薪酬系統(tǒng)(點值法詳解)

1、薪酬管理系統(tǒng)薪酬的最大核心，就是滿足不同人性的需求。優(yōu)秀的薪酬管理系統(tǒng)，可以將企業(yè)與 員工結(jié)成利益共同體，通過滿足各級各類人員的機制體系，形成強大的內(nèi)部驅(qū)動力。第一節(jié)：薪酬概述1.1什么是企業(yè)薪酬企業(yè)薪酬是指員工的崗位價值薪酬以及其所創(chuàng)造價值所獲得的創(chuàng)造價值薪酬，其中：1）崗位價值薪酬指企業(yè)內(nèi)部人員的工資比（指崗位固定工資部分，參照價值薪酬）2）創(chuàng)造價值薪酬指人才因其特殊價值，所獲取的薪酬（指崗位的提成、分紅、獎金部 分，參照不同類型崗位的薪酬設計）1.2崗位薪酬結(jié)構(gòu)1）當下先進性薪酬收入：工資：包括固定工資、績效工資、固定補助獎金（提成）：包括銷售額提成、利潤提成津貼：包括崗位津貼、技能津貼

2、、環(huán)境津貼等分紅：項目分紅、股權(quán)分紅等2）長期受益（如股權(quán)激勵）：3）福利與榮譽1.3企業(yè)不同時期各崗位薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)不同時期各崗位薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段人員類別薪酬結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)期1【老板+核心團隊】第一批人零底薪+利潤分紅2【新招員工】第二批人（低）崗位工資（基本工資 +績效工資）起步期1【高層】（零）底薪+利潤分紅（高）2【新增加營銷人員】（零）底薪+銷售額提成（高）3【職能人員】（低）崗位工資（基本工資 +績效工資）斷奶期1【高層】（零）底薪+利潤分紅（高）2【營銷人員】（零）底薪+銷售提成（高）3【技術(shù)人員】（低）底薪+約定獎勵4【職能人員】（低）崗位工資（基本工資 +績效工資）發(fā)展期1【核心

3、決策層】（低）崗位工資+ （中）利潤分紅+ 股份2【高層】（低）崗位工資+ （中）利潤分紅3【營銷人員】（低）底薪+銷售提成（中高）4【技術(shù)人員】（中）崗位工資+獎勵（項目）5【職能人員】（中）崗位工資（基本工資 +績效工資）6【輔助類人員】（低）固定工資（死工資）加速期1【核心決策層】（中）崗位工資+事業(yè)部分紅+股份2【高層】（中）崗位工資+事業(yè)部分紅3【營銷人員】（中）底薪+銷售提成（中）4【技術(shù)人員】（高）崗位工資+銷售提成（研發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)生銷售）+利潤分紅（項目）5【職能人員】（中高）崗位工資（基本工資 +績效工資）6【輔助類人員】（中）固定工資（死工資）品牌期1【核心決策層】（高）崗位工

4、資+事業(yè)部分紅+股份2【高層】（高）崗位工資+事業(yè)部分紅3【營銷人員】（高）底薪+銷售提成（低）4【技術(shù)人員】（高）崗位工資+銷售提成（研發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)生銷售）+利潤分紅（項目）5【職能人員】基本工資+績效工資6【輔助類人員】（高）固定工資（死工資）衰退期【所有人員】保障工資注：創(chuàng)業(yè)期：指企業(yè)管理成熟度差，利潤不能保證正常運營起步期：指企業(yè)的廣利成熟度進步，利潤增長具備一定穩(wěn)定性斷奶期：指企業(yè)管理具備一定自我修復性，無需借助外力管理，用時具備在投資的利潤能力發(fā)展期：指企業(yè)能夠同時在兩個貨兩個以上項目上盈利，且管理系統(tǒng)健全加速期：指企業(yè)能夠復制項目的發(fā)展模式，并且在單位時期內(nèi)增長速度在三倍以上，捅死有

5、一套平行擴張的機制，利潤增長在兩倍以上品牌期：指企業(yè)社會認知度高，贏利點在品牌文化而非價格上，公司系統(tǒng)健全，利潤穩(wěn)定 衰退期：指企業(yè)產(chǎn)品不能適應社會發(fā)展，更新速度慢，機制老化，利潤降低1.4企業(yè)需要設計的薪酬方案1、價值薪酬方案，是所有崗位底薪的基礎(chǔ)2、高管薪酬方案，如何激活高管3、營銷薪酬方案，設計一套能讓營銷團隊瘋狂的機制4、生產(chǎn)薪酬方案，讓生產(chǎn)團隊產(chǎn)品交付高標準5、技術(shù)薪酬方案，讓技術(shù)團隊能研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品6、團隊薪酬方案，是合作型工作、項目型工作分配的依據(jù)7、股權(quán)激勵方案（有條件的企業(yè)方需使用）第二節(jié)：價值薪酬2.1價值薪酬制作步驟第一步：畫出組織機構(gòu)圖并設定工作分析表，確定崗位的層

6、級及要求、工作內(nèi)容第二步：通過點因素法，進行崗位價值評估打分，評估出每個崗位的價值得分 第三步：分層級，將相近崗位歸為一類，做出層級工資表，并算出層及平均分 第四步：選取標桿崗位計算 K值系數(shù)，得出層級崗位年薪第五步：確定年底獎金與月薪的比例第六步：按級差，劃分五級工資（五級工資級差10%-15%第七步：做出各崗位的固定工資與績效工資比例分配（根據(jù)崗位類型不同， 固定與績效比例亦有所不同）第八步：手工調(diào)整，得出適合企業(yè)的價值薪酬方案2.2崗位價值評估打分價值薪酬是指通過參照崗位工作分析描述，從多個維度對崗位進行價值量評估打分，再根據(jù)崗位得分推演轉(zhuǎn)換出崗位在組織中的崗位價值薪酬。維度包括七個方面

7、：1、對在組織中的影響2、管理3、職責范圍4、溝通5、任職資格6、問題解決7、環(huán)境條件上述七個維度的總得分即是該崗位的價值評估得分。以此得分確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值排序。因此，進行價值薪酬的第一步即是使用“點值法”工具對各崗位進行價值評估打分。 下附：“點值法”崗位價值評估打分工具企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系崗位評估要素職責大小1、對組織的影響對組織的影響組織規(guī)模2、管理下屬人數(shù)下屬的種類職責范圍3、職責范圍A工作獨立性工作多樣性4 業(yè)務知識4溝通A頻率/內(nèi)、外部聯(lián)系能力工作復雜性5、任職資格教育背景工作經(jīng)驗6、問題解決創(chuàng)造力操作性7、環(huán)境條件風險環(huán)境對組織的影響（1）程度組

8、織的首腦（A-級崗位）（注：多指企業(yè)首腦， 包括企業(yè)決策層、董 事會、監(jiān)事會成員）對整個組織有 影響（B-級崗位）（注：多指企業(yè) 高管，包括副總 經(jīng)理、總監(jiān)、大 部門部長等）對職能部門/業(yè)務 單位有影響（C-級崗位）（注：多為企業(yè)中 層管理人員，包括 部門部長、大部門 主管等）對工作領(lǐng)域有影響（D-級崗位）（注：多為企業(yè) 一般員工及基 層管理人員）專家影響（注：多指需要專業(yè)性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加影響力的崗位）程度1極小的可以忽略的影響12?。ㄟ吘?便捷）影響23優(yōu)先影響34一些影響某一領(lǐng)域有一些影響45重要影響某一領(lǐng)域有重要影響56有限影響主要影響某一領(lǐng)域有主要影響67一些影響對某一職能部門

9、/業(yè)務員單位有一些影響78對某一職能部門/業(yè)務員單位有重要影響89對某一職能部門/業(yè)務員單位有主要影響910對組織的業(yè)績有一些影響1011對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15影響力的定義有限主要是協(xié)調(diào)性質(zhì)小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻10-20%重要較顯著，常具有一線或主導性質(zhì)20-30%主要對完成主要業(yè)績起到重要 /顯著作用大于30%該指南主要用于組織中處于同等匯報體系的業(yè)務單位對組織的影響（2） 程度1執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細和持

10、續(xù)的控制 極小影響2執(zhí)崗人在事先清楚設定的工作框架內(nèi)活動，工作被主管仔細但非持續(xù)的控制 小影響（注：多為后勤類一線員工）3執(zhí)崗人對只關(guān)主要結(jié)果而非細節(jié)的受控工作負責 對工作領(lǐng)域有限影響（注：多為普通辦公室職員）4執(zhí)崗人提岀建議及/或擔任對工作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔任對工作領(lǐng)域有些影響的專業(yè)工作（注：多為有一定專業(yè)或技術(shù)要求的辦公室職員）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對工作領(lǐng)域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領(lǐng)者）6執(zhí)崗人對只能部門/業(yè)務單位的業(yè)績的負有有限影響或執(zhí)崗人對工作領(lǐng)域有重要影響（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）7執(zhí)崗人對只能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有一些

11、影響（注：多為小主管）8執(zhí)崗人對只能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響（該只能部門/業(yè)務單位至少對住址業(yè)績有影響）（注：多為輔助部門部長、大主管）9執(zhí)崗人對一個隊組織業(yè)績有有限影響的職能部門/業(yè)務單位負責?；驁?zhí)崗人對一些職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響的活動負責（該只能部門/業(yè)務至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些影響的只能部門/業(yè)務單位或活動負責（注：多為大部長、小總監(jiān)）11執(zhí)崗人對一個隊組織業(yè)績有重要影響的職能部門/業(yè)務單位負責或執(zhí)崗人是一個隊組織業(yè)績有重要影響的專家（注：多為大總監(jiān)）12在一個大公司例擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組

12、織的強烈影響（具體的政策、價格、財務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對一個隊組織業(yè)績（這里組織首腦位于程度13或14）有主要影響的只能部門/業(yè)務單位負責或擔任組織副首腦（參間那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為副總、分子公司總經(jīng)理）13在一個大公司例擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的部分影響（注：多為總經(jīng)理）14組織首腦（如果組織位于集團公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受 到影響。組織也可能接受集團公司的一些服務如財務、人事政策等，單不對組織產(chǎn)生什么影響）（注：多為集團總裁）15組織首腦及董事會主席（注：多為董事長）規(guī)模（銷售額）重要性2000萬以

13、下2000 萬5000 萬1億10億1 、55555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061231461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284324對組織影響（3） 對應分數(shù)15180224268312355管理程度1234下屬種類下屬為擔任下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理下屬中既包下屬中既包括專業(yè)人員又程同類或重復人

14、員括專業(yè)人員包括高層管理人員（A或B度下屬人數(shù)（直接、間接）性工作的員工（此處所指專業(yè)人員指需要專門技 術(shù)或技能的崗位，且該技術(shù)或技能 不能再短期內(nèi)獲得）又包括低層或中層管理人員級崗位）1010101010021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進行指導和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。專業(yè)人員多指需要國家

15、給予相應的專業(yè)認證資格證書的崗位。職責范圍程度12345678910多樣性相同或重復多數(shù)同類工一些同類工一個職能領(lǐng)不同職領(lǐng)導一領(lǐng)導2個或組織首腦，領(lǐng)導組織首腦，領(lǐng)組織首腦、全程工作（注：作（注：絕作（注：部域內(nèi)的不同能的工個職能多個職能部銷售、制造或研導銷售、制造面領(lǐng)導銷售、單一任務工大多數(shù)工作分工作單工作（注：作（注：部門/業(yè)門/業(yè)務單發(fā)部等其中一或研發(fā)部等其制造或研發(fā)度作崗位，輔單一，多為一，多為普多指專業(yè)類多指專務單位位個部門的主要中至少2個部部的主要工助員工或員輔助類員通辦公室員員工）業(yè)類員（經(jīng)理）（經(jīng)理或總工作（總監(jiān)或副門的主要工作作（所有者或獨立性X工）工）工或部分專工）監(jiān)，即中層

16、總）（副總或首右 斤0 -+Z.、決策者丿、業(yè)人員）或高管）腦）1職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)）51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控（注：按照步驟 來監(jiān)督）1020304050607080901003職責遵循常規(guī)的方法和 實踐按檢查點受控（注：只對 工作過程關(guān)鍵點進行檢 查）20304050607080901001104職責遵循一般性的指導 完成后受控（注：授權(quán)一 項工作，中間不需要檢 查，關(guān)注結(jié)果）304050607080901001101205職責追隨戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略性受控（注：按要求 目標自行制定計劃并實 施，對結(jié)果負責）40506070809

17、01001101201306職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由 董事會控制607080901001101201301401501、需要緊緊有限了解組織內(nèi)其他智能領(lǐng)域52、需要具有對組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識3、需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好時至及4、需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好時至及10/或具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識15/或具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識25程度業(yè)務知識（注：指該崗位完成工作所需的必備知識）加分5、需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運作的充足知識40溝通程度123溝通頻率溝通能力程度普

18、通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾：一月幾次內(nèi)部：溝通主要在組織內(nèi)進行重要：溝通有費力的性質(zhì)，需要影響他人并與人經(jīng)常：有規(guī)律單非每天外部：客戶、消費者、當局 合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等持續(xù)：每天極重要：對整個組織極重要的談判和決定（注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機構(gòu)及其他業(yè)務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）任職資格程度12345678無需工熟悉標準化工需要經(jīng)驗處理比從事該崗位需要一項技術(shù)深度和廣度極深和極廣非常豐富的程

19、度工作經(jīng) 驗作經(jīng)驗作流程和/或會較專業(yè)的事物和相關(guān)工作領(lǐng)域的的專門經(jīng)皆備的只能的只能經(jīng)驗跨只能管理（多只使用簡單機器/或工具、機器設經(jīng)驗（從廣度和/驗或廣泛經(jīng)驗或一些或大量跨只經(jīng)驗（多指企臨時工、設備（多指一般備（多指一般技或深度上）（多指的只能經(jīng)跨只能的管能的管理經(jīng)業(yè)顧問、工人單一失員工、輔助類員術(shù)類員工。職能高級專業(yè)技術(shù)員驗（多指核理經(jīng)驗（多指驗（多指企業(yè)專家、打企業(yè)誤工總、工主管、一般業(yè)務工、一般部門管心部門管部門總監(jiān)、畐V負責人，大組首腦）無任何人員）理者、主管業(yè)務理者，核心總、創(chuàng)新性研織負責人）技術(shù)要人員）技術(shù)人員、發(fā)技術(shù)人員）教育背景求的固部長）定工）至少6個月6個月到2年2-5年

20、5-8年8-12 年12-16 年16年以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上） 專業(yè)技術(shù)學45607590105120135150校4（3年或3年 以上）大學6075901051201351501655博士7590105120135150165180問題解決程度1234567程度、操作性/行政性創(chuàng)造性、（指本、崗位是都需要創(chuàng)新）、問題界定 清晰、日常 性質(zhì)說明 清楚（輔助員 工、員工）界定問 題，有 限難 度，需 要若干 分析（員工）通常需要 界定問題 有些難度， 需要一些 分析（專業(yè)員 工）必須要 界定問 題較難， 需要分 析

21、和調(diào) 查（主管）必須要界定 問題復雜，需 要復雜的大 量的分析和 詳細調(diào)查（主 管、中層、部 分高層）必須要界定 問題大部分 問題很復雜， 跨組織的充 分分析（咼層）必須要界定 問題大量時 間花在非常 復雜的多方 面的問題上， 經(jīng)常性跨組 織的充分分 析（高層）1不需要創(chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范（不允許任何創(chuàng)新發(fā)明）102030405060702一般改進基于現(xiàn)在有方法（一般辦公室人員）203040506070803對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進行改進和發(fā) 展從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗中獲得幫助 （注：多指部分專業(yè)人員、主管）304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗中獲得幫助（注：多指經(jīng)理

22、或核心人員）4050607080901005創(chuàng)造新的多方面和復雜的方法和技 術(shù)從先前外部的組織經(jīng)驗中獲得幫助 （注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗或應 用（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）607080901001101207高度科學發(fā)展（注：開創(chuàng)新學科、新技術(shù)）708090100110120130環(huán)境條件環(huán)境活動使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）風險政策風險和工傷的風險程度12程度環(huán)境風險普通艱苦1普通10202高2030注：關(guān)于點值法崗位價值評估的要點，請參考“薪酬管理系統(tǒng)”

23、教材 下附：某企業(yè)所有崗位的崗位價值評估打分示例崗位名稱對組織的影響管理職責范圍職責范加分溝通任職資格問題解決環(huán)境條件總分值執(zhí)行總經(jīng)理16650130157013510030696前廳經(jīng)理11720901090907010497財務經(jīng)理106309010401208010486辦公室主任117209010501058010482客房經(jīng)理10640901030908010456前廳主管952080560906010420采購主管952080540907010410財務主管9525805201056010400客房主管952070530606010350會計6210505101055010302保

24、障主管6225501020605020297保障專員621040510604020247收銀員621030540603010247采購員281030540604010223前廳接待282030540453010198倉管員2810401020452020193出納281030510604010193保安隊長102030510453020170倉庫保管員281030510453010168廚師51010510302020110服務員101020520152010110清掃員10101051015201090布草員10101051015201090保安員510551015102080PA10101

25、0510151010802.3分層級分層級：其核心目的在于將多個崗位進行歸類，一般設計19級-32級的總層級數(shù)方法：最低分一般從 100分起計。每個層級級差如下：基層級差25分中層級差35分高層級差45分決策層級差55分崗位層級級差基層（員工級、主管級）25中層（部門經(jīng)理級）35高層（總監(jiān)級）45決策層（副總以上級別）55步驟：1）設定最低層級的崗位價值最小值2）設定薪酬級差3）劃分層級下附：某企業(yè)分層級示例級別崗位價值最小值岡位價值最大值對應崗位180586027508053695750執(zhí)行總經(jīng)理466069556256606590625755559085205559485520財務經(jīng)理，前

26、廳經(jīng)理10450485辦公室主任，客房經(jīng)理1142545012400425前廳主管，米購主管13375400財務主管1435037515325350客房主管16300325會計17275300保障主管1825027519225250收銀貝，保障專貝20200225采購員21175200前廳接待，出納，倉管員22150175保安隊長，倉庫保管員2312515024100125服務員，廚師2575100PA,布草員，清掃員，保安員2.4計算層及平均分層級平均分計算公式：層級平均分=該層級內(nèi)所有崗位的崗位價值得分總和十該層級崗位數(shù)量若該層級無對應崗位，則該層級平均分=（該層級最小值+該層級最大值）十

27、2下附：某企業(yè)分層級后所推算的層級平均分示例級別崗位價值最小值岡位價值最大值平均分對應崗位180586083227508057773695750696執(zhí)行總經(jīng)理466069567756256606526590625607755559057285205555379485520491財務經(jīng)理，前廳經(jīng)理10450485469辦公室主任，客房經(jīng)理1142545043712400425415前廳主管，采購主務主管1435037536215325350350客房主管16300325302會障主管1825027526219225250247收銀員，保障專員

28、20200225223采購員21175200194前廳接待，出納，倉管員22150175169保安隊長，倉庫保管員2312515013724100125110服務員，廚師257510085PA,布草員，清掃員，保安員以上圖中第9層為例計算層及平均分：第9層中的崗位有財務經(jīng)理、前廳經(jīng)理財務經(jīng)理486分；前廳經(jīng)理497分，第9層層級平局分計算如下：第9層層級平均分=（財務經(jīng)理的崗位價值得分 +前廳經(jīng)理的崗位價值得分）2=（486+497）/2=4912.5選取標展崗位計算 K值系數(shù)標桿崗位的選取標準：1）正職崗位2）具備易理解性3）具備廣泛性4）長期存在標桿崗位的選擇要素：1）一般不選取上山型崗位

29、為標桿崗位2）所選擇的崗位的崗位人具備勝任力3）所選擇的崗位要符合員工心理滿足（即員工對崗位薪酬具備相當滿意度、認同度）年薪：指去全年度所有貨幣性總收入 （含月薪、年底獎金或紅包等，不含額外的物質(zhì)性獎勵） 常用標桿崗位：人力資源部長、行政經(jīng)理、主管會計、會計、出納、采購經(jīng)理、后勤主管標桿崗位的三種選擇：1）行業(yè)標桿：指行業(yè)中的優(yōu)秀人才。方法：依據(jù)行業(yè)中優(yōu)秀崗位人員的任職資格等信息對其進行價值評估打分，并調(diào)查這些人員的薪酬數(shù)據(jù)，計算以行業(yè)優(yōu)秀人員為標桿的K值系數(shù)。2）企業(yè)標桿：指企業(yè)中的優(yōu)秀人才（現(xiàn)有崗位、已經(jīng)離職者均可）方法：依據(jù)企業(yè)中優(yōu)秀崗位人員的工作分析表對其進行價值評估打分，并核算該崗位

30、的年度先進總收入，計算以企業(yè)中優(yōu)秀崗位人員為標桿的K值系數(shù)3）人工成本預算方式：企業(yè)根據(jù)自身情況定義一個崗位的認知資格以及企業(yè)可支付該崗位的年度薪酬總額方法：企業(yè)根據(jù)自身情況定義所在行業(yè)中的薪酬水平（如：領(lǐng)先、平和、追隨）待選擇 后，以某一崗位作為標桿崗位，制定其工作分析表（注：其中的重點是任職資格部分要 與企業(yè)需求匹配），根據(jù)這些信息對崗位進行價值評估打分，再定義一個企業(yè)可支付得 年度薪酬。最終計算出以這些信息為依據(jù)所極端出的K值系數(shù)如何尋找K值（薪酬系數(shù)）：方法一：用年薪和工資效益測算發(fā)，分別按價值量進行測算，其步驟為：1、做出公司的編制2、編制出公司的所有崗位3、測算出公司的利潤、銷售額

31、及薪金的百分比關(guān)系4、 將銷售額或利潤的百分比總數(shù)，與價值量、人數(shù)總和相比，測算出K值5、 其K值比為：基層員工為 3，中層員工為5，總監(jiān)層為 7決策層為8-116、上下級的K值系數(shù)比，一般為 1.7方法二：根據(jù)內(nèi)部崗位1、選取標桿崗位2、崗位現(xiàn)有薪金滿意度3、崗位現(xiàn)有人員具備勝任力方法三：依據(jù)三大要素（行業(yè)、地區(qū)、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略）1、根據(jù)本行業(yè)（分為發(fā)企業(yè)、發(fā)展企業(yè)、中小企業(yè)、滯后企業(yè)四級）2、依據(jù)本地區(qū)（分為特大城市、大城市、省會城市）3、依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，分為市場領(lǐng)先、市場平和、市場追隨，進行社會調(diào)研4、長松公司：根據(jù)發(fā)展企業(yè)、發(fā)城市、市場領(lǐng)先三項要素，找到對應的調(diào)研位置，選 取K值注：K值多

32、以行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀崗位或本公司中崗位人具備崗位勝任且對當前年薪收入滿足的崗位作為標桿崗位推算 K值系數(shù)。選取標桿崗位，根據(jù)標桿崗位的年度現(xiàn)金總收入與其崗位價值評估得分，計算出K值系數(shù)，再根據(jù)K值系數(shù)計算各層級工資。步驟：1）選取標桿崗位2）取得標桿崗位的年薪3）計算標桿崗位價值量系數(shù)（K值）4）計算各層級工資注：標桿崗位價值量系數(shù)K值=（該崗位年度現(xiàn)金總收入）*該崗位崗位價值得分例：某企業(yè)會計崗位年度現(xiàn)金總收入是50000元，其崗位價值評估得分 302分貝以該會計崗位為標桿崗位的K值系數(shù)=50000- 302=1662.6根據(jù)K值系數(shù)計算出各層級中崗位的年度工資層級工資的計算方法：根據(jù)標桿崗位價值量

33、系數(shù)（K值）計算出個層級的工資。方法：各層級工資=各層級平均分X標桿崗位價值量系數(shù)（ K值）下附：某企業(yè)選取會計崗位作為標桿崗位，其崗位價值評估得分302分，再一次推算出 K值為166，于是以此K值分別推算得出企業(yè)中各崗位的年度工資如下表所示：級 別崗位價值最小 值岡位價值最大 值平均分層級工資（K 值 166）對應崗位180586083213811227508057771289823695750696115536執(zhí)行總經(jīng)理46606956771123825625660652106572659062560710076275555905729495285205555378914294855204

34、9181506財務經(jīng)理，前廳經(jīng)理1045048546977854辦公室主任，客房經(jīng) 理11425450437725421240042541568890前廳主管，米購主管 1337540040066400財務主管14350375362600921532535035058100客房主管1630032530250132會計1727530029749302保障主管18250275262434921922525024741002收銀貝，保障專貝2020022522337018采購員2117520019432204前廳接待，出納，倉官員2215017516928054保安隊長，倉庫保管 員23125150

35、137227422410012511018260服務員，廚師25751008514110PA,布草員，清掃員， 保安員2.7確定年底獎金與月薪的比例得到個崗位的年度現(xiàn)金收入總額，可劃分出一定比例作為年底獎金部分，其余部分作為年度各月度總收入。企業(yè)亦可根據(jù)實際情況不設定年底獎金，即可省去此步驟年底獎金與月薪：年底獎金：以年底（或年度）的考核指標量化獎金的方稱之為年底獎金月度薪金：每月月薪的綜合即：年度現(xiàn)金收入總額 =年底獎金+月度薪金總額（月薪x 12）劃分年底獎金和月薪的比例劃分年底獎金和月薪的方式可結(jié)合各企業(yè)習慣、行業(yè)特性、薪酬水平定位、崗位性質(zhì)來自行制定分配比例。下附：常規(guī)年底獎金比例設置

36、參考1）決策層:60%月度不高于40%決策層（董事長、總經(jīng)理）年薪中年底部分（與效益掛鉤）不少于2）高層：1、高管上山型崗位月度 40%年度60%2、 高管平路型、下山型崗位可按月度60%年度40%3、 高管技術(shù)型一般年度部分不少于50%4、 分紅型高管一般分工按季度、年度，其中年度不少于20%（分紅10萬，則當季拿8萬，年底拿另外2萬）5、 生產(chǎn)計件型一般年度亦不少于20%6、 行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、CFO等職能型高管年底一般按目標曾崢部分收益提取, 一般總比例不少于 20%但公司未達成既定目標有可能沒有。3）中層、基層1、 職能員工（如會計、人力資源助理等）一般年度部分不高于10%2、

37、技術(shù)研發(fā)一般年度部分不高于50%3、 營銷輔助人員（如營銷統(tǒng)計、營銷內(nèi)勤等）一般年度部分不高于10%4、 計件工、勞務工一般年度部分不高于70%5、其他可按月度 100% 年度0%2.8崗位月薪五級工資月薪五級工資劃分：一級（A-:欠資格）、二級（A2：期望）、三級（A1:合格）、四級（A:勝任）、五級（A+： 超勝任） 月薪分級計算步驟：第一步：月薪取整按薪酬發(fā)放管理，月薪一般做整數(shù)，變化區(qū)間為該月薪的1-2.5%，1+2.5%選定要作為基準的級別，一般選三級（合格）或四級（勝任）。以該金額作為三級（合格）或四級（勝任）工資。例：崗位月薪1-2.5%1+2.5%取整會計2542=2542 x

38、( 1-2.5% )=2478=2542 x( 1+2.5%)=26052500元或2600元注：2.5%為感覺忽略差，即上下浮動2.5不會影響整體的薪酬收入感知，取整數(shù)額只要在原月薪范圍上下2.5%之內(nèi)均可第二步：計算月薪級差（一般取12% ,月薪級差在10%-15%勻可例：若月薪取整為2500原，月薪級差取12%則級差=2500X 12%=300元 第三步：計算月薪五級數(shù)額下附：某企業(yè)所有崗位五級工資劃分示例崗位 類型崗位名稱工 資 等 級年度 現(xiàn)金 總收 入月度 總收 入月薪一級二級三級四級五級欠資 格期望合格勝任超勝任上山 型（以 業(yè)務、業(yè) 績?yōu)橹鳎﹫?zhí)行總經(jīng)理3100000100000

39、8500650075008500950010500米購主管121813918139155012501400155017001850采購員20108001080090090090090010081116平路 型（以 職能、 能力 為主）前廳經(jīng)理92146121461185014501650185020502250財務經(jīng)理92146121461185014501650185020502250辦公室主 任102049920499175013501550175019502150客房經(jīng)理102049920499175013501550175019502150前廳主管1218139181391550125

40、01400155017001850客房主管151529815298130010001150130014501600保障主管17129811298111009001000110012001300收銀員19108001080090090090090010081116保障專員19108001080090090090090010081116前廳接待21108001080090090090090010081116出納21108001080090090090090010081116倉管員21108001080090090090090010081116保安隊長221080010800900900900900

41、10081116倉庫保管 員22108001080090090090090010081116服務員24108001080090090090090010081116清掃員25108001080090090090090010081116布草員25108001080090090090090010081116保安員25108001080090090090090010081116PA25108001080090090090090010081116下山 型（以 技術(shù)、 技能位 置）財務主管131748317483150012001350150016501800會計161320013200115095010

42、50115012501350廚師24108001080090090090090010081116例:某會計崗位工資為 2500元，我們設定2500元月薪對應的事會計崗位月薪的第三檔（合格）,則該會計崗位的五級工資如下：崗 位月薪一級（A-）二級（A2）三級(A1)四級（A）五級（A+）會計25002200-300=19002500-300=220025002500+300=28002800+300=31002.9月薪中固定工資與績效工資的分配固定工資和績效工資一般按照崗位類型進行比例劃分，分配比例如下表所示: 固定工資與績效工資比例劃分崗位類型基本工資比例績效工資比例崗位示例上山型 50%總經(jīng)

43、理、營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理、采購主管、 營銷主 管、采購員、銷售員平路型50%-75%25%-50%生產(chǎn)總監(jiān)、總經(jīng)理助理、 生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、 財 務經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、 客服經(jīng)理、后勤經(jīng)理、 生 產(chǎn)總監(jiān)助理、客服主管、 車間主管、倉儲主管、 貨 運主管、客服代表、人事助理、行政助理、統(tǒng)計、 出納、機長、倉儲員、生產(chǎn)文員下山型75%-88%12%-25%技術(shù)經(jīng)理、會計、設計主管、計價主管、設備動力 工程師、設計助理、計價助理、打樣、廚師、電工、 司機注：一般而言，根據(jù)不同類型崗位可設置以下比例1)上山型崗位基本工資比例為40%績效工資比例為60%2)平路型崗位基本工資比例為60%績效工資比例為4

44、0%3)下山型崗位基本工資比例為80%績效工資比例為20%企業(yè)亦可以借個自身情況，按照崗位職級設定固定工資和績效工資分配比例 注意事項：1）所有崗位的固定工資和績效工資的分布比例完全一樣，如高、中、基層員工固定工資和 績效工資分布比例均為 70% 30%2）過多的增加人員數(shù)量較多的基層員工的浮動工資（即績效工資）所占比例，以起到降低 人工成本的作用3）不結(jié)合崗位、業(yè)務特征，設計薪酬固定工資和績效工資比例，如將銷售人員和職能人員 的固定工資和績效工資分布比例設備統(tǒng)一4）統(tǒng)一降低績效工資所占比例，使崗位薪酬保障過度，激勵弱化下附：，某企業(yè)所有崗位月薪的固定工資與績效工資比例劃分示例崗位類型崗位名稱工資等級年度現(xiàn)金 總收入月度總收 入月薪一級 欠資格二級期望上山型（以 業(yè)務、