藥店庫存管理

1、藥店庫存管理：追尋兩極間的平衡作者:康琦 2007-1-25 10:57:36主持人：康琦嘉 賓：云南一心堂大藥房副總經(jīng)理 伍永軍蘇州粵海大藥房總經(jīng)理 林渭民北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經(jīng)理 許帥上海商學院現(xiàn)代流通研究中心特約研究員 代航信息系統(tǒng)的應用主持人：您所在藥店庫存管理的現(xiàn)狀是怎樣的？伍永軍：每個工作日結(jié)束后，我們的配送中心會將各門店的銷售數(shù)據(jù)匯總，然后與現(xiàn)有庫存進行比較，進而決定是否進行采購。通常情況下，多數(shù)藥品的銷售狀態(tài)還是比較穩(wěn)定的，只有少數(shù)藥品有輕微波動?？墒牵∏∈沁@種輕微的波動易被忽視。比如，以“日均銷量”作為庫存上下限設定的主要依據(jù)就掩蓋了這種輕微變化，一旦變化顯現(xiàn)造成缺

2、貨，其帶來的成本暴增將難以估量。那么，為了避免斷貨，該如何設定配送中心庫存的下限呢？我認為，最直接的方法就是把兩次配送間隔各門店的銷售量進行匯總，將其作為設定庫存下限的參考依據(jù)。 但需要注意的是，如果庫存減少到接近或低于庫存下限的時候，再進行采購就來不及了，一方面采購的在途時間需要考慮，另一方面，匆忙的采購也使采購成本變得更加不可控制。所以，配送中心的庫存管理應該增加一條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存警戒線、庫存下限。將庫存下限加上采購期間內(nèi)門店銷售所需的藥品量作為庫存警戒線，當庫存藥品的庫存值到達警戒線時，配送中心必須立即采購?？偟膩碚f，庫存上、下限和庫存警戒線的設定都是依據(jù)企業(yè)的銷售情

3、況與配送情況而定的，當企業(yè)銷售情況或配送情況發(fā)生變化時，其上下限和警戒線也會隨之而變動，是一種動態(tài)的反映。至于庫存上限的設定，則一定要結(jié)合企業(yè)銷售的實際情況。通常來講，這個值的正常范圍一般是一個配送周期內(nèi)配送量的23倍。 此外，門店的庫存量不能太大，否則勢必會過多占用流動資金，同時加劇庫存管理費用的消耗。我認為門店中存放多少藥品，應取決于兩個因素藥品的銷量與采購時間。林渭民：粵海僅有一家門店，但是月銷售額千萬元以上，涉及6000個品規(guī)，所以管理起來也有一定難度。過去，藥店設置藥品庫存上下限主要依靠經(jīng)驗。所以在門店銷售波動的情況下，庫存值經(jīng)常產(chǎn)生偏差，甚至造成經(jīng)常性的缺貨。今天，信息化已經(jīng)解決了

4、一部分問題。我們使用信息系統(tǒng)設置了庫存上下限，上限是門店1個月的銷售量，下限是1周的銷量。信息系統(tǒng)每天打印清單，遇到庫存過高或過低的品種會自動報警。另外,我們的資金周轉(zhuǎn)正好是30天為一周期，周期再縮短，容易斷貨。零售企業(yè)與上游供應商之間的回款周期平均約2個月，如此一來，這多出來的一個月賬期，也可以讓零售企業(yè)獲得更靈活的現(xiàn)金流。我們是一個單體藥店，庫存管理相對簡便?？倐}庫距離門店約4公里，每天上下午各送一次貨，下午這一次安排在結(jié)賬前補貨。我們在大宗商品的柜臺還設置了一個小型的“分倉庫”，也設計了上下限。例如，某藥品每天銷售10盒，就備一天的貨（10盒），報警線設計為5盒。這就要求貨架管理非常及時

5、，營業(yè)員每天中午都要清點貨物。許帥：場地被占用、無效的管理費用及長期存放產(chǎn)生的損耗、大量呆貨產(chǎn)生的效期報損、公司的資產(chǎn)縮水等均可能來自于不良的庫存管理。為了避免出現(xiàn)這些情況，首先，藥品零售企業(yè)要根據(jù)所處的商圈來確定其商品結(jié)構(gòu)；然后，根據(jù)自身的經(jīng)營策略給門店制定合理的存量政策以及可行的商品周轉(zhuǎn)達成計劃；同時，門店可根據(jù)商品銷售情況、周轉(zhuǎn)指標、最高庫存量、安全庫存量與配送頻率制定合理的補貨計劃?？傊辛烁咝У纳唐放渌捅Ｕ?、合理的補貨計劃，商品實現(xiàn)良性周轉(zhuǎn)，才能有效控制庫存。 另外，還要制定合理的淘汰退貨流程?？啥ㄆ谶M行商品銷售貢獻評估，制定評估指標，對不符合標準的商品及時清理退貨；實施零庫存管理

6、，不允許門店另設周轉(zhuǎn)庫，商品的貨架陳列數(shù)可定義為該商品的最高庫存量，再根據(jù)商品陳列豐滿度最低限、配送周期、配送達成情況等因素確定商品的安全存量，以保障銷售之需求。“一本萬利”的可能主持人：良好的庫存管理對于藥店的資金流來說具有怎樣的意義。如何實現(xiàn)合理的庫存？ 伍永軍：庫存周轉(zhuǎn)率高，就可以用同樣的資金運作更多數(shù)量的門店，就可以為價格戰(zhàn)提供降價空間，就可以為促銷、廣告、門店改造等提供更多資金支持。許多藥店的藥品往往備貨過量，例如六味地黃丸周銷量20瓶，備貨往往是50100瓶；尼美舒利月銷量為2盒，備貨往往是35盒。按照藥店操作習慣，無論銷售量大小，單品種備貨很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包裝

7、量進貨最為常見。這就導致了庫存周轉(zhuǎn)周期過長的弊病。 因此，一定要根據(jù)配送中心的配送周期確定藥店的備貨量。反映到實際操作中，假設每周配送一次，門店每周上報備貨單時，備貨量應取決于前一周的銷量?？紤]配貨送貨的時滯和應付突發(fā)銷售，取0.5為安全系數(shù)，即備相當于10天銷售量的貨。據(jù)此可以認為最佳備貨量=前月銷量/3010。林渭民：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)對零售企業(yè)來說至關重要?；浐５淖再Y金是50萬元，但是能做銷售額20倍于此的生意。盡管沒有“一本萬利”的神話，但是科學高效的庫存管理確實能夠加快資金回籠，大大提高資金利用率。藥品積壓少了，周轉(zhuǎn)快了，對零售商來說，帶來的直接好處就是資金利用率高了，一分錢可以當兩分用。根

8、據(jù)不同的情況，可以采取一月一結(jié)、實銷月結(jié)等方式，季節(jié)性的熱門產(chǎn)品干脆現(xiàn)款現(xiàn)貨。對此供應商非常歡迎，雙方的合作更為深入和順暢，藥店得到的優(yōu)惠和增值服務也更多。這一切，關鍵在于采購品種適銷對路和對采購量的把握。每天的采購訂單，由當班柜組長根據(jù)當日銷售動態(tài)來制訂。采購員根據(jù)電腦設定的采購基數(shù)進行綜合平衡，避免盲目采購。這樣才能保證“購進來，賣得出，不積壓，不滯銷”。許帥：主力商品（高毛利率商品）庫存占總庫存比例不應小于30%；人氣商品（低毛利率商品）庫存占總庫存比例不應大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占庫存比例20%；促銷商品（新品和季節(jié)性商品）不得小于20%。當然，任何庫存模型都有不足之處。

9、對于某些采購在途時間超過配送時間，如進口藥品和此時間段內(nèi)銷售異常的藥品，特別是在突發(fā)性疾病流行期間，都不能生搬硬套這個庫存模型。對這部分藥品，要進行人工監(jiān)控與跟蹤。默契配合的重要主持人：配送中心庫存管理與門店庫存管理該怎樣配合？制定庫存和配送方案又該以什么為依據(jù)？伍永軍：現(xiàn)階段，連鎖藥店配送方案的制定，往往存在著很大的盲目性，通常是門店需要什么藥品，配送中心就調(diào)撥什么。處于不同地域的各門店，由于其目標消費者不同，藥品的銷售結(jié)構(gòu)、銷售量也各不相同。各門店經(jīng)理往往更注重本門店的商品陳列，希望本門店藥品的庫存越多越好，即使銷量增長緩慢甚至下滑也一如既往地進貨。這樣一來，連鎖門店積壓了大量庫存，占用了

10、企業(yè)有限的資源。與此同時，部分門店單品種供不應求，向配送中心要貨卻遭遇斷貨的現(xiàn)象時有發(fā)生。而配送中心雖然坐擁先進的信息管理系統(tǒng)，但由于溝通不暢或沒有對各門店數(shù)據(jù)進行關聯(lián)分析而不能充分發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。另外，配送中心在制定庫存和配送方案時，還應該對以下因素給予足夠的重視：季節(jié)性因素。許多疾病的發(fā)生具有季節(jié)性，如季節(jié)交替時多發(fā)的感冒、夏秋季多發(fā)的腹瀉等，這使得人們對感冒藥和止瀉藥的購買帶有季節(jié)性因素；替代性因素。新技術不斷帶來新藥替代陳舊的藥品，進口藥、仿制藥更加速了藥品市場的細分；突發(fā)性因素。如2003年的sars、2004年東南亞海嘯等突發(fā)事件也會造成藥品銷量的巨大波動。但只要掌握了波動的規(guī)律，就

11、不難找到科學的配送方法。通常我們會通過季節(jié)周期分析、趨勢分析，預測出每月的藥品銷量及每個門店的銷量。其結(jié)果與事后統(tǒng)計的實際銷量相比，誤差僅為1%。林渭民：藥品生命周期的不同時段，其銷售量是不同的。一些藥品進入市場后，其銷售量從小到大，逐步增加,直至進入飽和期后，銷量保持穩(wěn)定。另外，庫存設置必須不斷進行調(diào)整，每個月我們都要回顧本月各品規(guī)銷量，調(diào)整庫存上下限。但是，像外用藥、器械等銷量比較平穩(wěn)的品種，兩個月調(diào)整一次比較合理。需要注意的是，藥品與疾病譜、季節(jié)相關性比較強，處方藥的變化相對更大，再加上醫(yī)院招標目錄半年一變，我們必須迅速核對、調(diào)整庫存設置。許帥：庫存管理目前常用abc分類方法：首先，根據(jù)

12、商品銷售情況進行a、b、c分類，a類為占銷售總額80%的商品，b類為占銷售總額15%的商品，c類為占銷售總額5%的商品。其次，根據(jù)商品分類進行管理：a類商品的庫存雖少但對企業(yè)最為重要，需要重點關注與嚴格控制。在滿足顧客需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全存量，加快庫存周轉(zhuǎn)率，其存量指標應低于該店平均存量水平。對b類商品的庫存進行例行的正常管理和控制即可。c類商品對企業(yè)利潤的貢獻度低，但數(shù)量最大，最易造成積壓、報損，增大庫存管理成本，但此類商品又必不可少。所以對這類商品應相對放大門店庫存量，減少補貨次數(shù)。密切關注效期問題，從而降低庫存成本、配送成本與報損幾率。 因經(jīng)營活動的需要，門店有時需

13、要對部分商品階段性加大庫存量，例如季節(jié)性商品。在季節(jié)來臨前就應補貨到門店并進行陳列展示，以搶占銷售先機。季節(jié)過去后及時清理庫存，防止積壓。對于促銷期商品，要在促銷活動前期補貨到門店并豐富陳列展示，配合促銷活動，保障銷售需求?；顒咏Y(jié)束及時清理，保留正常庫存。而培養(yǎng)期商品由于該門店 從未銷售過，可先給予限定時期的陳列展示，再根據(jù)商品結(jié)構(gòu)定位情況，調(diào)整商品庫存結(jié)構(gòu)。當遇到供應商要求加大終端陳列，可以根據(jù)門店經(jīng)營面積、商品性質(zhì)、供應商提供的條件等因素等簽訂協(xié)議，并采用期前鋪貨與期后調(diào)庫的操作方式。代航：無數(shù)的經(jīng)驗告訴我們，如果在顧客需要時一個品種卻缺貨，即使第二天就能及時補貨，顧客也未必再光顧。所以，

14、采購人員應有敏銳的目光和戰(zhàn)略性目光，充分預測顧客需求。避免缺貨的關鍵是銷定存審核計劃，對主力商品和人氣商品單品盡可能避免斷貨。對一個擁有數(shù)百家門店的連鎖藥店來說，某門店的斷貨品種有可能是其他門店的滯銷品種?！皽N”門店應及時與配送中心協(xié)調(diào)后將此種商品退倉，重新驗收合格后發(fā)至“斷貨”門店，使其能夠及時彌補缺貨。對過期商品和滯銷商品，門店應積極組織培訓，使店員掌握商品特征做好重點推薦，引導顧客消費。對于顧客不愿意接受的品種應及時與配送中心協(xié)調(diào)退貨，避免門店積壓。零庫存管理主持人：連鎖藥店庫存管理的未來趨勢會是怎樣的？林渭民：我認為，利用第三方物流是一個大趨勢，這能夠細化分工，節(jié)省成本，并且保證了深

15、度管理。第三方物流必須保證藥品質(zhì)量，企業(yè)庫管必須跟車，親手移交。原來，我們也有自己的車隊，但是利用率不高。買車、雇用兩個司機，每年至少要十幾萬元的成本費用?，F(xiàn)在，配送費用每月不到2萬元，還大大減少了風險。 但是，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)還不完善，例如業(yè)務量分析、某個廠家產(chǎn)品的進銷存分析、某個產(chǎn)品的銷售走勢，這些深度分析目前還要靠我們手工完成。同時，信息系統(tǒng)的兼容性也是個問題，比如不能與廠家的結(jié)算系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。另外，數(shù)據(jù)庫龐大、升級不夠及時、硬件受停電影響后沒有備份都是現(xiàn)存的問題。但我相信，庫存管理會越來越多地借力新技術。此外，從我的經(jīng)驗看，過度壓縮庫存不是上策，零庫存很難在所有品類全面鋪開。因為，配送很難達到快速響應。單品種還可以嘗試，但品種過多無法長期操作。生產(chǎn)企業(yè)可以按訂單加工，保證零庫存，但是商業(yè)企業(yè)無法準確預期終端消費者的需求。不過，今年我們也想嘗試一下在一定限度內(nèi)壓縮庫存周期，目標是25天，但有些擔心斷貨率增加。這就要求保證常規(guī)庫存，同時報警必須及時，滯銷商品必須及時調(diào)動。代航：其實，所謂“零庫存管理”并不是說生產(chǎn)企業(yè)或流通企業(yè)本身沒有庫存，而是說它把原來屬于自己的庫存轉(zhuǎn)為其他企業(yè)管理，或者變成了生產(chǎn)流水線上的裝配產(chǎn)品、在