某貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)方案、崗位職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程報(bào)告

1、二零零二第 1 頁(yè) SGL 公司信息化咨詢項(xiàng)目 第二階段報(bào)告 年九月九日 第 2 頁(yè) 本次報(bào)告的目的是總結(jié)項(xiàng)目在本階段的 成果以標(biāo)志項(xiàng)目該階 段的正式結(jié)束。報(bào)告內(nèi)容將在與 SGL公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 確認(rèn)后由 BDZH 項(xiàng)目組向 SGL 公司領(lǐng)導(dǎo)遞交項(xiàng)目階段報(bào)告和相關(guān)支持性資料。本階段報(bào)告內(nèi)容僅限于SGL 公司內(nèi)部使用未經(jīng) SGL/ 泰科曼公司和 BDZH 公司許可 其它任何機(jī)構(gòu)不得擅 自復(fù)制、傳閱或引用。本階段的范圍及主要成果 項(xiàng)目范圍 具體成果 -5GL公司組織體系架構(gòu) -SGL公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作的界面和程序-肖 售體系和市場(chǎng)部之間以及各地分公司和其他職能部門間的界面及協(xié)調(diào)關(guān)鍵部門 的使命、 關(guān)鍵業(yè)

2、績(jī)指標(biāo) KPI 、考核辦法-關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制 -5GL業(yè)務(wù)計(jì)劃制定與審核程序-5GL 市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定與審核程序-預(yù)算計(jì)劃制定與審核程序訂單處理跟蹤、統(tǒng)計(jì)程序-員工業(yè)績(jī)考評(píng)程序-渠道管理程 序-關(guān)鍵客戶管理程序 第4頁(yè) 項(xiàng)目階段性安排、具體工作 及成果2周時(shí)間主要工作芳析SGL的主要流程及存在的問題-分析分銷模式轉(zhuǎn)換的過程及存在問題-分析SGL部門協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)配合存在的問題評(píng)價(jià) SGL 的管理體系-5GL內(nèi)部管理診斷報(bào)告成果第5頁(yè)主要結(jié)論經(jīng)過第二階段三周的工作項(xiàng)目小組已確定了 SGL 公司新的組織結(jié)構(gòu)并且制訂了業(yè)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)推廣計(jì)劃、 預(yù)算計(jì)劃、 訂

3、單執(zhí)行、業(yè)績(jī)考評(píng)和關(guān)鍵客戶管理、渠道拓展與管理在內(nèi)的七個(gè)關(guān)鍵 程序。但是這些僅僅是 SGL 走向更高層次發(fā)展的起點(diǎn) SGL還必須克服一系列的挑戰(zhàn)以確保新的組織結(jié)構(gòu)及程序的高 效運(yùn)行。 ? 0? 9新的組織結(jié)構(gòu)整合了現(xiàn)有的 “各自為政 ”的管理體系以利于充分發(fā)揮各部門的協(xié)同作戰(zhàn)同時(shí)新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個(gè)功能完整的產(chǎn)品市場(chǎng)體系確保了SGL 公司將產(chǎn)品導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向的相互結(jié)合關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系為SGL 樹立真正的、 長(zhǎng)期 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下基礎(chǔ)而有效的業(yè)績(jī)管理及激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)及鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為? 0? 9 但是新的 組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給 SGL

4、帶來了成長(zhǎng)過程中的新 的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作樹 立制度化、程序化管理的企業(yè)文化以及人才及營(yíng)銷專業(yè)知識(shí) 方面的培養(yǎng)。 ? 0? 9 為此 SGL 應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu) 和程序的堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心真正形成一個(gè)精誠(chéng)合作的高層團(tuán) 隊(duì)確立制度化、程序化動(dòng)作的管理風(fēng)格加大新程序的培訓(xùn)及 推廣力度并采取一個(gè)有計(jì)劃、 分步驟、嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃 第 6頁(yè) 項(xiàng)目階段二的主要目標(biāo) 第 7 頁(yè) 目 錄 新的組織結(jié)構(gòu) 關(guān) 鍵程序 業(yè)績(jī)激勵(lì)體系 實(shí)施挑戰(zhàn) 第 8 頁(yè) 成功的企業(yè)的組織 架構(gòu)千差萬別但核心功能卻是一致的以企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大 化為目的而建立的 市場(chǎng)營(yíng)銷功能 公 共 關(guān) 系 企 業(yè) 文

5、化 產(chǎn) 品 計(jì) 劃 務(wù) 財(cái) 人 力 資 源 售后服務(wù) 市場(chǎng)信息大客戶開發(fā) 市場(chǎng)策劃及 品牌定位 產(chǎn)品選擇 渠道管理 銷售管理 第 9頁(yè) SGL 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路以市場(chǎng)為 導(dǎo)向建立具有強(qiáng)大營(yíng)銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)體系-寸銷售總部、辦事處、大客戶部的核心職能進(jìn)行明確的定 位-執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配-雖化辦事處的銷售職能-辦事處成為真正的區(qū)域決策中心雀立獨(dú)立的市場(chǎng)產(chǎn)品部門 雖化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷功能-合理地專業(yè)化分工突出銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源四大功能-建立目標(biāo)統(tǒng)一而不 是互相沖突的考核體系-雖化針對(duì)不同產(chǎn)品的策略性營(yíng)銷 計(jì)劃-

6、根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化重改變平均主義”重點(diǎn)地區(qū)重點(diǎn)投入 竊公司層面在職能 和權(quán)力實(shí)施真正的差異化管理 第 10 頁(yè) 營(yíng)銷體系變革過程-三段論 規(guī)避政策和資金風(fēng)險(xiǎn) 以降低公司和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為主要目的。 通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。規(guī)避政策和資金風(fēng)險(xiǎn)以降低公司和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為主要目的。通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)計(jì)目標(biāo)。通過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對(duì)銷售體系的進(jìn)一步完善。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)

7、計(jì)目標(biāo)。過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對(duì)銷售體系的進(jìn)一步完善。第一階段建立期 第三階段盈利期 SGL 公司銷售體系變革過程 建立一個(gè)完善的營(yíng)銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實(shí)際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計(jì)合理的實(shí)施步驟分階段完成。建立一個(gè)完善的營(yíng)銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實(shí)際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計(jì)合理的實(shí)施步驟分階段完成。第 11 頁(yè) 營(yíng)銷體系整合基本思路 最終用戶 最終用戶 醫(yī)院 Tyco 及其他廠 家 渠道成員 分銷商、開票商 渠道成員 分銷商、 開票商 財(cái) 務(wù)部 人事行政部 商務(wù) / 物流部 銷售部 大客戶部 市場(chǎng)部公司總經(jīng)理 維修部 SGL 公司 設(shè)計(jì)清晰的

8、公司設(shè)計(jì)清晰的公司組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)是銷售體系整合的基礎(chǔ)提供滿足最 提供滿足最終用戶需求的穩(wěn)定性保障是銷售體系整合的最終目標(biāo) 理解公司和其他主體的依存關(guān)系穩(wěn)定的銷售體系是各個(gè)主體利益的動(dòng)態(tài)均衡的結(jié)果。第 12 頁(yè) 營(yíng)銷體系整合的考慮因素 積極因素 積極因素 消極因素 消極因素? 6? 1? 6? 1 公司現(xiàn)有的相對(duì)完整的銷售隊(duì)伍? 6? 1? 6? 1公司和銷售體系變革的愿望 ? 6? 1 公司現(xiàn)有的相對(duì)完整的 銷售隊(duì)伍 ? 6? 1 具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的代理產(chǎn)品? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 公司組織結(jié)構(gòu)依舊延續(xù)原有的 直銷模式 ? 6? 1 公司高層和中層經(jīng)理隊(duì)伍

9、變動(dòng)的影響? 6? 1 相應(yīng)的人力資源的缺乏 ? 6? 1 公司員工觀念、 行為的相對(duì)滯后 ? 6? 1 分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴(kuò)散? 6? 1 分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴(kuò)散? 6? 1? 6? 1? 6? 1 行業(yè)內(nèi)的分銷商數(shù)量的限制 ? 6? 1 分銷 商經(jīng)營(yíng)能力的局限性 ? 6? 1 醫(yī)院對(duì)主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn) 定或有增長(zhǎng) ? 6? 1 公司在國(guó)內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢(shì)? 6? 1 醫(yī)院對(duì)主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn)定或有增長(zhǎng)? 6? 1 公司在國(guó)內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢(shì)? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 醫(yī)院 人際關(guān)系處理的難度 ? 6? 1 其他品牌的競(jìng)爭(zhēng) ? 6? 1

10、醫(yī)院對(duì) 產(chǎn)品技術(shù)支持的需求 公司內(nèi)部因素 公司內(nèi)部因素 最終用 戶因素 最終用戶因素 分銷商因素 SGL 公司面臨著很大的 挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部 條件基本成熟外部市場(chǎng)相對(duì)比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在 近期內(nèi)開始實(shí)施。 SGL 公司經(jīng)過近十年的發(fā)展已經(jīng)取得了 令同業(yè)矚目的業(yè)績(jī)但是近兩年在銷售環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題已經(jīng)使公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高SGL 公司對(duì)整個(gè)公司和銷售活動(dòng)的控制力度。目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部條件基本成熟外部市場(chǎng)相對(duì)比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在近期內(nèi)開始實(shí)施。第 13 頁(yè) 營(yíng)銷體系整合的目標(biāo)確定 提高銷售渠道靈活性管理 拆分最終用戶群 增強(qiáng)銷

11、售體系的 內(nèi)部穩(wěn)定性 提高銷售體系的 外部穩(wěn)定性 能夠使系統(tǒng)自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我修護(hù) 最低程度地受到廠商、中間商和最終用戶的直接和間接影響 組織 結(jié)構(gòu) 調(diào)整 部門 和崗位 設(shè)計(jì) 人力 資源 考評(píng) 和 激勵(lì) 設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù) 流程 整 合 營(yíng)銷職能 的專業(yè)化發(fā)展 營(yíng)銷職能 的橫向合作 公司 內(nèi)部 運(yùn)作 整合 公司 內(nèi)部 運(yùn)作 整合 銷售體系 整合目 標(biāo) 銷售體系 整合目標(biāo) 銷售體系的穩(wěn)定將通過公司內(nèi)部運(yùn) 作整合和營(yíng)銷策略調(diào)整來實(shí)現(xiàn) 營(yíng)銷 策略 調(diào)整 營(yíng)銷 策略 調(diào)整 第 14 頁(yè) 公司內(nèi)部運(yùn)作整合 為營(yíng)銷體系的調(diào)整提供支 撐平臺(tái) 體系和制度上的保障 體系和制度上的保障 態(tài)度和 行為上的保障 態(tài)度和行為上的保

12、障 銷售實(shí)施層面 銷售部 市場(chǎng)部 銷售實(shí)施層面 銷售部 市場(chǎng)部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 銷售部和市場(chǎng)部明確的職責(zé)分工和支持 ? 6? 1銷售部和市場(chǎng)部專業(yè)化發(fā)展?6?1 對(duì)市場(chǎng) 信息規(guī)范化的搜集和整理 ? 6? 1 以銷售業(yè)績(jī)作為考核銷售 和市場(chǎng)工作的主要指標(biāo) ? 6? 1?6? 1? 6? 1 同樣重視銷售和市場(chǎng)推廣 ?6? 1規(guī)范化和靈活性相結(jié)合的營(yíng)銷活動(dòng)銷售支 持層面 財(cái)務(wù)部 物流部 維修部 人事行政部 銷售支持層面 財(cái)務(wù)部 物流部 維修部 人事行政部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 形成以銷售部和市場(chǎng)部為中心的公 司組織結(jié)構(gòu) ? 6?

13、 1 利用資源信息資源人力資源支持銷售和 市場(chǎng) ? 6? 1 以對(duì)銷售部和市場(chǎng)部的支持作為考核內(nèi)部工作 的重要指標(biāo) ? 6? 1? 6?1? 6? 1 理解銷售和市場(chǎng)對(duì)公司發(fā)展 的重要性 ? 6? 1 打碎部門界限增加與銷售部和市場(chǎng)部的信 息交流理解營(yíng)銷工作的實(shí)際需求 公司內(nèi)部運(yùn)作整合著營(yíng)銷活動(dòng)展開并通過銷售實(shí)施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷 售體系的穩(wěn)定。公司內(nèi)部運(yùn)作整合的方向應(yīng)該是形成一個(gè)以 營(yíng)銷為核心的組織結(jié)構(gòu)使公司內(nèi)部的各種活動(dòng)均圍繞著營(yíng)銷活動(dòng)展開并通過銷售實(shí)施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。 第 15 頁(yè)營(yíng)銷策略調(diào)整的重點(diǎn) 是最終用戶的拆分和營(yíng)銷職能的拆分重點(diǎn)醫(yī)院 以市場(chǎng)職能

14、為主 市場(chǎng)導(dǎo)向策略 以商務(wù)職能為主非重點(diǎn)醫(yī)院 商務(wù)導(dǎo)向策略最終用戶拆分 營(yíng)銷職能拆分明確的策略導(dǎo)向 將整個(gè)用戶市場(chǎng)分將整個(gè)用戶市場(chǎng)分為兩個(gè)主要群體重點(diǎn)醫(yī)院群體和 非重點(diǎn)醫(yī)院群體并分別對(duì)這兩類市場(chǎng)設(shè)計(jì)不同的營(yíng)銷策略。重點(diǎn)醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系重點(diǎn)醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系兩類用戶群體 的營(yíng)銷策略目標(biāo) 非重點(diǎn)醫(yī)院群體擴(kuò)大公司銷售覆蓋 面發(fā)現(xiàn)更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)非重點(diǎn)醫(yī)院群體擴(kuò)大公司銷售覆蓋面 發(fā)現(xiàn)更多市場(chǎng)機(jī)會(huì) 大客戶部和市場(chǎng)部分別和共同執(zhí)行主要 的市場(chǎng)職能 / 產(chǎn)品技術(shù)支持新產(chǎn)品推廣 大客戶部和市場(chǎng)部 分別和共同執(zhí)行主要的市場(chǎng)職能 與重點(diǎn)醫(yī)院和醫(yī)生的經(jīng)常 性溝通 / 市

15、場(chǎng)推廣活動(dòng) / 產(chǎn)品技術(shù)支持 / 策略產(chǎn)品的重點(diǎn) 推廣 / 新產(chǎn)品推廣 銷售部和市場(chǎng)部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能 分銷渠道的建立、維護(hù)和控制招標(biāo)項(xiàng)目商務(wù)支持銷售部和市場(chǎng)部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能分銷渠道的建立、維護(hù)和控制 / 招標(biāo)項(xiàng)目商務(wù)支持 / 產(chǎn)品技術(shù)支持 /策略產(chǎn)品的推廣 第 16 頁(yè) 營(yíng)銷策略調(diào)整有助于提高營(yíng)銷體系穩(wěn)定性 營(yíng)銷策略調(diào)整的對(duì)銷售體系穩(wěn)定性的意義兩條腿走路 ”-專業(yè)化發(fā)展和橫向合作 1。營(yíng)銷職能的專業(yè)化發(fā)展會(huì)為用戶帶來更多的價(jià)值 2。減少公司對(duì)業(yè)務(wù)人員個(gè)人能力的依賴突出團(tuán)隊(duì)合作 提高商務(wù)職能質(zhì)量 加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制 提高市場(chǎng)職能質(zhì)量 加強(qiáng)對(duì)最終用戶的控制建立明確的伙

16、伴關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持 建立明確的伙伴 關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持 實(shí)行有效的激勵(lì)措施提高分銷商的積極性 實(shí)行有效的激勵(lì)措施提高分銷商的積極性采用適宜的量化業(yè)績(jī)考核方法同時(shí)兼顧靈活性采用適宜的量化業(yè)績(jī)考核方法同時(shí)兼顧靈活性 選擇重點(diǎn)醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系 選擇重點(diǎn)醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系 提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形象提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形象 保證大客戶經(jīng)理或?qū)T 的穩(wěn)定性建立長(zhǎng)期的穩(wěn)定關(guān)系 保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn) 定性建立長(zhǎng)期的穩(wěn)定關(guān)系 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 大客戶部 大客戶部 銷售部 銷售部 保證銷售政策的穩(wěn)定性建立長(zhǎng)期的互利關(guān)系 保證銷售政策的穩(wěn)定性

17、建立長(zhǎng)期的互利關(guān)系大客戶經(jīng)理 或高級(jí)客戶經(jīng)理 大客戶經(jīng)理 或高級(jí)客戶經(jīng)理 地 區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 穩(wěn)定的渠道和終端 第 17 頁(yè) 新組織結(jié)構(gòu)方案 總經(jīng)理 總經(jīng)理 營(yíng)銷總監(jiān) 營(yíng)銷總 監(jiān) SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政 專員 人事 行政 專員 前 臺(tái) 前 臺(tái) 信息 系統(tǒng) 分析 信息 系統(tǒng) 分析 網(wǎng)絡(luò) 維護(hù) 網(wǎng)絡(luò) 維護(hù) 采購(gòu) 管理 采購(gòu) 管理 庫(kù)存 管理 庫(kù)存 管理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 出 納 出 納 SGL 會(huì)計(jì) SGL 會(huì)計(jì) TKM 會(huì)計(jì)TKM 會(huì)計(jì) SGL 產(chǎn)品 專員

18、 SGL 產(chǎn)品 專員 TKM 產(chǎn)品 專員 TKM 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 全國(guó) 渠道經(jīng)理 全國(guó) 渠道經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 維修 經(jīng)理 維修經(jīng)理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠 道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 高級(jí) 客 戶經(jīng)理 SGL 高級(jí)客 戶經(jīng)理 VIP 高級(jí)客 戶經(jīng)理 VIP高級(jí)客 戶經(jīng)理 醫(yī)院 醫(yī)院 TKM 經(jīng)銷商 TKM 經(jīng)銷商 SGL維修 工程師 SGL 維修 工程師 高級(jí) 工程師 高級(jí) 工程師各地區(qū)中小醫(yī)院 各地區(qū)中小醫(yī)院 SGL 經(jīng)銷商 SGL 經(jīng)銷商 各地區(qū) 大醫(yī)院 各地區(qū) 大醫(yī)院 VIP 醫(yī)生 VI

19、P 醫(yī)生 總 經(jīng)理秘書 總經(jīng)理秘書 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 VIP大客戶經(jīng)理 總監(jiān) 助理 總監(jiān) 助理 第 18 頁(yè) 新組織結(jié)構(gòu)方 案 總經(jīng)理 總經(jīng)理秘書 總經(jīng)理秘書 營(yíng)銷總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 人事行政 人事行政 總監(jiān) 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) SGL 產(chǎn)品SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 營(yíng)銷總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 助理 泰科 曼產(chǎn)品 泰科曼產(chǎn)品 經(jīng)理 泰科曼產(chǎn)品 泰科曼產(chǎn)品 專員SGL 產(chǎn)品 SGL 產(chǎn)品 專員 區(qū)域產(chǎn)品 區(qū)域產(chǎn)品 專員 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 SGL 維修 SGL 維修 工程師 SGL 渠道 SGL 渠道 代 表 泰科曼渠道 泰科曼渠道

20、 代表 銷售助理 VIP 大客戶經(jīng) 理 VIP 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 維 修經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 分析 前臺(tái) 人事行 政 人事行政 專員 VIP 高級(jí) VIP 高級(jí) 客戶經(jīng)理 SGL 高級(jí)SGL 高級(jí) 客戶經(jīng)理 高級(jí)工程師 高級(jí)工程師 SGL 會(huì)計(jì) 庫(kù) 存管理 采購(gòu)管理 泰科曼會(huì)計(jì) 泰科曼會(huì)計(jì) 出納 第 19 頁(yè) 新的組織結(jié)構(gòu)圍繞營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 各個(gè)部分的職能各有側(cè) 重 營(yíng)銷目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn) 執(zhí)行 控制 服務(wù) 策劃 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 ?6?1確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 6? 1提升銷售隊(duì)伍的建設(shè) ?6? 1 銷售

21、費(fèi)用的合 理控制 ? 6? 1監(jiān)控利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?6? 1總體預(yù)算的控制 ? 6? 1 總體費(fèi)用的控制 ? 6? 1 支持銷售和利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 6? 1 提高品牌的 美譽(yù)度 ?6? 1 創(chuàng)造性的市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品 推廣 ? 6? 1提供營(yíng)銷決 策所需的市場(chǎng)研究結(jié)果 ? 6?1建立完善的人事行政體系 ? 6? 1 富有激勵(lì)型的考評(píng)與薪酬體系 第20頁(yè) 新組織結(jié)構(gòu)方案的特點(diǎn) ? 0? 9新組織結(jié)構(gòu)方案針對(duì)SGL 的現(xiàn)狀提出了若干改變強(qiáng)化了專業(yè)化分工下的協(xié)同作 戰(zhàn) ?6? 1 市場(chǎng)部形成以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化SGL 的產(chǎn)品三層面意識(shí)市場(chǎng)費(fèi)用的集中管理有助于培養(yǎng)和建立公司目前比較薄弱的市場(chǎng)推廣

22、、產(chǎn)品定位能力。? 0? 9成立了 SGL 大客戶部獨(dú)立針對(duì)關(guān)鍵醫(yī)院開展公關(guān)活動(dòng)加強(qiáng) 與目標(biāo)客戶的直接聯(lián)系建立 “以點(diǎn)帶面 ”的營(yíng)銷效應(yīng)。 ? 0? 9成立了 VIP 客戶部由 VIP 客戶部經(jīng)理統(tǒng)一管理下設(shè)高級(jí)客戶 經(jīng)理專項(xiàng)負(fù)責(zé) VIP 醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)的建立、 發(fā)展與維護(hù)在醫(yī)院內(nèi)部 與相關(guān)科室的重點(diǎn)醫(yī)生進(jìn)行日常的聯(lián)絡(luò)并進(jìn)行泰科曼及公 司其他相關(guān)的產(chǎn)品的介紹和使用指導(dǎo)不僅保持了與最終客 戶的穩(wěn)定聯(lián)系更為公司培育了相對(duì)忠誠(chéng)和有價(jià)的未來核心客戶群。 ? 0?9 銷售和市場(chǎng)體系均以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向從不同的角度接近與服務(wù)最終客戶收集市場(chǎng)信息有利于SGL 更準(zhǔn)確、更及時(shí)地把握市場(chǎng)。 第 21 頁(yè) 地區(qū)辦事處組

23、織結(jié)構(gòu) 方案 營(yíng)銷總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 維修 工程師 SGL 維修 工程 師 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 高級(jí)客 戶經(jīng) 理 SGL 高級(jí)客 戶經(jīng)理 VIP 高級(jí)客 戶經(jīng)理 VIP 高級(jí)客 戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 區(qū)域 產(chǎn)品 專員區(qū)域 產(chǎn)品 專員 市場(chǎng)總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 該方案客戶經(jīng)理直接隸屬于全國(guó)大客戶經(jīng)理產(chǎn)品專員直接隸屬于市場(chǎng)總監(jiān)產(chǎn)品專員和客戶經(jīng)理存在與地區(qū)經(jīng)理在工作上的相互協(xié)調(diào)需要 該方案的不足之處在于如果公司上新的產(chǎn)品線的時(shí)

24、候如何 盡快將分銷模式復(fù)制過去。 第 22 頁(yè) SGL 在辦事處職能定 位上存在三種模式 可供選擇不同的模式下辦事處的靈活度和受控力度都會(huì)有很大差別-蟲立核算具有經(jīng)營(yíng)功能紅線向總部購(gòu)貨 -自行承擔(dān)費(fèi)用-利潤(rùn)在分公司帳戶可以由分公司自由支配-莫擬獨(dú)立核算模擬經(jīng)營(yíng)-按照供價(jià)從總部購(gòu)貨 -內(nèi)部結(jié)算按紅線計(jì)算-寸自身的費(fèi)用負(fù)責(zé)-內(nèi) 部結(jié)算的差額作為分公司的費(fèi)用和利潤(rùn)由分公司支配總部F撥 非獨(dú)立核算 -按照公司的供價(jià)進(jìn)行銷售費(fèi)用由公司定期、定額下?lián)?具有銷售功能不具經(jīng)營(yíng)功能-擁有充分 的自主權(quán)極大的靈活度快速反應(yīng)能力強(qiáng)擁有一定的 自主權(quán)-靈活性高-易于控制風(fēng)險(xiǎn)較小-監(jiān)控體系不完善或人員素質(zhì)不合格則容易導(dǎo)

25、致失控- 對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高-存在失控的風(fēng)險(xiǎn)-快速反應(yīng)能力不強(qiáng)-寸總部核算體系要求高-靈活性差-寸市場(chǎng)反應(yīng)能力弱優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 第 23頁(yè) BDZH 建議 SGL 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展 在不同的區(qū)域市場(chǎng)采用不同的操作模式實(shí)施A、B、C差異化管理 -利潤(rùn)中心 -內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系-通過制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)-通過監(jiān)控和審計(jì)來防范風(fēng)險(xiǎn)-重點(diǎn)城市-莫擬利潤(rùn)中心-莫擬市場(chǎng)買賣關(guān)系導(dǎo)分公司資源的使用監(jiān)控和審計(jì) -具有發(fā)展?jié)摿Φ某鞘?-費(fèi)用中心 -費(fèi)用控制 啞務(wù)指導(dǎo)和管理-普通城市第24頁(yè)職能定位的差異決定 于A、B、C三類辦事處具有不同的基本功能-肖售-營(yíng)銷 -亍政物流才務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算制定-

26、制定銷售政 策-介格制定-營(yíng)銷資源分配-肖售-營(yíng)銷-亍政物流 財(cái)務(wù)/開票 嘗后服務(wù) -預(yù)算申報(bào) -肖售政策調(diào)整 -預(yù)算內(nèi) 資源分配-肖售-市場(chǎng)-亍政物流-售后服務(wù)-才務(wù)/開票 受控程度 小 大 大 小 第 25 頁(yè) 實(shí)施辦事處差異化管理可 以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力減少管理幅度市場(chǎng)反應(yīng)能力提高 重點(diǎn)地區(qū)辦事處擁有了較大的自主權(quán)力可以迅速對(duì)市場(chǎng)情 況的變化進(jìn)亍反應(yīng)提高了解決客戶問題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能 力-減少管理幅度 總部對(duì)于A類辦事處主要以監(jiān)控和防范 風(fēng)險(xiǎn)為主對(duì)于 B 類辦事處主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主減少了大量的日常性事務(wù)咅銷決策貼近市場(chǎng) 辦事處擁有較 大的自主權(quán)完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來制定區(qū)

27、域的營(yíng) 銷策略和操作思路 -培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍 辦事處的職權(quán)范圍 形成梯度可以激勵(lì)地區(qū)經(jīng)理相互競(jìng)爭(zhēng)建立明確的升、降級(jí)制度增強(qiáng)營(yíng)銷人員的憂患意識(shí)-減少管理風(fēng)險(xiǎn) 在達(dá)到放權(quán)目 的的同時(shí)放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制在 “試點(diǎn) ”的過程中 可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)平衡放權(quán)與控制的風(fēng)險(xiǎn) 第 26 頁(yè) 財(cái)務(wù)與 商務(wù)部門職能說明 部門 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)制定公司會(huì)計(jì)核算 制度與財(cái)務(wù)管理制度 組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算編制預(yù)算管理制度 并監(jiān)督執(zhí)亍 編制報(bào)表合理籌劃稅務(wù) 審核會(huì)計(jì)憑證及報(bào)表 審核原始憑證根據(jù)庫(kù)房的出入庫(kù)憑證進(jìn)亍存貨的收發(fā)核算 根據(jù)合同開具發(fā)票并確認(rèn)收入 檢查債權(quán)、債務(wù)情況核肖往 來賬項(xiàng)進(jìn)亍賬齡分析 其他賬務(wù)處理 現(xiàn)金、銀

28、亍存款的收付SGL 、泰科曼、維修公司 現(xiàn)金的核對(duì)、盤點(diǎn) 核對(duì)銀亍存款編制銀行存款余額表 使命 / 職責(zé) 參與公司重大財(cái)務(wù)、 業(yè)務(wù)問 題決策 指導(dǎo)財(cái)務(wù)部制定會(huì)計(jì)核算制度與財(cái)務(wù)管理制度并監(jiān) 督其執(zhí)行 指導(dǎo)財(cái)務(wù)部制定公司預(yù)算、審核預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行 指導(dǎo)財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 指導(dǎo)商務(wù)部制定商務(wù)管理制度負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和商務(wù)部各項(xiàng)管理工作確保部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理 泰科曼 會(huì)計(jì)泰科曼 會(huì)計(jì) 出 納 出 納 SGL 會(huì)計(jì) SGL 會(huì)計(jì) 第 27 頁(yè)財(cái)務(wù)與商務(wù)部門職能說明 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)制定物流管理制度指導(dǎo)并審核采購(gòu)計(jì)劃編制并監(jiān)督執(zhí)行 按合同要求編制發(fā)貨計(jì)劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)按

29、時(shí)供貨制定運(yùn)輸商管理制度選擇最優(yōu)化的運(yùn)輸方式 合理控制存貨資金的積 壓 按公司業(yè)務(wù)要求編制采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃并記錄執(zhí)行結(jié)果 負(fù)責(zé)公司所需各種產(chǎn)品的采購(gòu)活動(dòng) 按業(yè)務(wù)需要編制各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表 負(fù)責(zé)采購(gòu)到貨驗(yàn)收、入庫(kù)處理 按照商務(wù)部經(jīng)理的安排編制發(fā)貨計(jì)劃及時(shí)發(fā)貨 對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行分類管理定期清點(diǎn)庫(kù)存存貨并進(jìn)行賬實(shí)核對(duì) 按業(yè)務(wù)需要編制各類統(tǒng)計(jì)報(bào) 表 商務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 采購(gòu) 管理 采購(gòu) 管理 庫(kù)存 管理 庫(kù)存 管理 部門 使命 /職責(zé) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 庫(kù)存 管理 庫(kù)存 管理 第 28 頁(yè) 市場(chǎng)部門職能說明 部門 制定和實(shí)施公 司年度市場(chǎng)推廣計(jì)劃和產(chǎn)品計(jì)劃并協(xié)助營(yíng)銷部制定和實(shí)施 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 組織制定并執(zhí)行

30、產(chǎn)品線策略及地區(qū)策略計(jì)劃 并負(fù)責(zé)新產(chǎn)品培訓(xùn) 為銷售部提供產(chǎn)品資料組織學(xué)術(shù)活動(dòng)及促銷贊助活動(dòng) 建立營(yíng)銷信息庫(kù)并定期做出分析制定公司品牌策略并負(fù)責(zé)維護(hù)公司的品牌負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)費(fèi)用支出的控制 負(fù)責(zé)本部門各項(xiàng)管理工作確保部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)組織完成產(chǎn)品注冊(cè) 完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù) 配合本地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行該地區(qū)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)對(duì)本地區(qū)的渠道代表與經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)活動(dòng) 對(duì)本地區(qū)進(jìn)行策略產(chǎn)品的宣傳推 廣 協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理和 SGL 大客戶專員對(duì)相關(guān)醫(yī)院進(jìn)行產(chǎn) 品介紹 制定整體的產(chǎn) .0萬 U 豆體驗(yàn)卡卡號(hào)： 50D890668267e3349e33 密碼： 686d03401eefba96faba 獎(jiǎng)品名稱： 500萬 U 豆體驗(yàn)卡 卡號(hào)： 50De7a00c543af387fc0 密碼： b26488ce65abc1787202 獎(jiǎng)品名稱： 500萬 U 豆體驗(yàn)卡 卡號(hào)： 50Dbac63885c802fd52e 密碼： 3d1c344384327b8