淺議CRM實施方法論

1、淺議CRh實施方法論接觸過SAP、Oracle或者SIEble的系統(tǒng)實施過程，你不得不強烈的感覺到這個系統(tǒng)以 及這個系統(tǒng)的背后所體現(xiàn)出來的一股高高在上的理念氣勢，一份高瞻遠矚的企業(yè)戰(zhàn)略，一套無微不至的實施方法論。難道這就是我們的差距？難道我們就只會做產(chǎn)品？曾經(jīng)有客戶置疑 咨詢顧問：你們的顧問一分鐘怎么會產(chǎn)生3美元a的效益？！可是咨詢顧問答到：是的，我們的顧問不會一分鐘產(chǎn)生3美元的效益，可是我們的顧問，我們顧問身后的知識體系，可以讓你避免一分鐘損失 1000美元！欣喜的是，我們國內(nèi)的管理軟件廠商已經(jīng)看到了差距， 用友的咨詢顧問預(yù)備班是一個明顯的信號，而眾多的本土的管理咨詢公司的成立和發(fā)展也在促進

2、著業(yè)界的成熟。每個廠商的系統(tǒng)都是獨特的，它有自己的體系架構(gòu)，有自己的核心價值點，有自己的 價值理念，有自己的管理風(fēng)格， 而項目實施所涉及的不僅僅是技術(shù)問題，更多的是業(yè)務(wù)經(jīng)營范疇的。因此，每個廠商的實施方法論都是不同的。SAP的過程參考模型、 ASAP和Oracle的AIM方法論有著迥然不同的風(fēng)格，甚至同是sap系統(tǒng)，過程參考模型和 ASAP也是側(cè)重點不同，過程參考模型主要應(yīng)用于大規(guī)模的、成本高周期長的大型項目，而ASAP則是SAP的快速實施方法論，適用于中小型項目。crm系統(tǒng)作為管理軟件的一個子集，和ERP有著密切的關(guān)系。二者作為管理軟件系統(tǒng)，都體現(xiàn)一定的管理理念，ERP側(cè)重與企業(yè)內(nèi)部的資源整

3、合，中心在產(chǎn)品和成本；CRM側(cè)重于企業(yè)前臺的銷售市場的資源整合，中心在客戶。但是，作為一套功能強大的管理軟件系統(tǒng)，其實施戰(zhàn)略和實施方法論是有相通之處，借鑒之處的。實施戰(zhàn)略在討論實施方法論之前，不得不先討論實施戰(zhàn)略的重要性。實施戰(zhàn)略作為整體性的框架， 是實施戰(zhàn)術(shù)安排的基礎(chǔ)和方向。實施戰(zhàn)略與期望目標緊密相關(guān)，它取決于客戶需求、現(xiàn)有IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以及經(jīng)營組織（如受影響的部門、用戶數(shù)、地理位置等）。在ERP系統(tǒng)實施時經(jīng)常采取的戰(zhàn)略是：總體規(guī)劃、分布實施；而在相對規(guī)模、復(fù)雜程度都小于ERP系統(tǒng)的CRM系統(tǒng)來說，革命性實施較好，在一個組織或經(jīng)營單位內(nèi)同時實 施整個系統(tǒng)的多個模塊， 充分利用了新系統(tǒng)的

4、內(nèi)在集成性的優(yōu)勢。當然，針對集團或跨區(qū)域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動實施的戰(zhàn)略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊， 然后利用拷貝等技術(shù)推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。在實施戰(zhàn)略中還有一個重要的方面，就是軟件廠商或服務(wù)商與客戶的實施關(guān)系，即推與拉戰(zhàn)略。拉戰(zhàn)略意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統(tǒng)，推戰(zhàn)略意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統(tǒng)，并在項目結(jié)束時向最終用戶解釋。目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用并保證實 施時間，以組織性概念描述方案，根據(jù)方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、 投資回收期等將導(dǎo)致革命性的實施方法，配有龐大的難于管理

5、的項目小組，決定性的成功要素是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和實施時間。人員對系統(tǒng)有抵觸心理，經(jīng)驗越少，時間越長。這種模式有兩個不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實施一個系統(tǒng)并應(yīng)對低層次（有時候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。我們提倡拉戰(zhàn)略，因為咨詢顧問對公司和公司對系統(tǒng)的了解同樣都不深?？蛻魶]有購買項目成功的責(zé)任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項目，咨詢顧問從公司內(nèi)部推動項目，對其特定的知識負責(zé)。 系統(tǒng)項目是為最終用戶的，但是IT部門是實施的最佳途徑。項目實施是一個活躍的基礎(chǔ)，在運行的CRM系統(tǒng)上獲得結(jié)果越快，內(nèi)容越多，項目成員、用戶和管理層就會越高興越有動力。問題主要不在于成本和資源。有效學(xué)習(xí)

6、是通過正運行的系統(tǒng)上的不斷嘗試和錯誤完成的，而不是在課程和測試環(huán)境中。當然了，戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素是： 啟動項目和關(guān)鍵時刻有最高管理層的支持；第一個項目的概念要清晰；要謹記循序漸進，重要的東西不可能一下子實現(xiàn)；客戶可以自己管理此項目（在外部專家的支持下）；一個熟悉系統(tǒng)的合作商，愿意分享知識，進行知識傳遞；在討論實施戰(zhàn)略后，我們就可以設(shè)計具體的實施戰(zhàn)術(shù)安排了，當然依據(jù)就是我們的實施方法論。一個優(yōu)秀的實施方法論，是企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)的關(guān)鍵。而對一個企業(yè)來說， CRM項目的成功與否可以由以下三個實施結(jié)果衡量：1、銷售收入是否增長2、銷售利潤是否增長3、客戶滿意度是否提升為了實現(xiàn)以上目標，我們開發(fā)出

7、階段性項目實施方法 ，整個實施過程由六各階段組成， 即項目規(guī)劃階段、需求定義階段、定制開發(fā)階段、測試階段、初始化階段以及系統(tǒng)上線階段。 下面對CRM實施方法論進行詳細說明。第一階段：項目規(guī)劃階段1、售前方案與建議書;2、參與審核合同的技術(shù)協(xié)議；3、確定實施隊伍，成立項目組織結(jié)構(gòu)；4、項目啟動會議：討論項目目標確定計劃和安排定義職責(zé)和分配資源形成文檔項目實施方案，包括里程碑、活動和每個人的職責(zé);5、用戶需求初步采集（用戶需求調(diào)查問卷）；6、建立工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；形成文檔項目工作分解結(jié)構(gòu)報告；7、建立整體的項目計劃：范圍定義資源分配費用結(jié)算任務(wù)安排初步項目計劃計劃審核審批 形成文檔項目計劃;

8、& 發(fā)布詳細的工作描述(sow)； 形成文檔項目實施工作手冊( WorkBook )第二階段：需求定義階段1、用戶走訪調(diào)查；2、確立并文檔化整體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；3、數(shù)據(jù)分析并建立數(shù)據(jù)模型；4、結(jié)構(gòu)化功能分析定義；5、界面分析定義，確立并文檔化應(yīng)用視圖；6、定義用戶和用戶權(quán)限需求；7、審核數(shù)據(jù)模型，發(fā)布應(yīng)用藍圖；8、定義并文檔化需求設(shè)計規(guī)則；9、以PowerCRM 產(chǎn)品的核心功能為基礎(chǔ)，編寫并形成文檔用戶需求分析報告;第三階段：定制開發(fā)階段1、系統(tǒng)層：。系統(tǒng)架構(gòu)定義。數(shù)據(jù)庫定義，形成文檔ERD圖。形成系統(tǒng)設(shè)計文檔2、組件層：。設(shè)計：I. 功能設(shè)計II.界面設(shè)計III.系統(tǒng)管理設(shè)計 。編碼：1、開發(fā)I

9、I.編碼預(yù)排。內(nèi)部單元、系統(tǒng)測試3、系統(tǒng)集成；第四階段：測試階段1、用戶運行環(huán)境測試；2、業(yè)務(wù)功能測試；3、項目組的質(zhì)量管理小組進行回歸測試，形成最終文檔測試辦公;4、建立問題跟蹤系統(tǒng)進行跟蹤管理；第五階段：初始化階段1、系統(tǒng)運行環(huán)境軟硬件安裝配置；2、PowerCRM 系統(tǒng)安裝配置；3、系統(tǒng)初始化數(shù)據(jù)整體與轉(zhuǎn)換；4、用戶及權(quán)限設(shè)置，初始化數(shù)據(jù)設(shè)置；5、進行用戶應(yīng)用測試；6、建立用戶初始化標準庫，發(fā)布應(yīng)用；第六階段：系統(tǒng)上線階段1、技術(shù)培訓(xùn)，發(fā)布系統(tǒng)安裝手冊和系統(tǒng)管理員手冊；2、用戶培訓(xùn)，發(fā)布用戶操作手冊；3、清理最初用戶和試運行數(shù)據(jù)；4、移交系統(tǒng)以及管理員密碼；5、系統(tǒng)驗收，正式上線；我們可以看出，在 CRM實施方法論中，定制開發(fā)作為主要工作，項目實施中更多的體現(xiàn)出規(guī)范的軟件過程理念。更多的CRM產(chǎn)品基于J2EE平臺，充分利用面向?qū)ο蠹夹g(shù)，所以在CRM實施過程中一直貫串著先進的技術(shù)和理念。例如：在需求分析時，咨詢顧問更多 的采用用例圖等圖形化語言，將用戶需