組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案-final.ppt

1、安徽電力建設(shè)第一工程公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,北大縱橫管理咨詢公司項目組 二四年七月,北大縱橫公司工作范圍,管理診斷,組織結(jié)構(gòu),人力資源 方案設(shè)計,輔助 實施,啟動時間 2004年5月4日,周期 11 天,戰(zhàn)略規(guī)劃 分析,主要成果,主要活動,組織分析 過程報告,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,改制方案 母子公司 管理,內(nèi)部作業(yè),深入訪談：15人次,高層集體研討：4次,導(dǎo)讀,概述 管理模式設(shè)計 主要職能部門職責及核心流程設(shè)計 資源調(diào)配職責及流程設(shè)計 主要工程部門職責及核心流程設(shè)計 實施過程的具體備選項目管理模式,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題,動態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織

2、設(shè)計與調(diào)整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題,新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變 化，需要對原有組織結(jié)構(gòu)進行重新評價和設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善,組織設(shè)計和調(diào)整要對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流 程、 權(quán)力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括： 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān) 系等方面的工作任務(wù)組合 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影 響、協(xié)調(diào)和控制的機制 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管 理機構(gòu)，以及與之相配套的

3、支持系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整需要關(guān)注各種因素,競爭環(huán)境決定了組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略又決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，調(diào)整的過程要以問題為導(dǎo)向，關(guān)注現(xiàn)存組織問題。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織戰(zhàn)略目標,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡單,復(fù)雜,不確定性,隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求,隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,組織員工的價值觀態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響,組織環(huán)境,人員與文化,為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展

4、與內(nèi)部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變,80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務(wù)單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進行,為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動和培養(yǎng)。公司層面利用臨時調(diào)單整體調(diào)配,公司實行單項目二級核算，建立內(nèi)部定額，考核系統(tǒng)，物資、機械初步建立內(nèi)部臺班，但沒有有效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層,組織模式演變,時間推演,組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關(guān) 成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調(diào)配和人員培養(yǎng) 專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力,80年代末：多項目施工，公司層面進行資源配置，以分公司形式組織施工,99年到02年公司困難時期強化

5、專業(yè)公司的經(jīng)營責任，人、材、機和分包隊伍都下移到專業(yè)公司。公司切塊分包，綜合項目部定位不明,現(xiàn)場施工,多項目分公司施工,成立專業(yè)公司,項目二級核算,強化專業(yè)經(jīng)營責任,形成了當前的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理黨委書記,副總經(jīng)理,正副總師,黨委副書記,工會主席,辦公室,工程管理部,安全管理部,管理系統(tǒng)部,合同管理部,人力資源部,財務(wù)資產(chǎn)部,審計部,管理信息部,物資管理部,黨委工作部,監(jiān)察部,武裝保衛(wèi)部,工會計生,內(nèi)部退養(yǎng)辦,離休退養(yǎng)辦,阜陽電廠項目部,安慶電廠項目部,板橋電廠項目部,馬鋼電廠項目部,池州電廠項目部,梅山電廠項目部,六安電廠項目部,銅陵電廠項目部,徐塘電廠項目部,建筑工程公司,熱能動力工程公司,

6、電氣儀控工程公司,焊接工程公司,機械化工程公司,當前的強專業(yè)弱項目組織模式，不適合當前業(yè)務(wù)發(fā)展情況，導(dǎo)致項目執(zhí)行力下降,職能部門,項 目 部 1,決策層,項目部1,業(yè)管部門,項目部2,項目部3,項目部4,項目部5,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,黨群部門,缺乏計劃、預(yù)算和考核,項目部、專業(yè)公司之間責權(quán)利界定不清 項目經(jīng)理責任制沒有落實 成本責任沒有落實，控制有待改進,02年后，電源項目多，資源緊張，項目部與專業(yè)公司矛盾出現(xiàn),65%的被調(diào)查對象認為項目部與專業(yè)公司職能交叉的現(xiàn)象普遍,部門設(shè)置 與職責,崗位與 授權(quán),人員,考核與 激勵,信息溝通,部分重要部門管理職能缺失，如計劃、

7、預(yù)算考核部門 部分部門的職責，存在交叉，如監(jiān)察與審計，系統(tǒng)部與其它部門,崗位責權(quán)不對等,項目經(jīng)理責大權(quán)小,結(jié)構(gòu)不合理，管理人才和高級技術(shù)人才缺少，同時存在冗員現(xiàn)象 部分核心人才流失,績效管理體系沒有建立 薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向,MIS在使用，有待進一步開發(fā) 信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性,組織管理中存在很多不合理，最終導(dǎo)致管理效率降低,流程,部分流程加強了控制，但沒有為提高效率服務(wù)，如采購流程 關(guān)鍵流程沒有建立，如考核流程,好的組織應(yīng)該高效且有助于戰(zhàn)略實現(xiàn),良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機

8、構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 彼得德魯克,優(yōu)良 業(yè)績,組織高效運作的關(guān)鍵要素,公司新的組織體系應(yīng)該有利于強化責任，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),傳統(tǒng)施工公司,管理技術(shù)型施工總承包公司,總包公司,掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包,資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包,總部職能圍繞項目展開 勞務(wù)人員多,依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)特點,總部職能強化 技術(shù)人員加強 勞務(wù)人員外包,總部職能集成 設(shè)計職能增加 分包商管理能力增強,戰(zhàn)略定位,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點,外包職能的歸屬;專業(yè)公司 的劃分；項目部的結(jié)構(gòu)； 業(yè)管部

9、門的調(diào)整。,總部銷售職能加強；增強二次設(shè)計能力；增加資金管理部門；外包能力提升。,公司新的組織體系，應(yīng)該有利于提高管理效率，保證公司近23年項目執(zhí)行能力,組織體系需要解決幾大問題,管理模式適度調(diào)整 強化公司計劃、預(yù)算和考核等關(guān)鍵職能 調(diào)整資源配置體系 提高工程管理效率,導(dǎo)讀,概述 管理模式設(shè)計 主要職能部門職責及核心流程設(shè)計 資源調(diào)配職責及流程設(shè)計 主要業(yè)務(wù)部門職責及核心流程設(shè)計 實施過程的具體備選項目管理模式,15,管理模式的轉(zhuǎn)變是公司目前組織管理的首要任務(wù),資源,公司層面 各專業(yè)公司層面 公司角色 專業(yè)公司角色 項目部角色,強項目管理模式,集中管理內(nèi)外部資源、集中項目管理弱化成為支持性部門

10、或取消 完全的項目責任主體，成本中心,集中,分散,中間形態(tài),公司負責訂定項目運作計劃、預(yù)算、以及主要績效指標 專業(yè)公司只負責人員的調(diào)配和培養(yǎng)，可以存在一個或多個專業(yè)公司形式 完全的項目責任主體，成本中心,專業(yè)公司為主,公司只負責設(shè)定項目目標報酬，以及資本的分配 部分分利潤中心職能以及承擔成本中心 不完全的項目責任主體，部分成本中心,(資源轉(zhuǎn)移),標準強項目管理模式,過渡形式,目前電建一公司形式,管理模式的轉(zhuǎn)變將使相關(guān)利益主體受益,責任主體落實有助于更好的服務(wù)于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對外 服務(wù)主體明確，項目部所有員工服務(wù)對象都是業(yè)主，更有實力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務(wù)（以前專業(yè)

11、工程處對專業(yè)公司負責）,一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率 便于對各項目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標的實施 減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度 責權(quán)利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確 項目經(jīng)理責任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎(chǔ),便于對項目管理人才的激勵和培養(yǎng) 通過業(yè)績薪酬管理，將使絕大部分骨干員工收入提高 有利于員工自覺提高專業(yè)技術(shù)水平和工作態(tài)度,電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項目管理模式演變進程,公司定位,項目部,專業(yè)公司,公司案例,弱項目,中間形態(tài),強項目,施工總包,施工總包,施工總包,管理技術(shù)型過渡,管理技術(shù)型,項目管理型總包,協(xié)調(diào)管理,責任主

12、體 成本中心,責任主體 成本中心,完全責任主體 成本中心,完全責任主體 成本中心,完全責任主體 成本中心,以工程 量承包,以人工 費承包,實際成本中心,完全經(jīng)營中心,完全經(jīng)營中心,半經(jīng)營中心 人力資源庫,消失,一公司現(xiàn)狀,大部分電建公司,咨詢公司推薦模式,廣東電建,標準形態(tài),模式,模式一,模式二,模式三,模式四,模式五,模式六,天津電建,核心人員庫 (兩層分離,勞務(wù)市場化),從三個角度選擇公司的合適管理模式,強化項目的成本中心,提高資源配置效率,現(xiàn)實人員管理難度,原來各專業(yè)公司基于成本責任，自覺地合理配置資源以提高使用效率，從而節(jié)約成本。新管理模式下，成本責任轉(zhuǎn)移到項目部，要求重新設(shè)計驅(qū)動專業(yè)

13、公司合理配置資源的新動力,大量國企原有遺留的人員包袱性問題，還沒有通過改制等手段加以解決； 截止2004年2月，全公司管理人員511人，技術(shù)人員188人，施工人員1191人。施工作業(yè)隊伍龐大，難以一步到位即時實現(xiàn)人員分層。,前幾年小項目居多，基本上單個專業(yè)可以獨立完成，所以專業(yè)公司成了總公司的實際成本中心； 現(xiàn)階段以大項目為主，需要多個專業(yè)配合作業(yè)，業(yè)務(wù)特點決定了綜合項目部必然成為承擔成本責任的主體，為加強控制，公司層面必須強化項目的這種成本中心地位,現(xiàn)階段一公司理想的管理模式模式五,可共享職能,項目部,原模式下各專業(yè)公司各自獨立 專業(yè)施工隊伍的組建以及人員的調(diào)配 分包商的管理 物資采購,技術(shù)

14、服務(wù)公司,勞務(wù)公司,完全成本中心和責任主體 項目經(jīng)營管理,內(nèi)外部通用工種人力資源庫 負責清包隊伍的組建及零星人員的推薦上崗 技術(shù)工種人員的培訓(xùn),核心技術(shù)人員及核心工種人力資源庫 負責人員上項目的推薦與雙向選擇相結(jié)合 負責在人力資源緊張情況下的人員調(diào)配 技術(shù)人員的培訓(xùn)及長期培養(yǎng)計劃,公司,強化計劃管理 強化預(yù)算考核管理 市場開發(fā) 工程管理 重要分包商管理 供應(yīng)商管理,分包商,強化計劃管理,勞務(wù)分層,市場化運作,現(xiàn)階段一公司過渡性的管理模式模式四,可共享職能,項目部,專業(yè)公司,專業(yè)公司,完全成本中心,公司,利潤中心,專業(yè)公司,資源儲備中心 資源經(jīng)營調(diào)配中心,負責專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機具的

15、日常經(jīng)營管理 負責執(zhí)行計劃部門的人力資源調(diào)配計劃 負責各項目專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)人力資源動態(tài)調(diào)整 負責專業(yè)技術(shù)人員的晉升、培訓(xùn)及長期培養(yǎng) 負責清包隊伍的儲備管理與推薦,模式綜合評估: 理想模式有助于管理技術(shù)型總包公司目標的實現(xiàn)， 過渡模式較為穩(wěn)妥，有助于提高管理效率，保證近期項目執(zhí)行能力,戰(zhàn)略適應(yīng)性,在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,操作成功,變革的可實現(xiàn)性及難易程度,項目經(jīng)理責任制,該模式是否有利于項目經(jīng)理責任制的落實,管理層級、成本,多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu),公司控制,該模式是否有利于公司控制，有利于大項目的運作,資源配置,該模式是否有利于資源的高效配置,人才培養(yǎng),是否

16、有利于人才培養(yǎng)、技術(shù)延續(xù),能力評估,很低,低,中等,高,很高,成本中心,該模式是否有利于項目成本中心的落實,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,當前模式,1,過渡形式,理想模式,過渡模式對公司管理職能的要求,強化計劃管理 強化預(yù)算考核管理 工程管理 重要分包商管理 供應(yīng)商管理 市場開發(fā),重點要建立計劃、預(yù)算與考核管理體系,成立專門計劃管理部門 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實可行的經(jīng)營計劃，結(jié)合當前企業(yè)實際情況，制定公司的多項目運作計劃 公司中高層要高度重視計劃工作 要建立科學、嚴格、高效的計劃管理制度，為計劃工作提供制度保證,建立公司

17、項目經(jīng)營計劃管理體系,樹立全員成本觀念、以預(yù)算管理進行過程控制觀念 設(shè)立專人負責項目預(yù)算的基礎(chǔ)工作 對每個項目確定內(nèi)部預(yù)算定額，實行標價分離，區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益 完善項目核算體系，公司和項目部分別核算項目總成本和制造成本，分別承擔盈虧和節(jié)超 落實項目經(jīng)理責任制，明晰項目管理和費用控制職能 強化項目審計功能，使內(nèi)部控制更嚴密,搭建以項目預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系,設(shè)置合理的項目業(yè)績指標 建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使績效管理流程系統(tǒng)化，高效化 積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)績改進工作 定期績效考評 應(yīng)用并反饋考評結(jié)果，與薪酬掛鉤，實現(xiàn)激勵,建立對項目的績效體

18、系,過渡模式對項目部的定位與要求,成為完全成本中心和責任主體 較強的項目經(jīng)營管理能力 較強的項目施工組織能力,考核要點,業(yè)績類：進度、成本等 控制類：質(zhì)量、安全等 組織類：協(xié)調(diào)等,過渡模式對專業(yè)公司的定位與要求,公司專業(yè)技術(shù)與施工力量的資源中心 公司以各項目總工程量的適當比例劃拔專業(yè)公司收入 專業(yè)公司負責專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機具的日常經(jīng)營管理 協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，高效調(diào)配為項目施工提供人力資源保證 通過技術(shù)系列員工的晉升管理，保持、提高專業(yè)技術(shù)實力,考核要點,業(yè)績類：資源配置的合理性、總?cè)斯こ杀?總工程量等 控制類：進度、質(zhì)量、安全等 組織類：協(xié)調(diào)等,基于目前的實際情況，專業(yè)公司的具體調(diào)

19、整思路,建筑工程公司,熱動工程公司,電儀工程公司,焊接工程公司,機械化工程公司,專業(yè)公司,勞務(wù)公司,未來焊接公司,機械租賃公司,調(diào)整形態(tài),具體操作要點,把目前的建筑、熱動、電儀合并，每個專業(yè)設(shè)副經(jīng)理負責具體專業(yè)事務(wù) 成立勞務(wù)公司，但目前過渡階段只是空殼，可以先把各專業(yè)公司的脫崗人員放進去，以及和清包、外協(xié)合同的簽訂，作為公司的安全防火墻功能 成立初期，可以先各專業(yè)打包處理，逐步整合，最終的目標是逐步分層,把目前的機械化公司逐步市場化運作，成立機械租賃公司，可以把建筑公司的攪拌站整合進來,焊接公司的一般員工到專業(yè)公司 高壓焊工等到未來焊接公司,一般人員、包括通用型工種人員的分離、市場化 分包商管

20、理能力、物資供應(yīng)商管理能力。擁有一批能力素質(zhì)很強的分包商和物資供應(yīng)商合作伙伴 項目管理能力的提高，包括公司層面擁有充足的核心項目管理人才、核心技術(shù)人才 控制基礎(chǔ)架構(gòu)的完善，包括計劃系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等 市場能力的提高，關(guān)鍵任務(wù)的維系，政府關(guān)系的培養(yǎng) 融資能力的培養(yǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的建立，包括與設(shè)計院、業(yè)主、跨國合作伙伴,組織能力的培養(yǎng)是過渡模式向理想模式轉(zhuǎn)化的橋梁,未來公司的管理模式將會由過渡模式向理想模式逐步轉(zhuǎn)換,導(dǎo)讀,概述 管理模式設(shè)計 主要職能部門職責及核心流程設(shè)計 資源調(diào)配職責及流程設(shè)計 主要工程部門職責及核心流程設(shè)計 實施過程的具體備選項目管理模式,加拿大管理學家明茨伯

21、格提出了包括五個基本構(gòu)成部分和不同協(xié)調(diào)機制的組織結(jié)構(gòu)理論“五分結(jié)構(gòu)”理論,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）,中層,支持服務(wù)型職能部門,計劃控制型職能部門,基層,組織的五分結(jié)構(gòu),高層是指對企業(yè)組織全面負責的機構(gòu)、實體和人員。其主要任務(wù)是按所有者委托，以有效方式實現(xiàn)企業(yè)使命,中層是指高層與基層間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)，其任務(wù)是在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù),基層是指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)活動的其本單位及人員,執(zhí)行計劃控制職能的部門是指實質(zhì)性業(yè)務(wù)流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)，而是通過制定計劃、標準、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項活動,執(zhí)行支持、服務(wù)職能的部門提供間接服務(wù)，業(yè)

22、務(wù)比較獨立,電建一公司目前也設(shè)置了諸多計劃控制型職能管理部門,電建一公司,管理信息部,財務(wù)資產(chǎn)部,武裝保衛(wèi)部,監(jiān)察部,審計部,合同管理部,黨委工作部,物資管理部,人力資源部,安全管理部,工程管理部,管理系統(tǒng)部,專業(yè)公司,未來焊接,各項目部,機械化租賃公司,物業(yè)管理公司,商貿(mào)公司,工會、內(nèi)退辦,致遠租賃,作業(yè)層,作業(yè)層,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層,中層,支持服務(wù)型職能部門,計劃控制型職能部門,基層,辦公室,圍繞項目運作，形成了諸多二級單位,電建一公司,計劃控制型職能部門,支持服務(wù)型職能部門,專業(yè)公司,各項目部,各項目部,專業(yè)公司,物業(yè)管理,致遠租賃,作業(yè)層,作業(yè)層,計劃控制型職能部門,支持服務(wù)型職能部門,作業(yè)層

23、,過去，公司相關(guān)職能部門中的計劃控制職能較弱，新組織模式中要加強計劃、預(yù)算與核算管理職能,公司目前的計劃管理較弱，不能有效發(fā)揮多項目的管理與控制作用 缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導(dǎo)致項目預(yù)算缺失，控制沒有標準,針對項目管理的績效管理體系沒有建立 薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向,缺乏完備的項目核算體系：不能全面反映單位項目的成本，,財務(wù)信息沒有實現(xiàn)同平臺操作,成立對多項目宏觀管理的計劃管理部,隨著該部門的設(shè)立和工作的開展，在運作過程中與其他部門理順管理流程、協(xié)調(diào)工作界面，使其在公司新的業(yè)務(wù)形式下，職能逐漸完善和加強,計劃管理部,1,2,3,4,隨著公司整個管理模式的調(diào)整，專業(yè)公司的地位也相應(yīng)改變，其原有資源協(xié)調(diào)的權(quán)利

24、，在新模式下上升到公司層面,公司目前多項目同時運作，資源稀確的局面日益凸現(xiàn)，需要落實具體部門負責協(xié)調(diào)和平衡,原來各職能部門條塊分割，部門間缺乏相互協(xié)調(diào)，缺少一個專門為決策提供參考信息的部門,體現(xiàn)公司層面對多項目計劃管理控制與業(yè)績考核管理控制,計劃管理部使命與主要職責,全面負責多項目的運作、宏觀管理 負責單項目計劃的審定，多項目計劃匯總平衡 負責監(jiān)督項目總體計劃的執(zhí)行過程 總體項目變化管理，審查滾動資源需求計劃，掌握多項目整體資源配置狀況，公司范圍的整體資源平衡配置 負責對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司綜合業(yè)績 負責各項目部與專業(yè)公司，執(zhí)行項目計劃、協(xié)調(diào)配合的考評管理,

25、計劃管理部使命 負責對多項目的總體宏觀運行管理以及以及資源的最佳配置最終裁決，對多項目 總體計劃控制，對項目部和專業(yè)公司的業(yè)績管理,主要職責,計劃管理部主要崗位設(shè)置及職責,計劃管理部部長(兼),0,主管,1,主持部門日常工作 總體項目變化管理 基于項目計劃、調(diào)配過程的考核 負責對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司業(yè)績,計劃專工,2,負責部門全面工作 負責主要的多項目計劃協(xié)調(diào)、平衡匯總及單項目計劃匹配 公司范圍的整體資源最佳配置裁判并適時調(diào)整,具體負責多項目計劃協(xié)調(diào)、平衡匯總及單項目計劃的信息匯總并提供參考 負責公司范圍的整體資源配置信息匯總并提供參考 負責項目變化管理信息

26、并提供建議 負責 部門與專業(yè)公司、項目部的日常聯(lián)系、溝通 對項目考核的具體事務(wù),項目總體計劃編制流程,工程管理部,項目部,審定發(fā)布,組織制定滾動計劃,存檔,存檔,組織編制施工組織設(shè)計,專業(yè)公司,物資管理部,設(shè)備公司,財務(wù)部,計劃管理部,審核匯總,審核匯總,審核匯總,審核匯總,審核,發(fā)布初步項目總體計劃,合同管理部,存檔,存檔,存檔,存檔,存檔,項目滾動計劃編制流程,工程管理部,項目部,審定發(fā)布,存檔,存檔,組織編制詳細計劃,專業(yè)公司,物資管理部,設(shè)備公司,財務(wù)部,計劃管理部,審核,審核,審核,審核,審核,合同管理部,存檔,匯總編制材料采購計劃,匯總編制進度計劃,匯總編制機械使用計劃,匯總編制項

27、目資金計劃,匯總編制詳細用工計劃,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,重視定額管理、標后預(yù)算和項目核算工作，作為支持公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略性職能給予加強,成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標利潤最大化的主要手段之一，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理顯得尤為重要。定額管理、標后預(yù)算和項目核算都是圍繞項目成本管理而展開的基礎(chǔ)工作,這三項工作對全面提升公司管理水平，真正落實兩制項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有很大的推動作用,目標成本管理通過預(yù)算成本（即標后預(yù)算）來衡量實際成本（項目核算）的節(jié)約和超支，強調(diào)的是有為而治，而不是問題出現(xiàn)了才去補救,目前標后預(yù)算和成本會計核算二者的口徑有許多不同，

28、預(yù)算與會計是兩個不同體系，預(yù)算成本與實際成本總是存在一些差異，所以有必要建立一套與預(yù)算口徑相對應(yīng)的項目核算體系，以提供一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預(yù)測,基于公司現(xiàn)狀的預(yù)算、核算管理的操作要點,標后預(yù)算,由合同管理部牽頭進行標后預(yù)算，一事一議，落實到單位工程，作為成本考核的依據(jù)，考核指標設(shè)置宜粗不宜細，宜總不易分 合同管理部負責實時匯總、分析項目核算結(jié)果，并以此確立定額調(diào)整的范圍和幅度,項目核算和定額管理,專業(yè)技術(shù)員和項目部財務(wù)科進行項目核算，根據(jù)基層班組提供的任務(wù)單匯總歸集。注意兩個原則：一、核算對象劃分不能過粗，否則不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利于分析工程成本的升降情況；二、能分清

29、受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入 公司財務(wù)部將數(shù)據(jù)移交合同管理部匯總分析，作為定額管理的依據(jù)，但不作為當前考核依據(jù),派發(fā)班組任務(wù)單,方便積累項目核算最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，以達到形成合理考核平臺的最終目的 服務(wù)于項目經(jīng)理，為項目部內(nèi)部管理提供信息,合同管理部使命與主要職責,負責制訂市場營銷戰(zhàn)略、市場拓展規(guī)劃、年度銷售計劃 負責市場開發(fā)管理工作，市場信息管理、商務(wù)標制作、技術(shù)標制作、年度計劃 負責客戶關(guān)系管理 負責合同管理，參與合同的洽談、評審、簽訂，監(jiān)督合同的執(zhí)行 負責分包商的管理，審定分包商名單，負責分包商資質(zhì)管理，重大分包合同簽訂，對各項目目、專業(yè)公司的分包商管理進行監(jiān)督檢察 負責牽

30、頭組織公司內(nèi)部定額管理工作 負責牽頭組織標后預(yù)算管理工作,合同管理部使命 作為公司的市場部門，負責公司對外的市場及銷售工作 作為公司經(jīng)營管理部門，負責合同管理、分包商管理 作為公司的項目預(yù)算管理部門，負責標后預(yù)算管理和定額管理工作，,主要職責,合同管理部主要崗位設(shè)置及職責,文秘工作 部門檔案資料管理 公司投標狀況匯總與統(tǒng)計、分析工作 外業(yè)聯(lián)絡(luò) 原材料價格分析,合同管理部部長,1,副部長,1,標書專責,1,具體負責對內(nèi)的標后預(yù)算工作,市場開發(fā)主管,1,內(nèi)務(wù)專員,1,標書制作的組織 配合領(lǐng)導(dǎo)做招投標具體工作,造價主管,2,負責招投標的具體造價組織工作,標后預(yù)算主管,1,制定標后預(yù)算的標準 組織做標

31、后預(yù)算 對項目部的預(yù)算進行審核,具體的市場開發(fā)工作 配合公司領(lǐng)導(dǎo)做好大客戶的維護工作 負責公共關(guān)系的維護、建立,合同主管,1,負責合同管理的具體工作 負責對內(nèi)部合同的審核，管理 負責對分包商的管理 對物資合同的管理,市場開發(fā)流程,合同部,工程部,分管領(lǐng)導(dǎo),制定年度銷售計劃,獲取市場信息,購買標書,技術(shù)標及組織設(shè)計編寫,合成文件,標書初審,審核,審核,合同洽談/投標、開標、議標,合同簽訂,放棄,是,商務(wù)標編寫,是,否,是,否,結(jié)束,項目核算及定額管理流程,合同管理部,財務(wù)科,專業(yè)技術(shù)員,財務(wù)部,班組,安排任務(wù),填寫任務(wù)單,匯總歸集,按單位工程整理,匯總歸集,匯總分析,調(diào)整內(nèi)部定額,項目考核流程,

32、合同管理部,項目經(jīng)理,工程科,執(zhí)行,存檔,執(zhí)行,財務(wù)科,計劃管理部,工程管理部,財務(wù)部,存檔,存檔,匯總/審核,簽內(nèi)部責任書下發(fā),進度/成本分析,存檔,大節(jié)點總成本信息,進度質(zhì)量安全信息,工程回款信息,進度質(zhì)量安全分析,人力資源部,項目綜合考核結(jié)果,考核目標設(shè)定流程,考核執(zhí)行流程,征詢意見,確定定額標準,組織施工組織設(shè)計,進度質(zhì)量安全目標,標后預(yù)算,大節(jié)點成本總目標、回款目標,工作量信息,財務(wù)部使命與主要職責,確定單位項目會計核算的一般要求，監(jiān)督項目部和公司兩個層級財務(wù)人員嚴格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)，真實、準確、及時地進行會計核算； 按月編制財務(wù)報告并進行分析，總結(jié)和評價各項目和公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果

33、； 組織編制并實施全公司的預(yù)算管理； 負責公司資金結(jié)算，統(tǒng)一調(diào)配工程資金，定期對項目部財務(wù)資金使用情況進行檢查、考核； 負責應(yīng)收賬款和存貨、固定資產(chǎn)的管理； 監(jiān)控輔營公司的財務(wù)狀況 妥善保管會計檔案； 項目核算：專業(yè)技術(shù)員和項目部財務(wù)科根據(jù)基層班組提供的任務(wù)單匯總歸集，財務(wù)部做項目核算交合同管理部匯總分析； 協(xié)調(diào)與財稅、銀行、審計等外部單位的工作關(guān)系。,財務(wù)部使命 負責財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效目標，制定公司財務(wù)目標、政策和 規(guī)范以及對公司提供全面的會計及財務(wù)指導(dǎo)及服務(wù),主要職責,財務(wù)部主要崗位設(shè)置及職責,財務(wù)部部長,1,副部長,1,成本核算員,？,預(yù)算主管,1,審核會計,？,項目資

34、金核算員,？,工資核算員,？,出納,？,賬務(wù)核算員,？,復(fù)核所有會計憑證 監(jiān)督資金結(jié)算是否合規(guī),負責項目成本及其他成本的核算歸集,負責公司財務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行和分析 測算資金需求量 確定合理籌資渠道和方式,負責上劃資金和下?lián)苜Y金的核算 負責與外部銀行對帳及與項目部對帳,全公司管理費用的歸集攤銷 固定資產(chǎn)管理 登記總帳，編制報表,負責公司人員的工資核算,負責資金的收付,對輔營的監(jiān)控 財務(wù)分析 會計電算化信息系統(tǒng)管理,全面負責部門職責 稅務(wù)籌劃,項目核算,？,負責歸集并復(fù)核項目部財務(wù)科上轉(zhuǎn)的項目核算信息，交合同管理部分析,為從更高層面發(fā)揮體系管理對公司的作用，加強公司的制度管理、戰(zhàn)略管理，新成立企

35、業(yè)發(fā)展部,企業(yè)發(fā)展部,(原)管理系統(tǒng)部,負責三個體系管理 負責標準化工作 組織內(nèi)審管理事務(wù),戰(zhàn)略管理 對輔業(yè)公司的管理控制 企業(yè)管理制度建設(shè) 企業(yè)資質(zhì)管理,原合同部職能,企業(yè)長遠發(fā)展的要求,對輔業(yè)公司管理的要求,企業(yè)規(guī)范發(fā)展的要求,企業(yè)發(fā)展部使命與主要職責,負責三個體系管理 負責標準化工作 組織內(nèi)審管理事務(wù) 企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理 輔營公司的管理以及投資管理 管理制度的制訂、修改及實施檢查 現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施 企業(yè)改革研究和創(chuàng)新 企業(yè)資質(zhì)管理 牽頭組織開展工種標準化工作,企業(yè)發(fā)展部使命 作為公司管理創(chuàng)新、管理思想演變的一個部門，負責原有貫標及戰(zhàn)略管理、投資 管理及企業(yè)改革研究和創(chuàng)

36、新工作,主要職責,企業(yè)發(fā)展部主要崗位設(shè)置及職責,企業(yè)發(fā)展部部長,1,副部長,1,投資管理專員,1,主管原有管理系統(tǒng)部工作,戰(zhàn)略規(guī)劃專員,1,輔營公司的管理以及投資管理 企業(yè)資質(zhì)管理,企業(yè)管理專員,企業(yè)內(nèi)部管理診斷事務(wù)及本次咨詢成果的推動 牽頭組織開展工種標準化工作 現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施 管理制度的制訂、修改及實施檢查 企業(yè)改革研究和創(chuàng)新,企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理,1,物資管理部使命與主要職責,審核匯總各項目部的物資需求計劃 制定公司采購計劃，物資分級差異采購 供應(yīng)商管理 組織物資采購的招標活動 負責搜集原材料市場價格信息，為價格評審提供指導(dǎo) 科學預(yù)測主要材料價格波動趨勢 負責分析物資

37、采購經(jīng)濟活動，提出改進建議 庫存管理 剩余物資和廢舊物資的管理,物資管理部使命 作為公司物資采購、管理部門，負責公司對外的供應(yīng)商管理以及對項目部物資 采購的管理工作，保證項目運作所需物資質(zhì)優(yōu)價廉的及時供應(yīng),主要職責,物質(zhì)管理部主要崗位設(shè)置及職責,物資管理部部長,1,副部長,1,計劃專責,2,信息專責兼資料,1,倉庫管理員,1,庫存管理 剩余物資和廢舊物資的管理,材料專工,2,負責搜集原材料市場價格信息，為價格評審提供指導(dǎo) 科學預(yù)測主要材料價格波動趨勢,參加物資采購的招標活動 物資分級差異采購 負責分析物資采購經(jīng)濟活動，提出改進建議,審核匯總各項目部的物資需求計劃 制定公司采購計劃 供應(yīng)商管理,

38、組織參與XX萬元以上的物資招標工作 組織參加對各項目部物資采購管理的檢查考核。,供應(yīng)商管理流程,供應(yīng)商 的評價與選擇,供應(yīng)商 的年度審核,物資管理部,供應(yīng)商評估委員會,供應(yīng)商,收集、整理 供應(yīng)商資料,評價供應(yīng)商， 出具報告,對供應(yīng)商進行 初評、篩選,確定 合格供應(yīng)商,建立定點供應(yīng)商檔案，報計劃管理部備案,整理供應(yīng)商資料,續(xù)簽合同,項目部,一年來的服務(wù)質(zhì)量記錄,審查，出具報告,提供相關(guān)資料,提供相關(guān)資料,管理信息部使命與主要職責,公司信息化規(guī)劃、指導(dǎo)與管理； 公司MIS總體規(guī)劃、開發(fā)和運行管理； 公司計算機硬件的規(guī)劃、購置、調(diào)配與管理； 公司計算機軟件的規(guī)劃、購置與管理; 負責對各單位計算機使用

39、人員進行培訓(xùn)、指導(dǎo)并幫助解決使用中產(chǎn)生的問題； 負責公司計算機網(wǎng)絡(luò)管理； 推廣應(yīng)用IT新技術(shù).,管理信息部使命 負責公司總體信息化規(guī)劃、開發(fā)、運行管理工作以及計算機網(wǎng)絡(luò)管理日常事務(wù),主要職責,管理信息部主要崗位設(shè)置及職責,管理信息部部長,1,副部長,1,系統(tǒng)管理員,2,具體公司IT對管理推動的規(guī)劃工作建議 組織MIS的建設(shè)實施 負責IT實施過程中的部門協(xié)調(diào)、配合工作,網(wǎng)絡(luò)管理員,1,具體負責MIS系統(tǒng)的組織開發(fā)建設(shè)管理 MIS系統(tǒng)的維護； 系統(tǒng)的培訓(xùn),負責公司網(wǎng)絡(luò)軟硬件的維護 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的購買建議 公司網(wǎng)頁的維護與管理,辦公室使命與主要職責,負責行政辦公的組織協(xié)調(diào)工作 負責公司各類會議的組織實施

40、工作 負責全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作 信印管理 負責公司車輛管理工作 負責公司低值易耗品的管理工作，負責處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品 負責內(nèi)外來客的接待工作 負責公司的所有檔案管理工作 處理相關(guān)法律事務(wù) 負責領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他辦公事務(wù),辦公室使命 負責公司所有內(nèi)外部行政、辦公的組織、協(xié)調(diào)以及支持工作,主要職責,辦公室崗位主要設(shè)置及職責,辦公室主任,1,副主任,1,科技檔案管理員,1,協(xié)助主任做好公司小車管理工作。 檢查、督辦、協(xié)調(diào)各部門工作 負責領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他辦公事務(wù) 負責公司各類會議的組織實施工作 負責內(nèi)外來客的接待工作,資料檔案主管,1,文件資料管理員,1

41、,文書檔案管理員,1,文件資料管理,文秘,1,科技檔案管理,總體負責資料檔案管理工作 負責公司低值易耗品的管理工作，負責處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品,負責全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作 信印管理,文書檔案管理,人力資源部使命與主要職責,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制人力資源計劃，為重大人事決策提供建議和信息支持 負責公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行 負責組織機構(gòu)及崗位的設(shè)計、評價和改善工作，健全內(nèi)部管理制度 負責組織員工的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃 負責設(shè)計基于戰(zhàn)略目標的薪酬體系并及時維護 參與組織公司二級單位考核目標、考核程序和方法的制定 負責組織公司各部門、各崗位考核目標

42、、考核程序和方法的制定，并負責執(zhí)行 負責其他人事事務(wù),人力資源部使命 負責公司人力資源戰(zhàn)略管理 負責公司有關(guān)人力資源招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬管理 協(xié)助保證公司人力資源有效供給、合理開發(fā)、合理配備，高效使用,主要職責,人力資源部主要崗位設(shè)置及職責,人力資源部部長,1,副部長,1,招聘培訓(xùn)專工,1,負責組織機構(gòu)及崗位的設(shè)計建議、評價和改善工作，健全內(nèi)部管理制度 負責公司人力資源的規(guī)劃，編制人力資源計劃 負責公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行 為重大人事決策提供建議和信息支持,考核薪酬專工,2,勞動關(guān)系專工,2,負責考核管理 參與組織公司二級單位考核目標、考核程序和方法的制定 負責負責設(shè)計基于戰(zhàn)略目標的薪酬體系并

43、及時維護,具體負責全公司的統(tǒng)一招聘工作 負責內(nèi)部、外部培訓(xùn)管理 負責員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,負責其他人事事務(wù)，如保險職稱、統(tǒng)計檔案、社會統(tǒng)籌,審計部設(shè)計方案一：審計部、監(jiān)察部分設(shè),對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價 對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督 對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督 對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查 專項審計 及時報送有關(guān)審計報表及審計信息,審計部,負責制

44、訂公司黨風廉政建設(shè)規(guī)劃并組織實施 組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察 負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,監(jiān)察部,審計部設(shè)計方案二：整合為審計監(jiān)察部,對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價 對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督 對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督 對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查 專項審計 及時報送有關(guān)審計報表及審計信息 組織實施行政監(jiān)察、

45、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察 負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,審計部使命與主要職責,對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督 對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價 對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督 對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督 對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查 專項審計 及時報送有關(guān)審計報表及審計信息,審計部使命 依照國家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度， 對本公司及所屬單位的財務(wù) 收支及

46、經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的真 實性、合法性、合規(guī)性進行獨立內(nèi)部審計,主要職責,審計部主要崗位設(shè)置及職責,審計部部長,1,審計專責,1,在上級領(lǐng)導(dǎo)下，獨立行使審計監(jiān)督職能 ，監(jiān)督財務(wù)收支及有關(guān)經(jīng)濟活動真實性、合法性 建立和完善公司內(nèi)控制度，促進審計成果的運用，,統(tǒng)計專責兼資料員,1,負責審計的統(tǒng)計工作 負責部門資料管理工作,監(jiān)察部使命與主要職責,負責制訂公司黨風廉政建設(shè)規(guī)劃并組織實施 組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察 負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,監(jiān)察部使命 負責公司對內(nèi)的黨風廉政建設(shè)、督察、紀檢工作,主要職責,未來的公司黨群系統(tǒng)要以公司的持續(xù)健康發(fā)展為使命，積極開展政治思想工

47、作，推動企業(yè)文化建設(shè),黨委工作部使命與主要職責,負責公司黨建工作 負責公司精神文明建設(shè)和思想政治工作 負責公司宣傳報道工作 負責公司識別系統(tǒng)（CIS）的推進和實施，對公司本部和基層單位的視覺形象（VI）進行統(tǒng)一設(shè)計和實施； 負責公司的文明單位創(chuàng)建工作 負責公司的共青團和青年工作 負責公司聲像器材的管理和調(diào)撥；負責公司聲像資料的管理,黨委工作部使命 負責公司黨建、日常黨務(wù)以及其他共青團工作 負責企業(yè)文化建設(shè),主要職責,工會使命與主要職責,執(zhí)行和實施上級工會和工會委員會決定，做好職代會工作機構(gòu)應(yīng)承擔的各項工作。 參與平等協(xié)商簽訂集體合同，及時調(diào)處勞動爭廣議。 做好困難職工的調(diào)查、幫扶和送溫暖工作，

48、幫助職工解決實際困難。 依法維護職工在生產(chǎn)勞動中的職業(yè)安全健康，參與工傷事故處理 做好工會組織建設(shè)工作，發(fā)展工會會員，收好、管好、用好工會經(jīng)費。 負責計劃生育管理工作 負責接受地方政府職能部門對公司計生工作的檢查、驗收和考核工作,工會使命 負責公司工會管理工作,主要職責,基地管理處使命與主要職責,負責公司淮南基地各項管理工作 負責做好離休干部“兩個待遇”的落實工作。 負責退休職工社會化管理服務(wù)工作的宣傳及基礎(chǔ)工作 組織離退休、內(nèi)退職工各類文體活動，發(fā)現(xiàn)熱點、難點問題及時解決，以確保內(nèi)退職工隊伍的穩(wěn)定。 做好離退休、內(nèi)退職工養(yǎng)老金的發(fā)放、臺帳維護、醫(yī)藥費發(fā)票的收繳、登記、統(tǒng)計和報銷發(fā)放及來信、來

49、電的記錄回復(fù)工作。 做好活動室的管理及維護工作，確保各項文體活動正常開展。,基地管理處使命 負責公司淮南基地各項管理工作 負責離、退休職工及內(nèi)退職工管理工作,主要職責,主要職能部門職責分配,人力資源部,人力開發(fā),人事行政,薪酬福利,績效考核,辦公室,文秘工作,會議組織,辦公用品非經(jīng)營性固定資產(chǎn),總務(wù)后勤,檔案管理,督辦、催辦,部門協(xié)調(diào),考核結(jié)果應(yīng)用,組織設(shè)計定編,人員配置,審計部,項目審計,報表審計,財務(wù)部,會計核算,預(yù)算管理,資金管理,財務(wù)分析,稅務(wù)籌劃,工程尾款跟蹤,財產(chǎn)審計,經(jīng)濟效益審計,合同審計,內(nèi)控審計,法務(wù),專項審計,軟硬件管理,網(wǎng)絡(luò)管理,信息部,信息化規(guī)劃,MIS開發(fā),項目核算,

50、導(dǎo)讀,概述 管理模式設(shè)計 主要職能部門職責及核心流程設(shè)計 資源管理職責及流程設(shè)計 主要工程部門職責及核心流程設(shè)計 實施過程的具體備選過渡項目管理模式,資源調(diào)配管理要素分配表,項目部人力資源選派管理,項目班子,班組,辦公室,專業(yè)負責人,質(zhì)量科,工程科,調(diào)度室,財務(wù)科,人事科,班組,班組,專業(yè)負責人,班組,項目部管理人員與專業(yè)負責人： 從總公司機關(guān)和專業(yè)公司選派,操作人員： 專業(yè)公司按用工計劃合理調(diào)配,項目部領(lǐng)導(dǎo)：由公司高管任命,班組,班組,項目部用工流程,專業(yè)公司,計劃管理部,項目部,編制用工計劃,參與商定各項目用工計劃,執(zhí)行人員調(diào)配計劃,審定,推薦清包隊伍,選定清包隊伍、用工,動態(tài)調(diào)配,用工,

51、人力資源部,存檔,存檔,存檔,材料成本是工程成本的主要組成部分，做好材料物資采購與使用管理是降低工程成本的重要舉措,工程結(jié)算成本,管理費用,財務(wù)費用,成本費用總額,直接材料費,機械使用費,其它直接費,間接費用,約50-60%,約20%,約10-15%,近幾年建材連續(xù)漲價，物資采購層級的劃分 是按金額而不是類別，無法利用集中采購獲得價格優(yōu)勢，缺乏預(yù)算定額、使用控制沒有標準，是造成過去材料成本上升的主要原因 材料采購統(tǒng)一應(yīng)由公司物資管理部集中招標，其中零星材料和應(yīng)急材料可按公司授權(quán)由項目部組織采購 周轉(zhuǎn)材料一律向致遠租賃公司租賃,直接人工費,針對材料資金占用量和重要程度不同，對項目物資進行分級管理

52、，差異采購,資金占用大，約占材料資金7080%，包括三大主材和裝飾性材料,約占材料資金1520%，主要指二三類機電產(chǎn)品,約占材料資金510%，主要指地材,關(guān)鍵類（A）,重要類（B）,一般類（C）,三大主材：由于受付款條件和采購量的制約，目前只能吸引二三級代理商成為供應(yīng)商，在選定的供應(yīng)商中間實行分次招標； 裝飾性材料和B類物資：可以直接與廠家合作，采取一次招標定價不定量，如果價格浮動超過約定可接受范圍，則雙方議標或重新招標； C類物資： 受區(qū)域影響大，可由物資管理部組織招標，項目部自行定點采購,材料采購流程,物資管理部,財務(wù)部,供應(yīng)商,計劃管理部,組織招標確定供應(yīng)商，簽訂采購協(xié)議,付款申請，附驗

53、收入庫憑證,供貨,審批,驗收,項目部,制定總體 物資需求計劃,匯總并編制公司年度采購計劃,滾動需求計劃,組織價格評審,下訂單,結(jié)算付款,是否一次招標,組織確定備選供應(yīng)商名單,分次招標,成立機械租賃公司，市場化運作，充分利用大中型機械設(shè)備資源，專業(yè)公司保留小型機具的管理，以適應(yīng)公司各專業(yè)施工特點,大中型機械設(shè)備,成立設(shè)備租賃公司，集中統(tǒng)一管理全公司所有大中型施工機械及操作手，進行獨立核算，統(tǒng)一對內(nèi)租賃，實行“管、用、養(yǎng)、修、算”一條龍的服務(wù) 實際上是以加強設(shè)備經(jīng)濟核算為主的管理租賃，目的是使設(shè)備的管理符合經(jīng)濟規(guī)律而非完全靠行政命令，以提高設(shè)備利用率 不僅能在各項目內(nèi)普及設(shè)備有償使用的成本理念，而

54、且能讓設(shè)備租賃公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理等方面積累一定的經(jīng)驗,各項目部向設(shè)備租賃公司提出機械需求計劃，簽訂租賃合同，租賃公司負責配備操作手，保證工程施工順利進行 設(shè)備租賃公司制定統(tǒng)一的租賃辦法及收費標準 設(shè)備租賃公司負責國有資產(chǎn)的保值與增值，保證設(shè)備營運的后勁 設(shè)備租賃公司還負責對整合的外來設(shè)備進行統(tǒng)一管理,小型機具,小型機具仍保留在專業(yè)公司，人機隨行 小型機具指各專業(yè)作業(yè)人員日常必備的施工工具，由專業(yè)公司管理，既方便施工，又便于管理，核算簡單,各專業(yè)負責歸口管理本單位使用小型機具，自行負責其維護、大修、更新改造、折舊和購建 總公司下?lián)芙o專業(yè)公司的經(jīng)營性收入總額中，包含小型機具的使用、維修、構(gòu)建費用

55、,機械設(shè)備管理流程,工程部,項目部,專業(yè)公司,制定機械使用計劃,審核,計劃管理部,匯總、平衡綜合計劃,備案,中小型機具隨人走,否,是,租賃公司,參與制定使用計劃,重要機械強調(diào)配,一般機械和 項目部租賃經(jīng)營,是否短缺,執(zhí)行使用,采購、大修計劃,審核是否購買,否,購買,結(jié)束,分管領(lǐng)導(dǎo),審批,是,否,是,是,否,加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措,分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對項目執(zhí)行能力的重要保證 對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源綜合能力的提高 需要在培育自身核心競爭優(yōu)勢的前提下，加大外協(xié)外包力度,施工能力,市場能力,分包能力,主動培養(yǎng)自己的分包隊

56、伍 建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 合作中維護品牌與信譽 有效管理控制分包隊伍,公司核心能力,加強分包商管理具體的解決思路,具體措施,關(guān)鍵說明,所有大小項目分包商的來源范圍由公司層面合同管理部統(tǒng)一負責和管理,雙包按照金額大小分層級確定，大金額項目由公司層面負責，合同部操作執(zhí)行，小金額分包項目部負責，但選擇范圍在分包商庫中選擇，公司合同部監(jiān)督備案,有利于隊伍優(yōu)化選擇，避免項目部出于過分成本考慮,既在公司層面提升分包商管理地位，但保持項目部的責任主體地位,保證分包隊伍的基本素質(zhì)，但確保項目部的獨立成本中心，責任主體地位,清包隊伍的名單由專業(yè)公司在分包商庫中確 定選擇范圍，由項目部最終確定分包隊伍,最初的分包商庫

57、可由過去幾年中口碑較好的分包商組成，逐步形成較完備的、分層級的分包商庫,項目部負責對分包商的過程管理以及評價， 并上報形成公司層面的分包商管理庫,對分包商分層管理，逐步建立長期戰(zhàn)略合作分包商體系，也可以提高分包商的競爭性、合作性,建立分包商分級系統(tǒng)，分級標準，并根 據(jù)項目部評價升級或降級,清包商管理流程,專業(yè)公司,項目部,參與人員需求計劃,審核,合同部,否,制定人員需求計劃,評價上報，定級,評價是否合格,最總評價，建立 完善清包隊伍庫,結(jié)束,是,清包隊伍用工計劃,確定分包隊伍 簽合同,過程管理,是,否,分包商評價表,提供 清包隊伍庫,推薦三家左右隊伍,雙包商管理流程,專業(yè)公司,項目部,負責引進

58、、簽合同,審核,合同部,否,制定分包計劃,評價上報，定級,評價是否合格,最總評價，建立 分包商庫,結(jié)束,是,過程管理,是,否,分包商評價表,分管領(lǐng)導(dǎo),確定分包商名單庫,審核,否,是,按合同大小分級,否,是,負責引進、簽合同,備案,導(dǎo)讀,概述 管理模式設(shè)計 主要職能部門職責及核心流程設(shè)計 資源調(diào)配職責及流程設(shè)計 主要工程管理部門職責及核心流程設(shè)計 實施過程的具體備選項目管理模式,為提高公司單項管理的效率，原有安全部的安全管理、機械管理職責并入工程管理的大體系之中，成立綜合的工程管理部,工程管理部,(原)安全管理部,安全管理； 文明施工管理； 施工機械設(shè)備管理,(原)工程管理部,負責質(zhì)量管理 負責

59、技術(shù)管理工作 負責工期管理,可以集中對多項目運作進行集中管理，有助于提高部門效率，決策快捷 對項目部的業(yè)務(wù)管理對口部門減少也有利于項目部管理部門工作更加有效，工作方式可以逐步優(yōu)化 有利于項目上減少相關(guān)職能人員，培養(yǎng)綜合性管理人才，可以在一定程度上緩解人才短缺的現(xiàn)狀 解決項目管理中跨部門協(xié)作難的問題，解決問題可以綜合考慮，整體平衡,工程管理部使命與主要職責,工程管理部使命 負責對多項目運作的單項管理，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、機械、進度的大工程管 理體系,主要職責,負責公司質(zhì)量管理：收集質(zhì)量信息，改進建議，項目部質(zhì)量管理人員調(diào)配建議，對項目部檢查監(jiān)督，質(zhì)量事故的參與處理 負責進度管理，進度計劃審核，

60、跟蹤施工進度執(zhí)行情況，進度分析，綜合評估 負責機械管理，設(shè)備采購審批，設(shè)備購買、大修計劃審批，機械調(diào)配計劃審批，機械報廢審批 負責安全管理，監(jiān)督檢查，安全計劃，事故處理 負責技術(shù)管理，外部技術(shù)信息的收集，組織新技術(shù)、新工藝推廣實施，技術(shù)規(guī)范的引進、組織實施和培訓(xùn)，協(xié)會工作，技術(shù)標的制作，施工組織總設(shè)計的審批，技術(shù)難題的組織解決 負責竣工驗收后的資料管理,工程管理部主要崗位設(shè)置及職責,工程管理部部長,1,副部長,1,質(zhì)量專工,1,主管安全、機械工作 其他原有安全管理部職責,進度專工,1,全面負責質(zhì)量管理 QC小組活動管理； 質(zhì)量獎項的策劃和申報,全面負責工程進度管理,安全專工,1,負責安全、機械