2016人力資源規(guī)劃課程講義課件

1、2016年 人力資源規(guī)劃課件,主講：陳含樺,企 業(yè) 人 力 資 源 規(guī) 劃,組織機(jī)構(gòu)的 設(shè)置與調(diào)整,組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 的調(diào)整與分析,企業(yè)人員計(jì)劃的制定,企業(yè)人員 供給分析,企業(yè)人員 計(jì)劃的前提,企業(yè)人員 需求分析,企業(yè)人員 供需平衡分析,企業(yè)人力資源管理制度 與費(fèi)用預(yù)算,企業(yè)人力資源管理制度的制定,人力資源管理費(fèi)用 預(yù)算的編制與執(zhí)行,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè) 企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)與供求平衡,本章主要內(nèi)容,人力資源管理體系構(gòu)建框架圖,公司戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘 根據(jù)工作說 明書的

2、要求 條件招聘,職務(wù)說明書 崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、 年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求 任職資格、待遇等,員工培訓(xùn) 根據(jù)說明書 對(duì)技能的要 求進(jìn)行培訓(xùn),崗位評(píng)估 評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià) 值、確定崗位等級(jí),工作目標(biāo) 設(shè)定年度工作 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),制定薪酬方案 建立工資等級(jí)制度， 制定相應(yīng)的工資福利,績(jī)效考核 進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù) 結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,確定企業(yè)方向、目標(biāo),一、組織結(jié)構(gòu)的基本理論,基本概念 組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。 組織設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì) 工作。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),組織理論,廣義組織

3、理論,狹義組織設(shè)計(jì)理論,組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題組織理論:環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,強(qiáng)調(diào)重點(diǎn),發(fā)展階段,理論依據(jù),行為科學(xué)理論,近代組織理論,強(qiáng)調(diào)人的因素,組織理論的發(fā)展,組織設(shè)計(jì)理論,靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論,動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論,組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）； 機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)） 規(guī)章（管理行為規(guī)范）,靜態(tài)組織理論的內(nèi)容 人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過程中的系列問題如：協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度等,組織設(shè)計(jì)理論的分類,現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論 在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容，仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，

4、動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的關(guān)系。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,實(shí)行系統(tǒng)管理 設(shè)置委員會(huì)協(xié)調(diào) 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境,職務(wù)性質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 下屬素質(zhì) 管理環(huán)境,組織設(shè)計(jì)原則,任務(wù)與目標(biāo) 原則,分工與協(xié)作 原則,有效管理幅度 原則,集權(quán)與分權(quán) 原則,穩(wěn)定性與 適應(yīng)性原則,企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) 工作性質(zhì) 管理水平 人員素質(zhì),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。,發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運(yùn)用),企業(yè)戰(zhàn)略變化快

5、于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇,發(fā)展階段,組織結(jié)構(gòu)選擇,主要戰(zhàn)略,第一階段,簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu),增大數(shù)量戰(zhàn)略,第二階段,建立職能部門結(jié)構(gòu),擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略,第三階段,事業(yè)部制結(jié)構(gòu),縱向整合戰(zhàn)略,第四階段,矩陣或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu),多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,廠長(zhǎng),車間主任,班組長(zhǎng),車間主任,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單。,常見的組織結(jié)構(gòu)形式-直線制結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)； 信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。,缺點(diǎn)： 缺乏專業(yè)化分工 對(duì)管理者素質(zhì)

6、要求高 無助于管理者解決重大問題,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,廠長(zhǎng),職能科室,職能科室,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),缺點(diǎn)： 多頭領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)責(zé)不清,常見的組織結(jié)構(gòu)形式-職能制結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)： 專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān) 工作細(xì)致、深入。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,特點(diǎn)：兼有直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn),廠長(zhǎng),職能科室,職能科室,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),優(yōu)點(diǎn)： 既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用； 效率較高,常見的組織結(jié)構(gòu)形式-直線職能制結(jié)構(gòu),適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常

7、規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。,缺點(diǎn)： 在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難 高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,總經(jīng)理,職能部門,事業(yè)部,職能部門,工廠,職能部門,事業(yè)部,事業(yè)部,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,常見的組織結(jié)構(gòu)形式-事業(yè)部制結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立核算(利潤(rùn)中心)、自主經(jīng)營(yíng)。,適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)、能 成為利潤(rùn)中心),缺點(diǎn)： 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 容易產(chǎn)生內(nèi)耗，忽視企業(yè)整體利益,優(yōu)點(diǎn)： 權(quán)力下放 提高了企業(yè)的適應(yīng)能力 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化 責(zé)任和權(quán)力明確,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

8、與變革,總經(jīng)理,職能部門,職能部門,職能部門 ,職能部門 ,A項(xiàng)目組,B項(xiàng)目組,C項(xiàng)目組,特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人才集中起來，任務(wù)完成后解散。 優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。 適用范圍：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。,常見的組織結(jié)構(gòu)形式-矩陣制結(jié)構(gòu),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,常見的組織結(jié)構(gòu)形式子公司和分公司,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,多維立體組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,事業(yè)部4,事業(yè)部5,事業(yè)部6,事業(yè)部7,事業(yè)部8,事業(yè)部9,美國(guó),

9、歐洲,美洲,亞洲,專業(yè)成本利潤(rùn)中心,技 術(shù),生 產(chǎn),調(diào) 研,市 場(chǎng),管 理,成本中心專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì),產(chǎn)品利潤(rùn)中心,地區(qū)利潤(rùn)中心,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,多維立體組織結(jié)構(gòu),綜合考慮產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng) 產(chǎn)品利潤(rùn)中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 專業(yè)成本中心：按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) 地區(qū)利潤(rùn)中心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu) 由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵、化工企業(yè)）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技

10、術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它門擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的自負(fù)盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,企業(yè)集團(tuán),企業(yè)集團(tuán)：以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 如：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司等,A集團(tuán),B集團(tuán),集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè),兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖,核心 企業(yè),控股關(guān)系,參股關(guān)系,控股成員企業(yè),參股成

11、員企業(yè),協(xié)作成員企業(yè),單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖,依托型組織職能機(jī)構(gòu) 獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 非常設(shè)機(jī)構(gòu),主體企業(yè)總經(jīng)理,主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu),集團(tuán)理事會(huì),集團(tuán)總經(jīng)理,集團(tuán)職能機(jī)構(gòu),集團(tuán)成員企業(yè),兼任,兼任,依托型組織職能機(jī)構(gòu),主體企業(yè)車間,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,職位,角色,角色,職責(zé),職責(zé),職責(zé),任務(wù),任務(wù),任務(wù),知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育,任務(wù),任務(wù),任務(wù),任務(wù),任務(wù),任務(wù),職位七因素,知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育,職位七因素,知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育,職位七因素,部門職責(zé),做正確的事情,正確地做事,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程

12、序,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,選擇模式,設(shè)置部門,優(yōu)化組合,適時(shí)調(diào)整,分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式,根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門,為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,將各部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu),根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu),企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,部門結(jié)構(gòu)選擇,責(zé)任為中心,利潤(rùn)為中心,規(guī)模小,規(guī)模大,素質(zhì)低,素質(zhì)高,技術(shù)復(fù)雜度低,技術(shù)復(fù)雜度高,環(huán)境穩(wěn)定,環(huán)境變化,任務(wù)為中心,成果為中心,關(guān)系為中心,組織結(jié)構(gòu)變革的程序,組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,組織結(jié)構(gòu)分析,組

13、織決策分析,組織關(guān)系分析,工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖 非正式組織關(guān)系,環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略與目標(biāo)轉(zhuǎn)變，職能變更：增強(qiáng)、取消、合并增加等 找出決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，并將其放在組織結(jié)構(gòu)中心地位 分析各類職能的性質(zhì)及類別（如：產(chǎn)出性、支援性職能、附屬性職能等）,決策影響的時(shí)間 決策對(duì)各職能的影響 決策者須具備的能力 決策性質(zhì),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織結(jié)構(gòu)變革的程序,組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,組織結(jié)構(gòu)分析,組織決策分析,組織關(guān)系分析,組織變革的征兆,組織變革的方式,排除變革的阻力,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，如市場(chǎng)占有率減小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露：如決

14、策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛等 員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工曠工率、病假率、離職率增高等,讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性的責(zé)任感 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，適應(yīng)變革后的崗位 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開創(chuàng)精神的人才，從組織方面減少變革的阻力,改良式變革 爆破式變革 計(jì)劃式變革,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計(jì)劃式變革,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù),新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程

15、,以目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能； 對(duì)已做出的職能分工進(jìn)行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調(diào),按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正的確認(rèn)，排除相互重疊和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總體目標(biāo)的局部要求。 對(duì)新建企業(yè)來說，由于是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩，須在實(shí)踐中逐步完善。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計(jì)劃式變革,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù),新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程,以目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行結(jié)構(gòu)分

16、化，明確各部門、各層次、各崗位的職能； 對(duì)已做出的職能分工進(jìn)行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調(diào),結(jié)構(gòu)合理性分析，檢驗(yàn)是否存在不協(xié)調(diào)的問題。 不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)： 各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 存在過多委員會(huì) 高層管理部門屢屢充當(dāng)部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者 組織結(jié)構(gòu)本身喪失了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào) 上述現(xiàn)象不是很嚴(yán)重，則局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；如果很嚴(yán)重，則要重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分解，再次進(jìn)行整合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計(jì)劃式變革,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù),新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合,企業(yè)

17、結(jié)構(gòu)整合的過程,以目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能； 對(duì)已做出的職能分工進(jìn)行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調(diào),擬定組織的目標(biāo)階段 根據(jù)組織戰(zhàn)略擬定組織結(jié)構(gòu)整合目標(biāo) 規(guī)劃階段 通過各種程序重新建立目標(biāo)，或通過改變組織成員某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。 互動(dòng)階段 執(zhí)行定好的規(guī)劃 控制階段 對(duì)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織結(jié)構(gòu)整合注意事項(xiàng),任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)整合方案都不是十全十美，總會(huì)存在一些缺陷和不足 一定要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，分析比較各種方案的科學(xué)性、可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上選出最佳方案 在實(shí)

18、施過程中，應(yīng)進(jìn)行必要的跟蹤調(diào)查，定期做出評(píng)價(jià)，逐步度過磨合期，不能一蹴而就 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)的研究和充分的計(jì)劃，避免“心血來潮”與“朝令夕改” 采取先試點(diǎn)，再推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式 建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)配套工作。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容: 組織未來的成功需要什么樣的人才？ 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？ 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。,定義：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)

19、行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置、有效激勵(lì)員工的過程。,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績(jī)目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡 遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績(jī)衡量 未來對(duì)各職能的要求,結(jié)果 財(cái)務(wù) 顧客 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,人力資源管理規(guī)劃 如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才,員工隊(duì)伍規(guī)劃 現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述 未來的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè) 差距分析,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力： 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連； 分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施 提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；,人力

20、資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系 先導(dǎo)性： 戰(zhàn)略性： 指導(dǎo)性,企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容,狹義,廣義,人員配備計(jì)劃,人員補(bǔ)充計(jì)劃,人員晉升計(jì)劃,人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃,員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃,員工績(jī)效管理計(jì)劃,其他計(jì)劃（勞動(dòng)組織、衛(wèi)生與安全計(jì)劃等）,晉升條件 晉升比例 晉升時(shí)間,企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用,滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求 促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展 協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)計(jì)劃 提高企業(yè)人力資源的利用效率 使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形式；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系） 人口環(huán)境（人口規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和生活方式、價(jià)值觀、年齡等） 科技環(huán)境 文化法律等社會(huì)因素,（二）內(nèi)部

21、環(huán)境 企業(yè)的行業(yè)特征 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則,確保人力資源需求的原則 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則 保持適度流動(dòng)性的原則,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形式；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系） 人口環(huán)境（人口規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和生活方式、價(jià)值觀、年齡等） 科技環(huán)境 文化法律等社會(huì)因素,（二）內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的行業(yè)特征 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,狹義的人力資源規(guī)劃是指各類人員規(guī)劃，核心部分包括： 人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)以及供需綜合平衡,基本程序 調(diào)查、收集

22、和整理設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息 根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃的期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，一定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)（最困難、最重要的環(huán)節(jié)） 制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體調(diào)整供大于求或求大于供的措施 人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)修正，不斷的進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估、反饋、調(diào)整使規(guī)劃更切合企業(yè)實(shí)際，更好促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,一盤二析四定法,戰(zhàn)略規(guī)劃,核心價(jià)值鏈,組織結(jié)構(gòu),崗位設(shè)置,定編定員,盤點(diǎn)現(xiàn)有人員,人員需求,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,

23、人力資源規(guī)劃工作計(jì)劃,四定未來,一盤現(xiàn)在,二析影響,影響,影響,人力資源規(guī)劃流程,外在因素 經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境 政治環(huán)境、科技環(huán)境,內(nèi)在因素 組織因素、工作因素 員工因素,人力資源需求 預(yù)測(cè),人力資源供給 預(yù)測(cè),人力資源總規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋,調(diào)查分析,預(yù)測(cè)供求,制定規(guī)劃,實(shí)施評(píng)估,人力資源規(guī)劃程序圖,內(nèi)部供給預(yù)測(cè) 人力資源信息庫(kù)分析（存量） 人力資源流動(dòng)分析（未來減量） 晉升、降職、平調(diào)； 退休、辭職、解聘、休假,外部供給預(yù)測(cè) 人口政策及現(xiàn)狀 勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度 社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好 戶籍制度,企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制,人員配置計(jì)劃：各崗位人數(shù)、職務(wù)變動(dòng)、職務(wù)空缺、填補(bǔ)辦法,

24、人員需求計(jì)劃（最困難，最重要部分）,人員供給計(jì)劃（招聘、晉升、調(diào)動(dòng)等計(jì)劃）,人員培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源費(fèi)用計(jì)劃,人力資源政策調(diào)整計(jì)劃 （招聘、考核、薪酬、生涯規(guī)劃、激勵(lì)等政策）,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策,人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵,人力資源預(yù)測(cè)：包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)，以及二者之間的平衡 需求預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)未來組織所需員工數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，是人力資源規(guī)劃的核心和前提。依據(jù)是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算。 供給預(yù)測(cè)：外部供給和內(nèi)部供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。 人員規(guī)劃：企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。內(nèi)涵： 從目

25、標(biāo)和任務(wù)出發(fā)，確定人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)； 組織目標(biāo)和個(gè)人利益相結(jié)合； 人力資源與企業(yè)未來發(fā)展動(dòng)態(tài)適應(yīng) 人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系 人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃的一部分 人員規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展描繪一幅人力資源藍(lán)圖，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的問題，進(jìn)而解決問題,人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容,（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè) 企業(yè)人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總量和結(jié)構(gòu)的變化而變化 （二）企業(yè)人力資源需求存量與增量的預(yù)測(cè) 存量：企業(yè)人力資源自然消耗和自然流動(dòng) 增量：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來人力資源新的需求 （三）企業(yè)人力資源需求結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) 保證企業(yè)具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)最佳組合，避免出現(xiàn)不同層次人力

26、資源組織的不配套。或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況 （四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè),人力資源預(yù)測(cè)的作用,（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn) 滿足組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求 提高組織競(jìng)爭(zhēng)力 人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ) （二）對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn) 人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù) 有助于調(diào)動(dòng)員工積極性,人力資源預(yù)測(cè)的局限性,環(huán)境的不確定性 內(nèi)部的抵制 預(yù)測(cè)代價(jià)高昂 知識(shí)水平有限,影響人力資源預(yù)測(cè)的一般因素,1、市場(chǎng)需求變化 2、生產(chǎn)需求 3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì) 4、勞動(dòng)生產(chǎn)率趨勢(shì) 5、追加培訓(xùn)的需求 6、每個(gè)工種移動(dòng)的情況 7、曠工趨向（或出勤率） 8、政府的方針政策影響 9、工

27、作小時(shí)變化 10、退休年齡變化 11、社會(huì)安全福利保障。,人力資源需求預(yù)測(cè)的程序,準(zhǔn)備階段,預(yù)測(cè)階段,編制人員需求計(jì)劃,構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng) 預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析 崗位分類 資料采集與初步處理,1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng),企業(yè)總體戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 及產(chǎn)品發(fā)展預(yù)測(cè),企業(yè)文化：使命、 價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念,預(yù)測(cè)期企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè),企業(yè)各類人才擁有 量和結(jié)構(gòu)狀況調(diào)查,企業(yè)各類崗位各類人才 總量與結(jié)構(gòu)比例規(guī)范,預(yù)測(cè)期企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè),對(duì)預(yù)測(cè)模型進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并不斷修正HR預(yù)測(cè)模型,HR預(yù)測(cè)模型,一,二,三,發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng) 企業(yè)總體經(jīng)濟(jì),與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng) 人力資源總量,模

28、型與評(píng)價(jià)系統(tǒng) 人力資源預(yù)測(cè),2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析,SWOT分析,針對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析,針對(duì)企業(yè)外部分析,競(jìng)爭(zhēng)五要素分析框架圖,3.崗位分類,專門技能人員 1、基本生產(chǎn)工 2、裝配實(shí)驗(yàn)工 3、維修操作工 4、檢驗(yàn)工,專業(yè)技術(shù)人員 1、機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員 2、機(jī)械制造加工工藝人員 3、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員 4、工程設(shè)計(jì)人員 5、檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員 6、服務(wù)性技術(shù)人員,經(jīng)營(yíng)管理人員 1、戰(zhàn)略管理類 2、運(yùn)營(yíng)管理類 3、市場(chǎng)運(yùn)作類 4、保障管理類 5、社會(huì)化服務(wù)類,4.資料采集與初步處理,（1）數(shù)據(jù)的采集（設(shè)計(jì)各種調(diào)查表） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況資料 銷售類資料 人事類資料 產(chǎn)品開發(fā)類資料 要求：采集的數(shù)據(jù)要真

29、實(shí)、完整、連續(xù)、全面 （2）數(shù)據(jù)的初步處理 在統(tǒng)計(jì)期間，企業(yè)曾經(jīng)并購(gòu)（或剝離）其他部門，則應(yīng)收集被并購(gòu)（或剝離）部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，與該企業(yè)并購(gòu)前的數(shù)據(jù)進(jìn)行加總（或減去）,（二）預(yù)測(cè)階段,根據(jù)工作崗位分析結(jié)果確定職位編制和人員配置 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)人力資源的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求 將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量 對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的退休人員、未來可能發(fā)生離職人員（可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到未來人員流失狀況 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量 將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流

30、失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè),（三）編制人員需求計(jì)劃,關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡如下：,計(jì)劃內(nèi)員工 補(bǔ)充需求量,計(jì)劃內(nèi)員工 需求總量,報(bào)告期期末 員工總數(shù),計(jì)劃期內(nèi)自然 減員員工總數(shù),在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)對(duì)應(yīng)短期、中期、長(zhǎng)期的人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測(cè)分析,人力資源需求預(yù)測(cè)的原理,1、慣性原理 前提條件：已知事務(wù)A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握連續(xù)歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-預(yù)測(cè)A+ 2、相關(guān)性原理 已知事務(wù)A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多的歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。在已知B+、C+的情況下，A=f(B,C)預(yù)測(cè)A+ 3、相似性原理 已知事務(wù)

31、A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律，則可預(yù)測(cè)A的發(fā)展軌跡。模式：At=aBt,其中a是修正系數(shù),人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖,人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),影響變量分析與篩選（自變量）,技術(shù)準(zhǔn)備,定性預(yù)測(cè)方法,定量預(yù)測(cè)方法,對(duì)象指標(biāo),依據(jù)指標(biāo),預(yù)測(cè)方法選擇,德 爾 菲 法,計(jì) 算 機(jī) 模 擬,定 員 定 額 法,馬 爾 可 夫 法,生 產(chǎn) 模 型 分 析 法,灰 色 預(yù) 測(cè) 模 型 法,經(jīng) 濟(jì) 計(jì) 量 模 型 法,回 歸 分 析 法,趨 勢(shì) 外 推 法,人 員 比 率 法,比 率 轉(zhuǎn) 換 法,經(jīng) 驗(yàn) 預(yù) 測(cè) 法,描 述 法,系 統(tǒng) 分 析,相 關(guān) 度 分 析,敏 感 性 分 析,聚 類

32、分 析,影響因子聚類分析,影響因子篩選分析,預(yù)測(cè)對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo),對(duì)象指標(biāo) 人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象 依據(jù)指標(biāo) 影響需求預(yù)測(cè)的變量因素,專家組,第一輪結(jié)果,預(yù)測(cè)對(duì)象,第二輪結(jié)果,第三輪結(jié)果,第四輪結(jié)果,預(yù)測(cè)結(jié)果,背景資料和調(diào)查表一,調(diào)查結(jié)果反饋一,調(diào)查結(jié)果反饋二,調(diào)查結(jié)果反饋三,德爾菲法流程圖示,德爾菲法,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量預(yù)測(cè)方法,（一）轉(zhuǎn)換比率法 （二）人員比率法 （三）趨勢(shì)外推法 （四）回歸分析法 （五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 （六）灰色預(yù)測(cè)模型法 （七）生產(chǎn)模型法 （八）馬爾可夫分析法 （九）定員定額分析法 （十）計(jì)算機(jī)模擬法,轉(zhuǎn)換比率法,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計(jì)所需要的一線生產(chǎn)人

33、員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)財(cái)務(wù)人員、行政人員等輔助人員的數(shù)量。 轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員的需求，適合短期預(yù)測(cè)（假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率保持不變）。 計(jì)算公式（考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率變化） 存在缺陷 1、要對(duì)計(jì)劃期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率增長(zhǎng)進(jìn)行精確估計(jì) 2、只考慮員工需求的總量，沒有說明不同類別員工需求的差異,人員比率法,首先假設(shè)組織過去的人員數(shù)量和配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，在此基礎(chǔ)上計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出各類所需人員的數(shù)量,趨勢(shì)外推法（時(shí)間序列法）,根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理

34、，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以向?qū)硪?，從而達(dá)到對(duì)人力資源未來發(fā)展?fàn)顩r預(yù)測(cè)的目的。其通用回歸模型可表示為： Y=a+b.t 其中：y表示人員需求量；t表示時(shí)間變量； a、b是待定常數(shù)，通過對(duì)y和t的回歸分析可以求出來 預(yù)測(cè)步驟： 1、運(yùn)用定性方法確定因變量y是否適合趨勢(shì)外推法 2、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件（如SPSS)對(duì)y的歷史數(shù)據(jù)和t進(jìn)行回歸分析，求出a和b，得到趨勢(shì)外推模型 3、運(yùn)用模型預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)期的y值 4、對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行信度和效度的檢驗(yàn),回歸分析法,又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法。 回歸模則可表示為：y=a+ bixi 式中：xi表示第i個(gè)影響因素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、ni是待定值，它們表示y

35、和xi的關(guān)系 方法：通過對(duì)y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析處理可以 求得其具體值。常用的有SPSS，SAS。 當(dāng)ni1時(shí)，為線性回歸方法； 當(dāng)ni1時(shí)， 為非線性回歸方法。,（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素 之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型 及主要因素變量，來預(yù)測(cè)公司的員工的需求。 （六）灰色預(yù)測(cè)模型法 本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)算模型 法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測(cè)模型 法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的 系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。,（七）生產(chǎn)模型法 是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)，它 主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： 總產(chǎn)

36、出= 勞動(dòng)投入量 * 資本投入量 * 總生產(chǎn)率系數(shù) * 正 態(tài)分布誤差 （八）馬爾可夫分析法 主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找 出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事 變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)，既可以預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求， 也可以預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。,定員定額法,1、工作定額分析法 通過對(duì)作業(yè)方法和過程進(jìn)行觀察和詳細(xì)分析計(jì)算某項(xiàng)工作工時(shí)定額，再利用可預(yù)測(cè)的變動(dòng)因素修正，確定公司員工需求。,R=R1R2-R3 R1表示技術(shù)進(jìn)步生產(chǎn)率提高系數(shù)；R2表示經(jīng)驗(yàn)累計(jì)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高；R3表示應(yīng)某型因素引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率降低,工作定額分析法 崗位定員法 設(shè)備看管定額定員法 勞動(dòng)效率定員法 比

37、例定員法,2、崗位定員法 根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小，計(jì)算和確定定員人數(shù)的方法。其定員公式為：,定員定額法,定員人數(shù)崗位班作業(yè)平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和/崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,3、設(shè)備看管定額定員法 該方法是根據(jù)需要開動(dòng)設(shè)備的臺(tái)數(shù)、班次和工人看管定額來計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。其計(jì)算公式為：,設(shè)備看管定額 崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺(tái)設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動(dòng)時(shí)間 定員人數(shù)計(jì)劃需要同時(shí)開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)/設(shè)備看管定額,4、勞動(dòng)效率定員法 根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)一種技術(shù)方法。計(jì)算公式為：,定員定額法,5、比例定員法 以某一同崗位工作任務(wù)量的相關(guān)性標(biāo)志物（人或其他）為對(duì)

38、象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。其公式為：,定員比例標(biāo)志物數(shù)量x崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和,勞動(dòng)定額測(cè)定期班平均工作任務(wù)總量崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和 定員人數(shù)計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動(dòng)定額,（十）計(jì)算機(jī)模擬法 在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式進(jìn)行模擬測(cè)試,人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng),轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存或過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工 人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但這經(jīng)常不符合實(shí)際，因此需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正 提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)

39、量的決策或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策，會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的 生產(chǎn)技術(shù)提高和管理方式改進(jìn)，會(huì)減少對(duì)人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的 企業(yè)未來可支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)約束到新進(jìn)員工的數(shù)量也會(huì)制約新進(jìn)人員的質(zhì)量，財(cái)務(wù)資源制約著薪資水平,影響企業(yè)人員需求的因素,影響專門技能人員需求的參數(shù)： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等 影響專業(yè)技術(shù)人員需求參數(shù)： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)

40、水平、新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、成果獲獎(jiǎng)等 影響管理人員需求的參數(shù)： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員數(shù)量等,內(nèi)部供給預(yù)測(cè),內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（新建企業(yè)除外） 企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給 企業(yè)人力資源供給量必須考慮如下因素： 企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡） 內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、轉(zhuǎn)崗等） 跳槽,人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,外部供給預(yù)測(cè),影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素 地域

41、因素 人口政策及人口現(xiàn)狀 勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度 社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)偏好心理 企業(yè)外部供給的主要渠道 大中專院校畢業(yè)生 復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人 失業(yè)人員、流動(dòng)人員 其他組織的在職人員,人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟,對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解員工隊(duì)伍現(xiàn)狀。 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例 向各部門的主管了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 匯總上述數(shù)據(jù)，得出對(duì)企業(yè)人力資源供給量的預(yù)測(cè) 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè) 匯總內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測(cè)，得出企業(yè)人力資源供給總預(yù)測(cè),人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,內(nèi)部供給預(yù)

42、測(cè)方法,1、人力資源信息庫(kù) 技能清單 工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡 技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等 對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升條件的評(píng)價(jià) 最近一次的客觀評(píng)價(jià)，尤其是對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià) 管理才能清單 管理幅度、管理對(duì)象、受到管理培訓(xùn)、當(dāng)前管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等,人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,（二）管理人員接替模型 對(duì)管理人員供給預(yù)測(cè)最簡(jiǎn)單有效的辦法就是設(shè)計(jì)管理人員的接替模型,內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法,人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,某公司20052006年度管理人員接替圖,6,20,55,135,20,30,9,5,2,2+9 (23),10+5 (15),11 (8),2005年,高層管理,中層管理,直接主管,一般管理,20,1+2 (-

43、),1,135,47,19,4,15,28,8,-,20,14+16 (8),15+15 (23),2+2 (4),1+2 (),10,7,5,4,2006年,2007年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表,從接替模型中計(jì)算得出： 現(xiàn)有+外招+升入-升出-退休-辭職,=定員標(biāo)準(zhǔn)-年末人數(shù)-流出人員-退休人員,從接替模型中給出,從接替模型中給出,按要求，除一般管理人員外，均內(nèi)部升任，且后備人才足夠,最底層只能外部招聘,（三）馬爾可夫模型 通過數(shù)據(jù)收集分析，得到每一種職位人員變動(dòng)的頻率，進(jìn)而推測(cè)出人員變動(dòng)情況 模型關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型較為簡(jiǎn)單,內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法,人

44、力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,例如，某企業(yè)四類人員的轉(zhuǎn)移矩陣為：,某企業(yè)初始人力資源分布表,如果每年給每一類的職位補(bǔ)充100名員工,則可以測(cè)算該企業(yè)三年后的人力分布狀況：,某企業(yè)三年后人力資源分布表,馬爾可夫分析法,人力資源供給和需求的平衡分析,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預(yù)測(cè),人力供給預(yù)測(cè),人員凈需求量,目標(biāo)及匹配政策,執(zhí)行計(jì)劃,影響需求因素 市場(chǎng)需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動(dòng)變化 工作時(shí)間 教育和培訓(xùn) 勞動(dòng)力穩(wěn)定性,晉升 補(bǔ)充 培訓(xùn)開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動(dòng)力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提前退休 縮減工作時(shí)間,勞動(dòng)力短缺,加班 補(bǔ)充 培訓(xùn) 晉升 工作再設(shè)計(jì) 借調(diào),執(zhí)行反饋,

45、影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動(dòng)市場(chǎng) 社會(huì)政策,人浮于事 內(nèi)耗嚴(yán)重 生產(chǎn)或工作效率低下,設(shè)備閑置 固定資產(chǎn)利用率低,企業(yè)人力資源供求平衡,完全平衡情況極為少見，甚至不可能達(dá)到 1、總量平衡 2、層次結(jié)構(gòu)平衡,企業(yè)人力資源供不應(yīng)求,1、將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位 2、高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃 3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，員工又愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，可采取延長(zhǎng)工時(shí)，同時(shí)增加報(bào)酬 4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局 5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃 6、制定全日制臨時(shí)用

46、工計(jì)劃,人力資源供大于求,1、永久辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平的、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工 2、合并某些臃腫機(jī)構(gòu) 3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退 4、制定輪訓(xùn)計(jì)劃，提高整體素質(zhì)，為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本 5、加強(qiáng)技能培訓(xùn)，開辦第三產(chǎn)業(yè)、鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè) 6、減少工時(shí)降低工資 7、分享崗位,案例分析舉例 (一)倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷處倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營(yíng)里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)通過的決議也