公司層戰(zhàn)略(一)課件

1、公司層戰(zhàn)略(一),1,第九章 公司層戰(zhàn)略（一）,公司層戰(zhàn)略(一),2,公司層戰(zhàn)略,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略(一),3,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)成長(zhǎng)提供方向、方法與動(dòng)力。另一方面，企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)就是預(yù)測(cè)企業(yè)業(yè)務(wù)的外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)的變化趨勢(shì)，評(píng)估內(nèi)部的資源與能力，制定戰(zhàn)略計(jì)劃并加以實(shí)施，其目的是最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的成長(zhǎng)目標(biāo)。 公司層戰(zhàn)略直接關(guān)系到企業(yè)成長(zhǎng)路徑的選擇。公司層戰(zhàn)略是相對(duì)經(jīng)營層戰(zhàn)略而言的，其目的是使公司整體力量大于每個(gè)業(yè)務(wù)單位力量簡(jiǎn)單相加之和。 企業(yè)通過公司層戰(zhàn)略來進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇與安排、資源與能力的分配與創(chuàng)新

2、，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。另一方面，公司層戰(zhàn)略也更加關(guān)注企業(yè)組織成長(zhǎng)過程中如何與外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的匹配；在多元化成長(zhǎng)中如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同，如何推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革；在培育公司整體優(yōu)勢(shì)過程中如何處理好整體與部分之間的關(guān)系。,公司層戰(zhàn)略(一),4,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略,企業(yè)成長(zhǎng)階段 企業(yè)成長(zhǎng)路徑 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì),公司層戰(zhàn)略(一),5,企業(yè)成長(zhǎng)階段,企業(yè)生命周期 企業(yè)從誕生到死亡的整個(gè)過程，即為企業(yè)的生命周期，它反映了企業(yè)成長(zhǎng)受到各種內(nèi)在與外在因素的影響而形成的周期性 。 美國管理思想家伊查克麥迪思在企業(yè)生命周期一書中，把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長(zhǎng)與老化，從企業(yè)的靈活性和可控性這兩個(gè)方面出發(fā)將企業(yè)的生命周期分為如

3、下圖所示：,公司層戰(zhàn)略(一),6,圖 91愛迪斯的企業(yè)生命周期示意圖,企業(yè)成長(zhǎng)階段,公司層戰(zhàn)略(一),7,在企業(yè)成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的正式分離，企業(yè)家退居幕后關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 。,在企業(yè)成長(zhǎng)階段，企業(yè)一般以單一業(yè)務(wù)起步，逐漸面臨能力約束與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的各種挑戰(zhàn)，企業(yè)需要逐步建立明確的企業(yè)戰(zhàn)略。,企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)變革,企業(yè)成長(zhǎng)階段,公司層戰(zhàn)略(一),8,企業(yè)成長(zhǎng)階段,企業(yè)成長(zhǎng)過程是企業(yè)的知識(shí)積累和學(xué)習(xí)能力不斷提升過程，這一成長(zhǎng)過程并非一帆風(fēng)順，而是充滿著各種困難和矛盾。這些困難和矛盾形成了企業(yè)成長(zhǎng)的上限，制約了企業(yè)成長(zhǎng)的持續(xù)性。 1990年彼得圣吉提出學(xué)習(xí)型組織和“五項(xiàng)修煉”，以系統(tǒng)動(dòng)

4、力學(xué)的觀點(diǎn)解釋了企業(yè)成長(zhǎng)上限形成的根本原因和解決途徑。所謂五項(xiàng)修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。,圖 92成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模的基本結(jié)構(gòu),企業(yè)成長(zhǎng)上限與學(xué)習(xí)型組織,公司層戰(zhàn)略(一),9,企業(yè)成長(zhǎng)路徑,企業(yè)成長(zhǎng)路徑：外部限制的突破 安索夫曾經(jīng)以產(chǎn)品、市場(chǎng)兩個(gè)維度定義了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)路徑，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題之一確定企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，即企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向。 他認(rèn)為，以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，屬于市場(chǎng)滲透；用原有的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)，屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場(chǎng)中投人新開發(fā)的產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品

5、開發(fā)戰(zhàn)略；用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)，就屬于多元化戰(zhàn)略。由于企業(yè)大量的外部機(jī)會(huì)存在于新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)中，且新市場(chǎng)地域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高度混合，難以區(qū)分。這是一種企業(yè)外部成長(zhǎng)路徑，人們一般更傾向于用專業(yè)化和多元化成長(zhǎng)來描述。,公司層戰(zhàn)略(一),10,企業(yè)采用專業(yè)化戰(zhàn)略，其持續(xù)成長(zhǎng)將主要受市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力兩大因素的制約。地域擴(kuò)張是突破市場(chǎng)規(guī)模制約的成長(zhǎng)路徑。,多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和分散公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來提高公司價(jià)值。,專業(yè)化成長(zhǎng)路徑,多元化成長(zhǎng)路徑,企業(yè)成長(zhǎng)路徑,專業(yè)化成長(zhǎng)路徑與多元化成長(zhǎng)路徑,公司層戰(zhàn)略(一),11,企業(yè)成長(zhǎng)過程中，不僅受到來自企業(yè)外部環(huán)境的成長(zhǎng)約束，企業(yè)還要受

6、到來自企業(yè)內(nèi)部的成長(zhǎng)約束。主要表現(xiàn)為管理能力、組織結(jié)構(gòu)、效率等組織約束。企業(yè)需要通過企業(yè)再造和組織變革等來突破成長(zhǎng)限制。,企業(yè)成長(zhǎng)路徑：內(nèi)部突破限制,企業(yè)成長(zhǎng)路徑,公司層戰(zhàn)略(一),12,企業(yè)成長(zhǎng)路徑,邁克爾哈默與詹姆斯錢皮在1993年出版的企業(yè)再造一書中，將業(yè)務(wù)流程再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造業(yè)務(wù)流程。,再造業(yè)務(wù)流程,公司層戰(zhàn)略(一),13,再造戰(zhàn)略,再造戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行重新的思考和構(gòu)造，采取全新的戰(zhàn)略。這是一個(gè)企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應(yīng)對(duì)其自身整體能力進(jìn)行評(píng)估，以及結(jié)

7、合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。,企業(yè)成長(zhǎng)路徑,公司層戰(zhàn)略(一),14,GHamel曾提出戰(zhàn)略是一種革命，企業(yè)必須借助于戰(zhàn)略管理新范式，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)并打破產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的規(guī)則。通過企業(yè)經(jīng)營觀念、產(chǎn)品服務(wù)、技術(shù)方法的創(chuàng)新，尋求主動(dòng)影響企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 再造產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)在幾個(gè)方面： 第一，企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。 第二，企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新。 第三，企業(yè)技術(shù)方法與產(chǎn)業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新。,再造產(chǎn)業(yè),企業(yè)成長(zhǎng)路徑,公司層戰(zhàn)略(一),15,企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì),在公司層戰(zhàn)略中考慮企業(yè)的成長(zhǎng)，戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)是一個(gè)非常重要的概念。戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)是企業(yè)在成長(zhǎng)過程中采取積極或保守的、進(jìn)

8、攻或防御的一種基本的戰(zhàn)略姿態(tài)，反映著企業(yè)在成長(zhǎng)某一階段的基本發(fā)展趨勢(shì)。按照積極與保守的基本態(tài)勢(shì)，企業(yè)在公司層的總體戰(zhàn)略可分為三種類型，即擴(kuò)張戰(zhàn)略（Growth Strategy）、維持型戰(zhàn)略（Stability Strategy）、收縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）。,公司層戰(zhàn)略(一),16,擴(kuò)張型 戰(zhàn)略,穩(wěn)定型 戰(zhàn)略,收縮型 戰(zhàn)略,擴(kuò)張型戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴(kuò)張的形式表現(xiàn)為地域擴(kuò)張和領(lǐng)域擴(kuò)張。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴(kuò)張而又不愿意撤退時(shí)，為了穩(wěn)住陣地、積蓄實(shí)力，以求尋機(jī)發(fā)展的一

9、種積極的戰(zhàn)略。,收縮型戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)疲軟，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不利的情況下，所采取的以退為進(jìn)的一種積極的戰(zhàn)略。,企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì),公司層戰(zhàn)略(一),17,公司層戰(zhàn)略,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略(一),18,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念和方式 利基戰(zhàn)略 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn),公司層戰(zhàn)略(一),19,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念和方式,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念與特征 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。通過實(shí)施單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃

10、分并控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最突出的特征是企業(yè)專門服務(wù)于總體市場(chǎng)的一部分。要實(shí)施單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最重要的是通過市場(chǎng)研究找到自己的目標(biāo)市場(chǎng)。,公司層戰(zhàn)略(一),20,通過專業(yè)化與規(guī)模擴(kuò)張實(shí)施單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 專業(yè)化業(yè)務(wù)（Specialized Businesses） 專業(yè)化業(yè)務(wù)指企業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)于特定的細(xì)分市場(chǎng)，這些市場(chǎng)可以清晰的界定并且相互獨(dú)立，不存在重疊。在細(xì)分市場(chǎng)中取得成功并占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)常常獲得格外高的利潤，這是因?yàn)槠髽I(yè)所從事的專業(yè)化業(yè)務(wù)中技術(shù)的獨(dú)特性，或者經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)效應(yīng)是決定所從事業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)的重要因素。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economies of Scale） 一個(gè)企業(yè)依靠工業(yè)技術(shù)和

11、組織，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的邊際成本按著單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)量的增加而減少，我們就說該企業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其戰(zhàn)略意義在于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅使企業(yè)降低成本增加利潤，是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；而且已形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，迫使進(jìn)入者接受成本劣勢(shì)，造成進(jìn)入障礙。 規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略 企業(yè)實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，就是企業(yè)在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)尋求企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，尋求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本上的差距。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張受限于企業(yè)資源和管理能力，也受限于外部機(jī)會(huì)。,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念和方式,公司層戰(zhàn)略(一),21,小規(guī)模企業(yè)的單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 對(duì)于許多有資源有限或成長(zhǎng)中的小規(guī)模企業(yè)，單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主選戰(zhàn)略。其有兩種形式，即

12、企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)的成本集中和在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異的差異化集中。這兩種集中戰(zhàn)略都有賴于目標(biāo)市場(chǎng)與行業(yè)中其他細(xì)分市場(chǎng)之間的差異性。目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)必須有特定需求的消費(fèi)群體或有服務(wù)于目標(biāo)市場(chǎng)而與其他行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)相區(qū)別的產(chǎn)品。上述的差異性意味著以廣泛的市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者在該細(xì)分市場(chǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。因此，實(shí)施單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)者可以贏得獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的概念和方式,公司層戰(zhàn)略(一),22,利基戰(zhàn)略,利基是英文NICHE的音譯。利基戰(zhàn)略（Market-niche Strategy）是指企業(yè)為了避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足

13、、力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場(chǎng)作為其目標(biāo)市場(chǎng)的營銷戰(zhàn)略。 利基戰(zhàn)略主要指企業(yè)以某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍為戰(zhàn)略起點(diǎn)，以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略。它強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場(chǎng)細(xì)分?？蓪⒗斫鉃橐环N企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。要實(shí)施利基成長(zhǎng)戰(zhàn)略，一般采取以下的戰(zhàn)略行為方式：尋找利基、進(jìn)入利基市場(chǎng)、占領(lǐng)并保持市場(chǎng)、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。,公司層戰(zhàn)略(一),23,尋找利基 尋找某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍利基業(yè)務(wù)，需要專業(yè)化定位。 進(jìn)入利基市場(chǎng) 有三個(gè)主要方向：（1）將全部資源用于解決精心地挑選的一個(gè)客戶群的需求；（2）持之以恒地制造或銷售獨(dú)特的、客戶需要的產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值；（3）設(shè)計(jì)出一個(gè)差異

14、化的實(shí)現(xiàn)路徑。 占領(lǐng)市場(chǎng) 在利基業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，以不同地域市場(chǎng)第一為階段性目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)全球第一的目標(biāo)，是利基戰(zhàn)略的目標(biāo)要求。 保持利基市場(chǎng) 為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進(jìn)入，利基戰(zhàn)略要求通過多種途徑來建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘，把其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒在利基市場(chǎng)之外。 專注與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)利基企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 專注于企業(yè)已占領(lǐng)的利基市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)利用現(xiàn)有的能力和資源，并繼續(xù)向另一個(gè)利基市場(chǎng)出發(fā)，這需要企業(yè)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，和保持對(duì)市場(chǎng)敏銳的觀察，以保持選擇利基點(diǎn)的正確性，這樣企業(yè)的利基成長(zhǎng)過程就可以成為一個(gè)發(fā)展的循環(huán)。,利基戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略(一),24,案例 91 聚龍成長(zhǎng)的利基戰(zhàn)略解讀,公司層戰(zhàn)略(一),25,梁

15、伯強(qiáng)及其聚龍公司不僅選準(zhǔn)了指甲鉗這個(gè)小產(chǎn)品作為利基業(yè)務(wù)，而且堅(jiān)持多年，不斷在質(zhì)量、創(chuàng)新、品牌建設(shè)、建造壁壘等方面努力經(jīng)營，已成為中國第一、全球第三的指甲鉗生產(chǎn)企業(yè)，還繼續(xù)向全球冠軍目標(biāo)邁進(jìn)。 1998年5月，梁伯強(qiáng)選擇指甲鉗為利基業(yè)務(wù)時(shí)，外部環(huán)境有以下特征：（1）中國經(jīng)濟(jì)總體上進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)初期，市場(chǎng)上大多數(shù)商品處在供大于求的狀態(tài)；（2）廣東作為中國最早改革開放的省份，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則基本形成；（3）小欖鎮(zhèn)的“中國小五金之都”地位逐漸形成。 聚龍公司主要從事人造手飾、禮品手表、旅游紀(jì)念品的生產(chǎn)和經(jīng)營，最好年份的銷售額達(dá)到6000萬元，在人造首飾配件行業(yè)頗有知名度，居這個(gè)分散行業(yè)的第一位。 指甲鉗業(yè)務(wù)

16、是聚龍公司實(shí)施利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)。在充分掌握國內(nèi)外商業(yè)情報(bào)的基礎(chǔ)上，梁伯強(qiáng)做出決策如下：以高檔產(chǎn)品進(jìn)入全球指甲鉗市場(chǎng)。,聚龍成長(zhǎng)的利基戰(zhàn)略解讀,公司層戰(zhàn)略(一),26,指甲鉗業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的“小”利基業(yè)務(wù)，適合中國中小企業(yè)： 1、產(chǎn)品范圍狹窄：指甲鉗屬于其它日用金屬制品（行業(yè)代碼3489），是這個(gè)四位數(shù)行業(yè)中的一個(gè)小產(chǎn)品。 2、市場(chǎng)規(guī)模適當(dāng)：全球年銷售額60億元，從未用過大企業(yè)涉足。而對(duì)梁伯強(qiáng)而言，這個(gè)規(guī)模又足夠大，如果占其50%份額，年銷售額達(dá)到30億元，在中國可成為一家大企業(yè)。 3、指甲鉗生產(chǎn)屬于傳統(tǒng)的小型金屬制造業(yè)，技術(shù)變革不快，無“革命性”創(chuàng)新，主要?jiǎng)?chuàng)新在外型設(shè)計(jì)上，研發(fā)投資也不大。 4、

17、競(jìng)爭(zhēng)分析：全球市場(chǎng)無主導(dǎo)品牌。韓國企業(yè)主導(dǎo)全球市場(chǎng)，但這些企業(yè)或者不專門做指甲鉗，或者企業(yè)首腦年邁且無人繼承事業(yè)。與中國企業(yè)相比，韓國企業(yè)的成本高，據(jù)測(cè)算中國制造綜合成本只是韓國的60%左右。中國指甲鉗生產(chǎn)以個(gè)體經(jīng)營者為主，規(guī)模很小。 5、需求穩(wěn)定且可增長(zhǎng)。指甲鉗是日常用品，人人需要它，需求是相當(dāng)穩(wěn)定的。指甲鉗又是終端產(chǎn)品，年需求量可通過企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品來不斷擴(kuò)大。 6、全球通用性強(qiáng)。這是顯而易見的。 實(shí)踐證明，梁伯強(qiáng)的指甲鉗業(yè)務(wù)決策是正確的：1999年產(chǎn)品正式投放市場(chǎng)，當(dāng)年銷售額達(dá)到6000萬元，在這個(gè)極度分散的行業(yè)中成為中國第一，2003年開始進(jìn)入全球前三名。目前，聚龍公司仍保持這樣的位置。

18、這表明，梁伯強(qiáng)及聚龍公司選擇指甲鉗為利基業(yè)務(wù)，與其構(gòu)思的戰(zhàn)略愿景和自身擁有的資源/能力基本上是匹配的。 資料來源：利基戰(zhàn)略網(wǎng) 作者：柯銀斌 康榮平,聚龍成長(zhǎng)的利基戰(zhàn)略解讀,公司層戰(zhàn)略(一),27,討論,聚龍公司怎樣通過技術(shù)創(chuàng)新來保持其利基市場(chǎng)？ 聚龍公司在鋒芒和盛名之下，還能在什么地方保持出彩？,公司層戰(zhàn)略(一),28,動(dòng)因,風(fēng)險(xiǎn),單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)實(shí)施單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無疑是將自身的發(fā)展目標(biāo)集中在一個(gè)比較狹小的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（產(chǎn)品品類的目標(biāo)集中），而這個(gè)狹小的領(lǐng)域?qū)τ谀切┐笮推髽I(yè)而言，吸引力相對(duì)較低而不受重視，這為此企業(yè)提供了生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而將自身有限的資源（比如資金、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷

19、售、服務(wù)、人才等）集中在單一業(yè)務(wù)上，并在這個(gè)狹小的領(lǐng)域里與其他企業(yè)相比取得明顯領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而通過定位在“小業(yè)務(wù)”身上獲得企業(yè)的“大發(fā)展”。,第一，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)尋找與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵的有效途徑，來服務(wù)于目標(biāo)小市場(chǎng)。第二，小市場(chǎng)使購買者的偏好和需求可能會(huì)轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性。購買者細(xì)分市場(chǎng)之間的差異減弱會(huì)降低進(jìn)入目標(biāo)小市場(chǎng)的壁壘，會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開一扇方便之門。第三，集中化廠商所聚焦的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤。,公司層戰(zhàn)略(一),29,公司層戰(zhàn)略,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略(一),30,一體化戰(zhàn)略,一體

20、化戰(zhàn)略的概念與類型 一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因 一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),公司層戰(zhàn)略(一),31,一體化戰(zhàn)略的概念 一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化戰(zhàn)略或垂直整合戰(zhàn)略（Vertical Integration），是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷、或其它經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來。 *產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與一體化戰(zhàn)略 *產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng),一體化戰(zhàn)略的概念與類型,公司層戰(zhàn)略(一),32,一體化戰(zhàn)略的類型,前向一體化（Forward Integration） 前向一體化指當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行整合，包括對(duì)原有產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或建立自己的銷售組織來銷售本公司

21、的產(chǎn)品或服務(wù)等。前向一體化通常是制造商采用的戰(zhàn)略，通過采用前向一體化，制造業(yè)建立自己的銷售渠道以消除對(duì)零售商的依賴。,后向一體化（Backward Integration） 后向一體化指企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開銷售。但是由于協(xié)作供應(yīng)企業(yè)的材料外購供應(yīng)跟不上或成本過高，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐贰?一體化戰(zhàn)略的概念與類型,公司層戰(zhàn)略(一),33,一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因,業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略的目的主

22、要是為了加強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)性，最終增加各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的利潤。一般認(rèn)為在市場(chǎng)條件相對(duì)穩(wěn)定的條件下，企業(yè)采用一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因是為了獲得更好的經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定的供給和銷售、市場(chǎng)力量、內(nèi)部治理的優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 降低成本。 能產(chǎn)生聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性。 能建立穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 有利于企業(yè)形成自己的市場(chǎng)力量，這包括形成防御性市場(chǎng)力量和攻擊性市場(chǎng)力量。 垂直一體化還可以獲得企業(yè)組織行政和管理上的優(yōu)勢(shì)。,公司層戰(zhàn)略(一),34,一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),第一，盡管企業(yè)通過垂直一體化提高了產(chǎn)業(yè)中的移動(dòng)壁壘，獲得某些戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但提高移動(dòng)壁壘是需

23、要付出成本。 第二，增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 第三，降低改換或變化的靈活性。 第四，較高的全面退出壁壘。 第五，付出保持平衡的成本。 第六，縱向各業(yè)務(wù)的管理要求存在不同。,公司層戰(zhàn)略(一),35,公司層戰(zhàn)略,企業(yè)成長(zhǎng)與公司層戰(zhàn)略 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略(一),36,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是20世紀(jì)60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長(zhǎng)史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實(shí)力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。 然而20世紀(jì)80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力和回歸主營業(yè)務(wù)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)

24、業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀(jì)70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個(gè)顯著的趨勢(shì)是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去。 企業(yè)實(shí)施多元化的經(jīng)驗(yàn)表明，多元化走到什么層次，必須視公司的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及外界環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅而定。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,公司層戰(zhàn)略(一),37,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略的概念 多元化戰(zhàn)略的類型 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 多元化戰(zhàn)略的分析方法,公司層戰(zhàn)略(一),38,多元化戰(zhàn)略的概念,多元化經(jīng)營也稱為多樣化、多角化經(jīng)營，安索夫在20世紀(jì)50年代運(yùn)用產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣對(duì)多元化的概念進(jìn)行了界定。 G

25、ort（1962）指出，多元化指企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)異質(zhì)性，即企業(yè)提供針對(duì)不同市場(chǎng)的多種產(chǎn)品就是多元化經(jīng)營。Berry（1975）認(rèn)為，多元化就是企業(yè)經(jīng)營涉及不同的行業(yè)種類。 Pitt和Hopkins（1982）則用“業(yè)務(wù)”替代了行業(yè)，他們認(rèn)為多元化經(jīng)營就是企業(yè)同時(shí)參與各種不同業(yè)務(wù)。之后，多元化的概念多從戰(zhàn)略角度來描述，強(qiáng)調(diào)企業(yè)多元經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同作用，而不是單純從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)角度，只考慮涉及行業(yè)或業(yè)務(wù)種類的多少。 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷及企業(yè)集團(tuán)化、跨國化發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵早已超過了早期多種經(jīng)營的含義。多元化被賦予了新的理念，成為企業(yè)的一種戰(zhàn)略即多元化戰(zhàn)略。,公司層戰(zhàn)略(一),

26、39,多元化戰(zhàn)略的類型,低程度的多元化 低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中在某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司，它的全部精力都放在口香糖市場(chǎng)。 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化 當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時(shí)，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒有，如強(qiáng)生、通用電氣、施倫貝格，這些公司屬于相關(guān)聯(lián)系型公司。相關(guān)約束型公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享很多資源及行動(dòng)。相關(guān)聯(lián)系型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識(shí)及核

27、心競(jìng)爭(zhēng)力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。 企業(yè)經(jīng)營多元化程度的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn) 測(cè)量企業(yè)經(jīng)營多元化程度的方法主要是主觀判斷方法。主觀判斷方法是指對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，確定各自的相關(guān)關(guān)系，然后計(jì)算公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額占公司銷售總額的份額。,公司層戰(zhàn)略(一),40,圖9-3 多元化的類型及程度,公司層戰(zhàn)略(一),41,多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因,外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營 追求企業(yè)的市場(chǎng)力量 追求范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 規(guī)避行業(yè)衰退 獲得稅收優(yōu)勢(shì) 應(yīng)對(duì)政府的反壟斷措施,公司層戰(zhàn)略(一),42,企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化 充分利用非專用性資源 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 通過內(nèi)部市場(chǎng)降低

28、交易成本 目標(biāo)差距導(dǎo)致追求多元化 管理層追求多元化,多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因,公司層戰(zhàn)略(一),43,管理成本,過度投資,多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),多元化經(jīng)營可能會(huì)因?yàn)樘岣吡斯芾韽?fù)雜度而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。多元化經(jīng)營會(huì)造成部門增多或下屬子公司增多，這必然會(huì)增加高層管理者的管理跨度，而有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)將管理跨度控制在一定范圍內(nèi)。,多元化經(jīng)營將為企業(yè)建立一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，可以自由高度不同經(jīng)營方向產(chǎn)生的資金流。多元化經(jīng)營企業(yè)可以充分利用投資機(jī)會(huì)，但多元化經(jīng)營企業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)不良的傾向是過度投資。由于內(nèi)部資本市場(chǎng)為企業(yè)創(chuàng)造了較多可供使用的資金，企業(yè)可能產(chǎn)生一些不應(yīng)有的選擇，投資效益不好，從而影響企業(yè)的收益。,公司層

29、戰(zhàn)略(一),44,跨行業(yè)補(bǔ)貼 多元化經(jīng)營企業(yè)各業(yè)務(wù)間相互補(bǔ)貼固然可以為企業(yè)帶來一定的收益，同時(shí)也產(chǎn)生了跨行業(yè)補(bǔ)貼的弊端。 信息不對(duì)稱 多元化經(jīng)營企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍廣泛，需要以分權(quán)方式進(jìn)行管理。在分權(quán)制企業(yè)中，最高層管理者與部門管理者之間存在信息不對(duì)稱，因此有信息不對(duì)稱成本發(fā)生。 主營業(yè)務(wù)不突出 多元化企業(yè)往往因?yàn)榻?jīng)營多個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，分散了企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的資源，影響主營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)會(huì)分散管理者對(duì)主營業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)專長(zhǎng)和把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。,多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),公司層戰(zhàn)略(一),45,多元化戰(zhàn)略的分析方法,對(duì)多元化戰(zhàn)略的分析，最為基本的問題是：如何

30、選擇新的業(yè)務(wù)，以及企業(yè)的資源如何在原有主營業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間取得配置上的平衡。波士頓矩陣就是多元化企業(yè)進(jìn)行這種業(yè)務(wù)選擇、資源分配的主要分析工具。 波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs是組織資源的源泉，哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。,公司層戰(zhàn)略(一),46,波士頓矩陣模型分析,高 相對(duì)市場(chǎng)份額 低,低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高,圖 94波士頓矩陣,公司層戰(zhàn)略(一),47,波士頓矩陣區(qū)分出的4種業(yè)務(wù)組合,問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額） 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著