成本控制和管理課件

1、成本控制和管理,議 程,簡介 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將會怎樣？,成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分,計劃,年度計劃流程,部門預算,付款請求,采購,實際支出與預算對比,月度 報告,權限,利潤報告,業(yè)務需求,損益表 + 資產(chǎn)負債表,業(yè)務需求,支出授權,采購,管理報告,監(jiān)控,預算持有人的績效評估,內(nèi)部審計,監(jiān)控,供應商,預算 持有人,注：業(yè)務需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng),成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊,成

2、本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分,授權,年度預算是銀行的計劃和預算流程的主要模塊,時間 (年),1,2,3,1,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計劃,3-6年戰(zhàn)略循流計劃,展望. “計劃”,1,年度 業(yè)務 計劃,年度業(yè)務計劃 操作戰(zhàn)略計劃,2,年度 預算,運營和資本預算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊,3,回顧. “報告”,月度管理報告,管理層報告 績效 進一步評估的需要 與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預算時應緊密合作,1. 戰(zhàn)略制定,業(yè)務計劃,預算制定,5. 監(jiān)控,2. 確定優(yōu)先等級,認定主要事項 對優(yōu)先項目和流程進行溝通,評估計劃 設定全球性和地區(qū)性目標,審批預算,對上述事項

3、提供內(nèi)容和意見,寫下簡明的業(yè)務計劃,完成預算,總行,各部門,重復,重復,年度計劃,部門的價值動因,戰(zhàn)略計劃,3,年度預算將戰(zhàn)略計劃轉化為財務數(shù)據(jù),2,1,戰(zhàn)略行動步驟,確定下一年度的工作事項,事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預算,1. 績效預測,損益表,資產(chǎn)負債表,2. 輔助性資料,客戶,3. 投資,原因,財務數(shù)據(jù),詳細的實施計劃,所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等,當年績效,外部變化,各層次的權限,所需層次的數(shù)量,權限,預算 持有人,小、中或大 基于： 財務管理的需要 避免官僚主義,較低或較高的風險承受力 基于： 公司章程 管理文化,較低或較高的信任度 基于： 管理技能/經(jīng)驗 誠實可靠性 與

4、上級的關系 文化性偏見,公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴？,對風險的 承受力？,適當?shù)臋嘞迣τ诳刂瞥尚е陵P重要,管理報告流程通常忽略了成本控制問題,常見問題,最佳經(jīng)驗,最佳經(jīng)驗的收益,過度注重于業(yè)務和財務管理 不適時的管理報告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復浪費 整合程度不夠 對關鍵價值動因不夠注重,平衡公司管理與成本控制 降低報告的成本 限制過分冗長的報告 取消價值不大的報告 避免重復 網(wǎng)上備份 適當?shù)膱蟾骖l率 改善決策制定 實行及時的關鍵價值動因報告 簡明的總結,更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復的流程 數(shù)據(jù)完整性和標準化,績效激勵機制必須與相應計劃/預算成果緊密掛鉤

5、,戰(zhàn)略制定,預算和資金需求,監(jiān)控,計劃/預算制定流程,績效衡量和激勵流程,同意優(yōu)先等級,提供反饋和獎勵,逐級的組織推動,定期衡量并報告績效,討論成績,建立目標,業(yè)務計劃 （具體實施步驟）,選擇衡量標準,常規(guī)內(nèi)部審計對減少運作風險必不可少,業(yè)務經(jīng)理,執(zhí)行并承擔責任,2,明確地區(qū)任務，業(yè)務活動，風險和行動方案,審計,檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風險 控制官,制定并分配具體方法,1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動化的系統(tǒng),議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其

6、它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)量身定制,低信任度 與 高信任度,成本控制 和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經(jīng)驗 與 高技能/經(jīng)驗,小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模,戰(zhàn)略控制 與 財務持股 與 運營管理,公司總部的作用模式,低承受力 與 高承受力,風險的承受力,產(chǎn)品線 與 細分的客戶群 與 銷售渠道 與 地域,低成本與差異化,整體的市場 與 細分的市場,業(yè)務重點,競爭的基礎,管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務重點是導致復雜性的主要動因,傳統(tǒng)的金融機構,產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)

7、品C 產(chǎn)品D 產(chǎn)品E,“產(chǎn)品專家”,運用集中的，非平均的業(yè)務模式來提供產(chǎn)品：例如 MBNA, Capital One,產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B,“領航者”,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標：例如 Charles Schwab, GE auctions,“協(xié)調(diào)者”,集中于獨立的層面，跨市場擴張：例如 EDS, GE Capital,產(chǎn)品設計,協(xié)調(diào)分散的供應鏈以提供全套的服務：例如 Virgin, Tesco,制造,風險管理,運作,市場營銷,顧客.,客戶服務,“層面的主導者”,實例,組織結構決定了控制機制標準化的程度,業(yè)務類別,銀行,投行業(yè)務,資金運營,細分的客戶群,銀行,零售,地域

8、,銀行,組織結構,信貸,中小型企業(yè),大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務類別需要不同的專門技術 更大的銀行需要更加復雜的銀行產(chǎn)品 不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務,在成本管理上的運用,根據(jù)各業(yè)務類別/細分市場定制 除分攤成本外，標準化程度低 不同地區(qū)的系統(tǒng)都標準化 批準權主要依據(jù)級別和技巧高低,實例,公司總部的角色決定了集中化的程度,整合運營的公司,多元化運營的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運營決策；設定質(zhì)量標準 所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運營決策；少數(shù)分攤成本的控制,經(jīng)理主管人員，法律事務，財物，規(guī)劃，外事，人力資

9、源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造 經(jīng)理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng) （共同的平臺） 經(jīng)理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關鍵的戰(zhàn)略平臺）,總部的職權,對成本控制和管理上的影響,預算，開支授權和采購高度集中 業(yè)務部門有部分的預算自主權 公司總部保留預算控制和采購職能 除了主要的資本支出外，預算，開支和采購皆由業(yè)務部門決定,實例,控制權的委派決定于風險偏好和員工的技能,100萬,500萬,10萬,50萬,資深且經(jīng)驗豐富,有一定經(jīng)驗的經(jīng)理,新上任者,支行經(jīng)理的經(jīng)驗,低風險容忍度,高風險容忍度,銀行的風險偏好,職權隨著技巧和

10、經(jīng)驗的 升高而提高,批準權隨著對風險的容忍程度升高而提高,實例：開支批準權的授權矩陣,實例,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？,影響現(xiàn)有上下級關系，因為決策權以往多只依據(jù)級別而制定 員工不習慣為自己的決定負責 決策意味著承擔風險 制定職責時很難考慮到所有狀況,我們現(xiàn)在來討論一組案例,議 程,簡介

11、BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,實施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn),成本分配原則不清 得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務的支出等 獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力 選擇合適的IT解決方案 設定年度目標 - 缺少參照 缺少歷史數(shù)據(jù) 培訓和激勵預算控制人 財務報告統(tǒng)一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問題1

12、：,怎樣分配行政部門、營運部門和利潤中心的支出額度？,行政部門,利潤中心,營運部門,成本分配中可能遇到的問題,備 份,財務部,問題2：,怎樣處理同時分配問題，如IT對財務部的支持；財務部對IT的支持？,IT,正確的IT解決方案是項目成功的重要因素,選擇系統(tǒng),選擇實施方式,選擇關鍵的硬件和系統(tǒng)軟件 與現(xiàn)時系統(tǒng)的兼容性 是否具備關鍵應用軟件 成本/性能 合乎行業(yè)標準 供應商聲譽 如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴展余地和使用壽命都將受到影響,內(nèi)部力量實施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術人員，和他們是否具備所需能力 相對的工程交付時間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時間 成本超出預算 實

13、施質(zhì)量差，降低了實用價值和成效,如果外包，選擇系統(tǒng)集成商 供應商聲譽 項目組的經(jīng)驗 投入與態(tài)度誠肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實施與維護成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時間 長期成本消耗 維護支持差,選擇系統(tǒng)集成商,描述 關鍵決策標準 主要風險,如果IT選擇錯誤，項目是不可能成功的,備 份,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系

14、統(tǒng)的主要設計和實施流程,成本控制和管理系統(tǒng)的設計和實施,要求和規(guī)格,數(shù)據(jù)收集,實施，審查和批準工程完章,系統(tǒng)決策,系統(tǒng)選擇,實施者的選擇,培訓,設計,執(zhí)行,目標和原則 用戶界面，報告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務規(guī)則,時間表 （示意）,數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程,選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報的實施方案 如需要的話選擇系統(tǒng)集成商,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結構上失調(diào)將

15、會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,降低成本是解決結構性的成本分配不當?shù)闹饕椒ㄖ?目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標,重新調(diào)整成本的主要方法,收入增長,業(yè)務組合 的改變,資產(chǎn)效率 的提高,降低成本,銀行內(nèi)部降低成本的機會,潛在的降低成本機會,根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）,總行,產(chǎn)品,分銷,占總成本的百分比,分享的 服務,需要延伸成本管理以滿足削減的目標,為達到成本目標而需要節(jié)約成本的示意圖,面對顧客,不面對顧客,銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數(shù)量超過25000人的公司,根據(jù)目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的總

16、FTEs 目前的人力資源雇傭成本: 1350萬美元,88 97 112 120,4.5 5.3 6.5 6.9,比率 (FTEs/ HR FTEs),年節(jié)省 (百萬美元),參照對象,資料來源：Saratoga Institute; 客戶數(shù)據(jù)庫；BCG 分析,中間值 97,客戶 59,中間值 88,客戶 59,美國公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE,達到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元,. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支,IT提供大部分的共用服

17、務成本的節(jié)省,其他成本差距 內(nèi)部的應用程序開發(fā) 項目成本超支 采購/外包的成本 硬件, 軟件, 維護的支出 遺留下來的多重舊式的系統(tǒng) 挑戰(zhàn) 小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數(shù)量,5.7%,4.1%,2.2%,美國銀行 零售業(yè)務平均,歐洲銀行 零售業(yè)務平均,Lloyds TSB(英國),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美國零售 銀行平均,歐洲零售 銀行平均,NatWest(英),Lloyds TSB(英),IT 開支占收入的百分比,IT FTE 占總 FTE 的百分比,共用的服務,注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項目 資料來源：BCG 項目經(jīng)驗,大部分的運作

18、成本可因規(guī)模而達到節(jié)省,賬目服務,收款和欺詐,銷售,人工,關閉,建立,運作成本占 總成本的75%,注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款 資料來源：訪談；BCG 分析,67% 的成本 (90% 的運作成本) 受規(guī)模性開支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項目,產(chǎn)品,業(yè)務活動,占總成本的百分比,市場和銷售 批準和建立 限額的改變/重新設定 賬目維護 顧客查詢 細節(jié)的改變 爭端/投訴 存款 取款 轉賬 電子扣款 文本 欠款和收款 欺詐管理 銷戶成本 產(chǎn)品管理 客戶關系管理 人工,22 46 6 8 5 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0.5 0.5 2 0.5 3 1 0.5 2,按揭貸款的運作明確表明了服務成本內(nèi)的規(guī)模效應,(1)數(shù)值由推斷估計得出 資料來源：BCG 分析；全國范圍；Washington Mutual; 公司10Ks,