某貿易公司組織結構方案、崗位職責及關鍵業(yè)務流程報告

1、二零零二第 1 頁 SGL 公司信息化咨詢項目 第二階段報告 年九月九日 第 2 頁 本次報告的目的是總結項目在本階段的 成果以標志項目該階 段的正式結束。報告內容將在與 SGL公司相關領導 確認后由 BDZH 項目組向 SGL 公司領導遞交項目階段報告和相關支持性資料。本階段報告內容僅限于SGL 公司內部使用未經 SGL/ 泰科曼公司和 BDZH 公司許可 其它任何機構不得擅 自復制、傳閱或引用。本階段的范圍及主要成果 項目范圍 具體成果 -5GL公司組織體系架構 -SGL公司內部協調運作的界面和程序-肖 售體系和市場部之間以及各地分公司和其他職能部門間的界面及協調關鍵部門 的使命、 關鍵業(yè)

2、績指標 KPI 、考核辦法-關鍵崗位定義、技能及能力要求、關鍵業(yè)績指標、考核辦法及激勵機制 -5GL業(yè)務計劃制定與審核程序-5GL 市場推廣計劃制定與審核程序-預算計劃制定與審核程序訂單處理跟蹤、統(tǒng)計程序-員工業(yè)績考評程序-渠道管理程 序-關鍵客戶管理程序 第4頁 項目階段性安排、具體工作 及成果2周時間主要工作芳析SGL的主要流程及存在的問題-分析分銷模式轉換的過程及存在問題-分析SGL部門協調與團隊配合存在的問題評價 SGL 的管理體系-5GL內部管理診斷報告成果第5頁主要結論經過第二階段三周的工作項目小組已確定了 SGL 公司新的組織結構并且制訂了業(yè)務計劃、市場推廣計劃、 預算計劃、 訂

3、單執(zhí)行、業(yè)績考評和關鍵客戶管理、渠道拓展與管理在內的七個關鍵 程序。但是這些僅僅是 SGL 走向更高層次發(fā)展的起點 SGL還必須克服一系列的挑戰(zhàn)以確保新的組織結構及程序的高 效運行。 ? 0? 9新的組織結構整合了現有的 “各自為政 ”的管理體系以利于充分發(fā)揮各部門的協同作戰(zhàn)同時新的組織結構還建立了一個功能完整的產品市場體系確保了SGL 公司將產品導向與市場導向的相互結合關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協調關系為SGL 樹立真正的、 長期 的競爭優(yōu)勢打下基礎而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為? 0? 9 但是新的 組織結構和程序不可避免地給 SGL

4、帶來了成長過程中的新 的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作樹 立制度化、程序化管理的企業(yè)文化以及人才及營銷專業(yè)知識 方面的培養(yǎng)。 ? 0? 9 為此 SGL 應首先樹立推行新組織結構 和程序的堅定的領導決心真正形成一個精誠合作的高層團 隊確立制度化、程序化動作的管理風格加大新程序的培訓及 推廣力度并采取一個有計劃、 分步驟、嚴格的實施計劃 第 6頁 項目階段二的主要目標 第 7 頁 目 錄 新的組織結構 關 鍵程序 業(yè)績激勵體系 實施挑戰(zhàn) 第 8 頁 成功的企業(yè)的組織 架構千差萬別但核心功能卻是一致的以企業(yè)長期利潤最大 化為目的而建立的 市場營銷功能 公 共 關 系 企 業(yè) 文

5、化 產 品 計 劃 務 財 人 力 資 源 售后服務 市場信息大客戶開發(fā) 市場策劃及 品牌定位 產品選擇 渠道管理 銷售管理 第 9頁 SGL 組織結構設計的基本思路以市場為 導向建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織結構體系-寸銷售總部、辦事處、大客戶部的核心職能進行明確的定 位-執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配-雖化辦事處的銷售職能-辦事處成為真正的區(qū)域決策中心雀立獨立的市場產品部門 雖化品牌推廣、產品策劃、產品管理、市場信息研究等營銷功能-合理地專業(yè)化分工突出銷售、市場、財務、人力資源四大功能-建立目標統(tǒng)一而不 是互相沖突的考核體系-雖化針對不同產品的策略性營銷 計劃-

6、根據區(qū)域市場實際業(yè)務的需要實施業(yè)務人員專業(yè)化重改變平均主義”重點地區(qū)重點投入 竊公司層面在職能 和權力實施真正的差異化管理 第 10 頁 營銷體系變革過程-三段論 規(guī)避政策和資金風險 以降低公司和個人的經營風險為主要目的。 通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉換。規(guī)避政策和資金風險以降低公司和個人的經營風險為主要目的。通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉換。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設計目標。通過內部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產出管理完成對銷售體系的進一步完善。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設

7、計目標。過內部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產出管理完成對銷售體系的進一步完善。第一階段建立期 第三階段盈利期 SGL 公司銷售體系變革過程 建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據實際的外部需求和公司內部條件設計合理的實施步驟分階段完成。建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據實際的外部需求和公司內部條件設計合理的實施步驟分階段完成。第 11 頁 營銷體系整合基本思路 最終用戶 最終用戶 醫(yī)院 Tyco 及其他廠 家 渠道成員 分銷商、開票商 渠道成員 分銷商、 開票商 財 務部 人事行政部 商務 / 物流部 銷售部 大客戶部 市場部公司總經理 維修部 SGL 公司 設計清晰的

8、公司設計清晰的公司組織結構和崗位職責是銷售體系整合的基礎提供滿足最 提供滿足最終用戶需求的穩(wěn)定性保障是銷售體系整合的最終目標 理解公司和其他主體的依存關系穩(wěn)定的銷售體系是各個主體利益的動態(tài)均衡的結果。第 12 頁 營銷體系整合的考慮因素 積極因素 積極因素 消極因素 消極因素? 6? 1? 6? 1 公司現有的相對完整的銷售隊伍? 6? 1? 6? 1公司和銷售體系變革的愿望 ? 6? 1 公司現有的相對完整的 銷售隊伍 ? 6? 1 具有一定競爭力的代理產品? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 公司組織結構依舊延續(xù)原有的 直銷模式 ? 6? 1 公司高層和中層經理隊伍

9、變動的影響? 6? 1 相應的人力資源的缺乏 ? 6? 1 公司員工觀念、 行為的相對滯后 ? 6? 1 分銷商業(yè)務覆蓋能力有助于產品擴散? 6? 1 分銷商業(yè)務覆蓋能力有助于產品擴散? 6? 1? 6? 1? 6? 1 行業(yè)內的分銷商數量的限制 ? 6? 1 分銷 商經營能力的局限性 ? 6? 1 醫(yī)院對主要產品的需求基本穩(wěn) 定或有增長 ? 6? 1 公司在國內醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢? 6? 1 醫(yī)院對主要產品的需求基本穩(wěn)定或有增長? 6? 1 公司在國內醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 醫(yī)院 人際關系處理的難度 ? 6? 1 其他品牌的競爭 ? 6? 1

10、醫(yī)院對 產品技術支持的需求 公司內部因素 公司內部因素 最終用 戶因素 最終用戶因素 分銷商因素 SGL 公司面臨著很大的 挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高目前公司業(yè)務調整的內部 條件基本成熟外部市場相對比較穩(wěn)定銷售體系整合應該在 近期內開始實施。 SGL 公司經過近十年的發(fā)展已經取得了 令同業(yè)矚目的業(yè)績但是近兩年在銷售環(huán)節(jié)上出現的問題已經使公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高SGL 公司對整個公司和銷售活動的控制力度。目前公司業(yè)務調整的內部條件基本成熟外部市場相對比較穩(wěn)定銷售體系整合應該在近期內開始實施。第 13 頁 營銷體系整合的目標確定 提高銷售渠道靈活性管理 拆分最終用戶群 增強銷

11、售體系的 內部穩(wěn)定性 提高銷售體系的 外部穩(wěn)定性 能夠使系統(tǒng)自我運轉、自我修護 最低程度地受到廠商、中間商和最終用戶的直接和間接影響 組織 結構 調整 部門 和崗位 設計 人力 資源 考評 和 激勵 設計 業(yè)務 流程 整 合 營銷職能 的專業(yè)化發(fā)展 營銷職能 的橫向合作 公司 內部 運作 整合 公司 內部 運作 整合 銷售體系 整合目 標 銷售體系 整合目標 銷售體系的穩(wěn)定將通過公司內部運 作整合和營銷策略調整來實現 營銷 策略 調整 營銷 策略 調整 第 14 頁 公司內部運作整合 為營銷體系的調整提供支 撐平臺 體系和制度上的保障 體系和制度上的保障 態(tài)度和 行為上的保障 態(tài)度和行為上的保

12、障 銷售實施層面 銷售部 市場部 銷售實施層面 銷售部 市場部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 銷售部和市場部明確的職責分工和支持 ? 6? 1銷售部和市場部專業(yè)化發(fā)展?6?1 對市場 信息規(guī)范化的搜集和整理 ? 6? 1 以銷售業(yè)績作為考核銷售 和市場工作的主要指標 ? 6? 1?6? 1? 6? 1 同樣重視銷售和市場推廣 ?6? 1規(guī)范化和靈活性相結合的營銷活動銷售支 持層面 財務部 物流部 維修部 人事行政部 銷售支持層面 財務部 物流部 維修部 人事行政部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 形成以銷售部和市場部為中心的公 司組織結構 ? 6?

13、 1 利用資源信息資源人力資源支持銷售和 市場 ? 6? 1 以對銷售部和市場部的支持作為考核內部工作 的重要指標 ? 6? 1? 6?1? 6? 1 理解銷售和市場對公司發(fā)展 的重要性 ? 6? 1 打碎部門界限增加與銷售部和市場部的信 息交流理解營銷工作的實際需求 公司內部運作整合著營銷活動展開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷 售體系的穩(wěn)定。公司內部運作整合的方向應該是形成一個以 營銷為核心的組織結構使公司內部的各種活動均圍繞著營銷活動展開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。 第 15 頁營銷策略調整的重點 是最終用戶的拆分和營銷職能的拆分重點醫(yī)院 以市場職能

14、為主 市場導向策略 以商務職能為主非重點醫(yī)院 商務導向策略最終用戶拆分 營銷職能拆分明確的策略導向 將整個用戶市場分將整個用戶市場分為兩個主要群體重點醫(yī)院群體和 非重點醫(yī)院群體并分別對這兩類市場設計不同的營銷策略。重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關系重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關系兩類用戶群體 的營銷策略目標 非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋 面發(fā)現更多市場機會非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋面 發(fā)現更多市場機會 大客戶部和市場部分別和共同執(zhí)行主要 的市場職能 / 產品技術支持新產品推廣 大客戶部和市場部 分別和共同執(zhí)行主要的市場職能 與重點醫(yī)院和醫(yī)生的經常 性溝通 / 市

15、場推廣活動 / 產品技術支持 / 策略產品的重點 推廣 / 新產品推廣 銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務職能 分銷渠道的建立、維護和控制招標項目商務支持銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務職能分銷渠道的建立、維護和控制 / 招標項目商務支持 / 產品技術支持 /策略產品的推廣 第 16 頁 營銷策略調整有助于提高營銷體系穩(wěn)定性 營銷策略調整的對銷售體系穩(wěn)定性的意義兩條腿走路 ”-專業(yè)化發(fā)展和橫向合作 1。營銷職能的專業(yè)化發(fā)展會為用戶帶來更多的價值 2。減少公司對業(yè)務人員個人能力的依賴突出團隊合作 提高商務職能質量 加強對銷售渠道的控制 提高市場職能質量 加強對最終用戶的控制建立明確的伙

16、伴關系提供有效的商務和技術支持 建立明確的伙伴 關系提供有效的商務和技術支持 實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性 實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性 選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關系 選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關系 提升技術支持力度建立公司的整體品牌形象提升技術支持力度建立公司的整體品牌形象 保證大客戶經理或專員 的穩(wěn)定性建立長期的穩(wěn)定關系 保證大客戶經理或專員的穩(wěn) 定性建立長期的穩(wěn)定關系 市場部 市場部 大客戶部 大客戶部 銷售部 銷售部 保證銷售政策的穩(wěn)定性建立長期的互利關系 保證銷售政策的穩(wěn)定性

17、建立長期的互利關系大客戶經理 或高級客戶經理 大客戶經理 或高級客戶經理 地 區(qū)經理 地區(qū)經理 產品經理 產品經理 穩(wěn)定的渠道和終端 第 17 頁 新組織結構方案 總經理 總經理 營銷總監(jiān) 營銷總 監(jiān) SGL 大客戶經理 SGL 大客戶經理 財務總監(jiān) 財務總監(jiān)市場總監(jiān) 市場總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政 專員 人事 行政 專員 前 臺 前 臺 信息 系統(tǒng) 分析 信息 系統(tǒng) 分析 網絡 維護 網絡 維護 采購 管理 采購 管理 庫存 管理 庫存 管理 財務經理 財務經理 商務經理 商務經理 出 納 出 納 SGL 會計 SGL 會計 TKM 會計TKM 會計 SGL 產品 專員

18、 SGL 產品 專員 TKM 產品 專員 TKM 產品 專員 區(qū)域 產品 專員 區(qū)域 產品 專員 全國 渠道經理 全國 渠道經理 地區(qū)經理 地區(qū)經理 維修 經理 維修經理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠 道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 高級 客 戶經理 SGL 高級客 戶經理 VIP 高級客 戶經理 VIP高級客 戶經理 醫(yī)院 醫(yī)院 TKM 經銷商 TKM 經銷商 SGL維修 工程師 SGL 維修 工程師 高級 工程師 高級 工程師各地區(qū)中小醫(yī)院 各地區(qū)中小醫(yī)院 SGL 經銷商 SGL 經銷商 各地區(qū) 大醫(yī)院 各地區(qū) 大醫(yī)院 VIP 醫(yī)生 VI

19、P 醫(yī)生 總 經理秘書 總經理秘書 SGL 產品 經理 SGL 產品 經理TKM 產品 經理 TKM 產品 經理 VIP 大客戶經理 VIP大客戶經理 總監(jiān) 助理 總監(jiān) 助理 第 18 頁 新組織結構方 案 總經理 總經理秘書 總經理秘書 營銷總監(jiān) 市場總監(jiān) 財務總監(jiān) 人事行政 人事行政 總監(jiān) 網絡維護 SGL 產品SGL 產品 經理 商務經理 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) 助理 泰科 曼產品 泰科曼產品 經理 泰科曼產品 泰科曼產品 專員SGL 產品 SGL 產品 專員 區(qū)域產品 區(qū)域產品 專員 財務 經理 SGL 維修 SGL 維修 工程師 SGL 渠道 SGL 渠道 代 表 泰科曼渠道 泰科曼渠道

20、 代表 銷售助理 VIP 大客戶經 理 VIP 大客戶經理 SGL 大客戶經理 SGL 大客戶經理 維 修經理 地區(qū)經理 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 分析 前臺 人事行 政 人事行政 專員 VIP 高級 VIP 高級 客戶經理 SGL 高級SGL 高級 客戶經理 高級工程師 高級工程師 SGL 會計 庫 存管理 采購管理 泰科曼會計 泰科曼會計 出納 第 19 頁 新的組織結構圍繞營銷目標的實現 各個部分的職能各有側 重 營銷目標 的實現 執(zhí)行 控制 服務 策劃 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 ?6?1確保銷售目標的實現 ? 6? 1提升銷售隊伍的建設 ?6? 1 銷售

21、費用的合 理控制 ? 6? 1監(jiān)控利潤目標的實現 ?6? 1總體預算的控制 ? 6? 1 總體費用的控制 ? 6? 1 支持銷售和利潤目標的實現? 6? 1 提高品牌的 美譽度 ?6? 1 創(chuàng)造性的市場開拓和產品 推廣 ? 6? 1提供營銷決 策所需的市場研究結果 ? 6?1建立完善的人事行政體系 ? 6? 1 富有激勵型的考評與薪酬體系 第20頁 新組織結構方案的特點 ? 0? 9新組織結構方案針對SGL 的現狀提出了若干改變強化了專業(yè)化分工下的協同作 戰(zhàn) ?6? 1 市場部形成以產品經理為核心的組織結構強化SGL 的產品三層面意識市場費用的集中管理有助于培養(yǎng)和建立公司目前比較薄弱的市場推廣

22、、產品定位能力。? 0? 9成立了 SGL 大客戶部獨立針對關鍵醫(yī)院開展公關活動加強 與目標客戶的直接聯系建立 “以點帶面 ”的營銷效應。 ? 0? 9成立了 VIP 客戶部由 VIP 客戶部經理統(tǒng)一管理下設高級客戶 經理專項負責 VIP 醫(yī)生網絡的建立、 發(fā)展與維護在醫(yī)院內部 與相關科室的重點醫(yī)生進行日常的聯絡并進行泰科曼及公 司其他相關的產品的介紹和使用指導不僅保持了與最終客 戶的穩(wěn)定聯系更為公司培育了相對忠誠和有價的未來核心客戶群。 ? 0?9 銷售和市場體系均以市場和客戶為導向從不同的角度接近與服務最終客戶收集市場信息有利于SGL 更準確、更及時地把握市場。 第 21 頁 地區(qū)辦事處組

23、織結構 方案 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) 地區(qū)經理 地區(qū)經理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 維修 工程師 SGL 維修 工程 師 SGL 大客戶經理 SGL 大客戶經理 SGL 高級客 戶經 理 SGL 高級客 戶經理 VIP 高級客 戶經理 VIP 高級客 戶經理 VIP 大客戶經理 VIP 大客戶經理 區(qū)域 產品 專員區(qū)域 產品 專員 市場總監(jiān) 市場總監(jiān) 該方案客戶經理直接隸屬于全國大客戶經理產品專員直接隸屬于市場總監(jiān)產品專員和客戶經理存在與地區(qū)經理在工作上的相互協調需要 該方案的不足之處在于如果公司上新的產品線的時

24、候如何 盡快將分銷模式復制過去。 第 22 頁 SGL 在辦事處職能定 位上存在三種模式 可供選擇不同的模式下辦事處的靈活度和受控力度都會有很大差別-蟲立核算具有經營功能紅線向總部購貨 -自行承擔費用-利潤在分公司帳戶可以由分公司自由支配-莫擬獨立核算模擬經營-按照供價從總部購貨 -內部結算按紅線計算-寸自身的費用負責-內 部結算的差額作為分公司的費用和利潤由分公司支配總部F撥 非獨立核算 -按照公司的供價進行銷售費用由公司定期、定額下撥-具有銷售功能不具經營功能-擁有充分 的自主權極大的靈活度快速反應能力強擁有一定的 自主權-靈活性高-易于控制風險較小-監(jiān)控體系不完善或人員素質不合格則容易導

25、致失控- 對總部財務核算和監(jiān)查體系要求高-存在失控的風險-快速反應能力不強-寸總部核算體系要求高-靈活性差-寸市場反應能力弱優(yōu)點 缺點 第 23頁 BDZH 建議 SGL 根據業(yè)務發(fā)展 在不同的區(qū)域市場采用不同的操作模式實施A、B、C差異化管理 -利潤中心 -內部市場買賣關系-通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預-通過監(jiān)控和審計來防范風險-重點城市-莫擬利潤中心-莫擬市場買賣關系導分公司資源的使用監(jiān)控和審計 -具有發(fā)展?jié)摿Φ某鞘?-費用中心 -費用控制 啞務指導和管理-普通城市第24頁職能定位的差異決定 于A、B、C三類辦事處具有不同的基本功能-肖售-營銷 -亍政物流才務/開票售后服務預算制定-

26、制定銷售政 策-介格制定-營銷資源分配-肖售-營銷-亍政物流 財務/開票 嘗后服務 -預算申報 -肖售政策調整 -預算內 資源分配-肖售-市場-亍政物流-售后服務-才務/開票 受控程度 小 大 大 小 第 25 頁 實施辦事處差異化管理可 以提升市場反應能力減少管理幅度市場反應能力提高 重點地區(qū)辦事處擁有了較大的自主權力可以迅速對市場情 況的變化進亍反應提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能 力-減少管理幅度 總部對于A類辦事處主要以監(jiān)控和防范 風險為主對于 B 類辦事處主要以業(yè)務指導和資源監(jiān)控為主減少了大量的日常性事務咅銷決策貼近市場 辦事處擁有較 大的自主權完全可以根據區(qū)域市場的特點來制定區(qū)

27、域的營 銷策略和操作思路 -培養(yǎng)內部競爭氛圍 辦事處的職權范圍 形成梯度可以激勵地區(qū)經理相互競爭建立明確的升、降級制度增強營銷人員的憂患意識-減少管理風險 在達到放權目 的的同時放權的區(qū)域范圍可以調節(jié)和控制在 “試點 ”的過程中 可以逐步摸索經驗平衡放權與控制的風險 第 26 頁 財務與 商務部門職能說明 部門 協助財務總監(jiān)制定公司會計核算 制度與財務管理制度 組織制定財務預算編制預算管理制度 并監(jiān)督執(zhí)亍 編制報表合理籌劃稅務 審核會計憑證及報表 審核原始憑證根據庫房的出入庫憑證進亍存貨的收發(fā)核算 根據合同開具發(fā)票并確認收入 檢查債權、債務情況核肖往 來賬項進亍賬齡分析 其他賬務處理 現金、銀

28、亍存款的收付SGL 、泰科曼、維修公司 現金的核對、盤點 核對銀亍存款編制銀行存款余額表 使命 / 職責 參與公司重大財務、 業(yè)務問 題決策 指導財務部制定會計核算制度與財務管理制度并監(jiān) 督其執(zhí)行 指導財務部制定公司預算、審核預算并監(jiān)督執(zhí)行 指導財務部進行財務分析 指導商務部制定商務管理制度負責財務部和商務部各項管理工作確保部門的正常運轉成總經理交辦的其他任務財務總監(jiān) 財務總監(jiān) 財務經理財務經理 泰科曼 會計泰科曼 會計 出 納 出 納 SGL 會計 SGL 會計 第 27 頁財務與商務部門職能說明 協助財務總監(jiān)制定物流管理制度指導并審核采購計劃編制并監(jiān)督執(zhí)行 按合同要求編制發(fā)貨計劃統(tǒng)一協調按

29、時供貨制定運輸商管理制度選擇最優(yōu)化的運輸方式 合理控制存貨資金的積 壓 按公司業(yè)務要求編制采購計劃執(zhí)行計劃并記錄執(zhí)行結果 負責公司所需各種產品的采購活動 按業(yè)務需要編制各類統(tǒng)計報表 負責采購到貨驗收、入庫處理 按照商務部經理的安排編制發(fā)貨計劃及時發(fā)貨 對庫存商品進行分類管理定期清點庫存存貨并進行賬實核對 按業(yè)務需要編制各類統(tǒng)計報 表 商務經理 商務經理 采購 管理 采購 管理 庫存 管理 庫存 管理 部門 使命 /職責 財務總監(jiān) 財務總監(jiān) 庫存 管理 庫存 管理 第 28 頁 市場部門職能說明 部門 制定和實施公 司年度市場推廣計劃和產品計劃并協助營銷部制定和實施 年度業(yè)務計劃 組織制定并執(zhí)行

30、產品線策略及地區(qū)策略計劃 并負責新產品培訓 為銷售部提供產品資料組織學術活動及促銷贊助活動 建立營銷信息庫并定期做出分析制定公司品牌策略并負責維護公司的品牌負責公司市場費用支出的控制 負責本部門各項管理工作確保部門的正常運轉組織完成產品注冊 完成總經理交辦的其他任務 配合本地區(qū)銷售經理進行該地區(qū)的市場推廣活動對本地區(qū)的渠道代表與經銷商進行產品培訓活動 對本地區(qū)進行策略產品的宣傳推 廣 協助高級客戶經理和 SGL 大客戶專員對相關醫(yī)院進行產 品介紹 制定整體的產 .0萬 U 豆體驗卡卡號： 50D890668267e3349e33 密碼： 686d03401eefba96faba 獎品名稱： 500萬 U 豆體驗卡 卡號： 50De7a00c543af387fc0 密碼： b26488ce65abc1787202 獎品名稱： 500萬 U 豆體驗卡 卡號： 50Dbac63885c802fd52e 密碼： 3d1c344384327b8