假如把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也確實是當(dāng)外部的市場環(huán)境逐漸變遷、消費者心理發(fā)生變化之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。彼得圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項修煉中 ，一項核心的修煉確實是要改

2、善心智模式 ，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改變這些心智模式，就不可能應(yīng)對以后，因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。而這些假設(shè)，實際上是每個企業(yè)必須要考慮的方向性問題，即企業(yè)究竟要走向何方，成什么緣故。只有明確了方向，才能找到前行的路。現(xiàn)存品牌戰(zhàn)略的七大誤區(qū)：我們在營銷過程中 ，同樣會有一些最差不多的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最全然的假設(shè)，指引著我們眾多的企業(yè)往前推進(jìn)。但現(xiàn)在看來，有相當(dāng)一部分假設(shè)，都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需要現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求 ，太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費者周圍，而消費者只

3、能接納有限的幾個選擇。因此，營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它不是一場滿足消費者需求的戰(zhàn)爭，而是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。海王銀得菲在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營銷”的觀念指導(dǎo)操作，動身點就錯了。海王認(rèn)為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快” ，那么能夠滿足消費者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾差不多上滿足消費者需求“快”的品牌，早就在消費者心智中建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)講“ 12 個小時迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“ 30 分鐘見效”，海王還花那個精力去攻打，確實是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效的。誤區(qū)二：

4、更好的產(chǎn)品 、更佳的團(tuán)隊 、更大的投入 ，必將勝出聯(lián)通新時空試圖用更好的 CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為消費者可不能對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認(rèn)定了中國移動是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么那個心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時空“更好”的地點。沒有心智資源，再好的團(tuán)隊、治理、投入都無濟(jì)于事，或者講定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊，本身就不是一流的團(tuán)隊，更談不上是好的治理。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量借助品牌形象與企業(yè)形象來促進(jìn)銷售的觀念在中國還大行其道，

5、但終究也會是個漂亮的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求 ，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。但隨著越來越多的品牌注重形象 ，消費者就更青睞同意簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也能夠成為傳播定位最具差異性的口號。比如講奔馳的定位在于“名望”，然而名望不能直接講出來，因此奔馳用了一個獨特的 USP：世界上設(shè)計最完美的車。誤區(qū)四：品牌延伸能夠利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力娃哈哈

6、通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但它的品牌競爭力特不脆弱 ，只是一個泡沫品牌 。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣不但可不能成功 ，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。信息時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷 ，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻能夠圈更大的地 ，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力規(guī)模不等于競爭力 ，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。IBM 原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最

7、成功的公司。后來 IBM 把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。IBM 在 PC機領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損 28 億美元，1992 年虧損 56 億美元， 1993 年虧損 81 億美元。 IBM 當(dāng)年下滑的緣故專門簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也確實是失去了心智資源。當(dāng)郭士納帶領(lǐng)下的IBM 重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時，它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。誤區(qū)六 : 追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點趕超追求日韓成長模式在中國比較普遍 ，特不是家電領(lǐng)域

8、更是如此。比如春蘭，就像是個小三菱。但實際上，中國差不多沒有建立三菱、通用電氣如此企業(yè)的可能性了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機會了。日本企業(yè)的規(guī)模盡管特不大，然而從全球來看它已不具競爭力。 1995 年特勞特與里斯做了一個研究，同樣差不多上2.8 億美元營業(yè)額的美、日 100 強企業(yè)，日本 100 強的凈利潤連 1%都不到，而美國 100 強卻高達(dá) 6.6%，是日本企業(yè)的 6 倍。核心緣故是日本企業(yè)的進(jìn)展模式比美國的模式要龐大復(fù)雜得多 ，既是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的盈利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)居高不下。中國企業(yè)的機會不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行之，在日韓

9、企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)，等等，差不多上成功的例子。誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向是走向融合以為產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向?qū)⒆呦蛉诤?，可能是當(dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要緣故之一 。實際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但可不能融合成某個大品 ， 個品 反而會分化出更多新的品 。最早 IBM 的大型主機就代表了 ，后來 逐 分化出微型主機、個人 、家用個人 、商用個人 、掌上 、筆 本 、工作站目前 的品 在 一步分化，同 每個分支都有不同的 品牌主 著 分市 。施 、IBM， 有 AT

10、&T，當(dāng)年都曾把 走向融合作 假 ，而 行串 ：施 做 ， IBM 做復(fù)印機， AT&T做 和 入有 域，等等。 果是付出巨大代價，施 與 AT&T更因此走向消亡之路。品牌 略 入定位 代中國 境和美國 不一 的地點 ，在于它不是一個 成熟的市 ，而是一個受全球一體化 阻礙 式 展的市 。 就 致了中國的 境不是 USP、形象、定位一個 期、一個 期逐 推 的，而是三個 期并存并迅速跨越。在某些 域 爭相當(dāng)初 ，企 一個 USP就能 脫 而出，而有些 域大概用品牌形象也 湊合，但就 體而言， 兩個 期 刻特不短，是迅速向 爭高 定位 代 化的。 品 代的獨特 售主 （ USP）理 ，最早由 斯

11、瑞夫斯提出，目的是 了關(guān)心企 把 存 品 得 ，比如巧克力的USP：只融于口，不融于手。專門多領(lǐng)域，假如競爭尚屬初級時期的話，我們都能夠通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。然而科技更新加快，競爭對手模仿的速度也變快時， USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了 20 世紀(jì) 60 年代，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值時 ，大衛(wèi)奧格威提出了品牌形象理論，即為品牌打造一個獨特的形象。比如，萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“像 5 月的風(fēng)”一樣柔和。后來，李奧貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始

12、騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。進(jìn)入 70 年代后，歐美的眾多企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。到了90 年代末，在中國，尤其是在競爭較強的行業(yè) ，品牌形象理論也逐步暴露出它的全然問題。隨著信息時代的到來，媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分品牌形象。特勞特發(fā)覺，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以愛護(hù)自己 : 一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在如此一種心智模式下，消費者不再去辨認(rèn)品牌的形象，而是把產(chǎn)品分成類不儲存起來，同時每個類不又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被同意，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息

13、，一律排斥在外。這也確實是心理學(xué)家所發(fā)覺的“選擇性經(jīng)歷”機制 ，特勞特從中發(fā)覺了聞名的“心智階梯”原理 ，并在此基礎(chǔ)上形成了聞名的“定位”理論。比方講你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類不的品牌階梯，高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個如此的階梯。盡管在具體的購買現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的阻礙而改變購買的選擇順序，但總體而言，那個品牌階梯有專門強的穩(wěn)定排序性。哈佛大學(xué)的喬治米勒教授發(fā)覺，那個排序階梯上的選擇，可不能超過 7 個。特勞特則進(jìn)一步發(fā)覺 ，事實上 7 個品牌的存在 ，還只是在市場的初始時期，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞