人力資源255814727課件

1、人力資源255814727,1,第八講 跨國公司國際人力資源管理,國際人力資源管理 （International Human Resource Management， IHRM）,人力資源255814727,2,一、國際人力資源管理體制,（一）國際人力資源管理概念 通過提升人力資源的能力，滿足各個子公司的不同需求。包括員工的招聘、薪酬支付、員工培訓(xùn)和職位變動等管理活動。,人力資源255814727,3,（二）國際人力資源管理的意義,1、經(jīng)濟(jì)全球化時代，資本、技術(shù)流動性高，但人力資本流動性仍然較低：語言、文化以及居住地習(xí)慣 2、人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢：保持競爭優(yōu)勢的途徑之一，是招聘特殊的人才

2、：他們能夠管理知識、技術(shù)，并善于激勵員工 3、跨國公司人力資源政策與企業(yè)形象、與政府部門關(guān)系密切,人力資源255814727,4,（三）國際人力資源管理體制,按照人員調(diào)配方式分為,人力資源255814727,5,（四）國際人力資源管理體制決定因素,1、國家因素：各國的法律框架 2、經(jīng)濟(jì)因素：生活費(fèi)用的國際差異 3、技術(shù)因素：由生產(chǎn)決定的國際化人才需求與當(dāng)?shù)鼗瞬判枨?4、組織因素：企業(yè)的成長階段與產(chǎn)品壽命周期 5、文化因素：人力資源管理方法差異,人力資源255814727,6,（五）戰(zhàn)略、組織與HR管理方法,人力資源255814727,7,二、國際人力資源管理的基本職能,（一）員工的招募與選擇

3、 征募：為可用職位找到一群合格申請者的過程 選擇：從申請者中選出技能、知識和能力合格者的過程,人力資源255814727,8,（二）員工分類,1、跨國公司員工類型,parent-country national,host-country national,third-country national,母國籍員工 （PCN） 與母公司國籍 相同的員工,東道國員工 （HCN） 與子公司國籍 相同的員工,第三國員工 （TCN） 與母子公司國籍 不同的員工,人力資源255814727,9,2、員工分類的意義,（1）人力資源分類管理的基礎(chǔ) （2）體現(xiàn)公司人力資源偏好：種族中心制的公司偏好母國員工，多中心

4、制的則傾向安排當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)當(dāng)高管。 （3）兼顧人事政策的文化差異： 歐美文化注重通用標(biāo)準(zhǔn)：不注重人員背景，注重其能力 亞洲文化注重歸屬性標(biāo)準(zhǔn)：人員的家庭和社會背景 （4）公司內(nèi)部需求與當(dāng)?shù)卣甙才诺钠胶狻?人力資源255814727,10,（三）績效評估,屬于常規(guī)性工作 2個相互沖突的目的： 第一，對現(xiàn)有績效評估； 第二，在評估的基礎(chǔ)上，讓員工提高績效。 跨國公司績效評估的復(fù)雜性：評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性與文化差異的沖突 （四）薪酬與福利 薪酬與福利分配系統(tǒng)的開發(fā)，至少要考慮2個方面的因素： 第一，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會環(huán)境：子公司的特殊性 第二，分配系統(tǒng)的競爭力：能夠吸引并留住合格的員工,人力資源2558147

5、27,11,（五）員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展,1、意義： 培訓(xùn)是企業(yè)無形資產(chǎn)價值的重要組成部分，研究顯示，培訓(xùn)能提高企業(yè)價值的20%。 企業(yè)員工是資源還是包袱？跨國公司往往就是憑借人力資本建設(shè)核心競爭力的。 “人力資源”經(jīng)過培訓(xùn)而成為“人力資本”。 2、員工培訓(xùn)的內(nèi)容： （1）有計劃的學(xué)習(xí)； （2）員工能力和組織發(fā)展； （3）職業(yè)生涯規(guī)劃及其實(shí)施。 3、跨國公司培訓(xùn)方式： （1）集中式（母國中心式）：培訓(xùn)始于總部，并由總部派遣培訓(xùn)師到各個子公司 （2）分散式（全球中心式或多中心式）：總部和子公司共同研究培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)體現(xiàn)東道國的特殊需求。,人力資源255814727,12,（六）勞工關(guān)系,勞工關(guān)系的含

6、義：管理人員與員工的工作關(guān)系與角色定位。 勞工關(guān)系的國際差異： 第一種：美國式：勞工關(guān)系正規(guī)化、對抗性和工會主導(dǎo) 第二種：日本式：管理者與勞工關(guān)系具有合作性質(zhì)，工會主席通常由公司經(jīng)理挑選 第三種：國家調(diào)節(jié)式：政府調(diào)控勞工關(guān)系,各國工會成員占勞工總數(shù)的百分比,（1993年）,工會職能與工會會員數(shù)量無關(guān),人力資源255814727,13,三、境外子公司經(jīng)理人員的選派,（一）跨國公司駐外人員的選派 “駐外人員”：派駐國外的人員 駐外人員選派的標(biāo)準(zhǔn)： 技術(shù)與能力還是適應(yīng)性？,人力資源255814727,14,駐外人員的特殊性,1、文化沖擊：對全新文化的焦慮與迷惑狀態(tài) 面對文化沖擊，駐外人員需要有一個調(diào)

7、整期來適應(yīng)。,人力資源255814727,15,2、選派失誤的成本,選派失誤的原因可能來自選派本身，也可能來自于： （1）駐外人員對任命不滿 （2）公司支持力度不夠 （3）職務(wù)沒有發(fā)展空間 （4）家庭問題 選派失誤的成本 薪水 交通費(fèi) 額外補(bǔ)貼 人員變動導(dǎo)致的商務(wù)計劃和合同執(zhí)行的損失,人力資源255814727,16,3、薪酬問題,第一，通常要支付高額薪水 第二，比雇傭當(dāng)?shù)貑T工費(fèi)用高出很多 第三，薪酬制度的不統(tǒng)一,跨國公司外派員工管理原則：謹(jǐn)慎管理，謹(jǐn)慎使用,人力資源255814727,17,（二）境外子公司經(jīng)理的選派,母國公民,東道國公民,第三國公民,駐外經(jīng)理,1、境外子公司經(jīng)理來源,人力資

8、源255814727,18,（1）從母國選派,人力資源255814727,19,在國外工作的“得與失”,發(fā)展中國家大多愿意被選派到發(fā)達(dá)國家子公司擔(dān)任職務(wù) 發(fā)達(dá)國家母公司人員通常不愿意到境外尤其是發(fā)展中國家子公司,發(fā)達(dá)國家母公司管理人員到發(fā)展中國家子公司擔(dān)任職務(wù),收獲,積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),高工資、高福利,晉升機(jī)會多,家庭與子女問題,回國后易被邊緣化,國內(nèi)社會資源流失,損失,主要取決于母國與東道國工作環(huán)境與生活環(huán)境的差異程度,人力資源255814727,20,（2）在東道國聘用,人力資源255814727,21,（3）聘用第三國公民,人力資源255814727,22,2、外派經(jīng)理的激勵,（1）激勵理

9、論的形成與發(fā)展,從工作中得到的激勵 晉升機(jī)會 工作興趣 發(fā)揮能力 持續(xù)學(xué)習(xí),馬斯洛 需求分層理論 自我實(shí)現(xiàn),對貢獻(xiàn)的認(rèn)同 對工作進(jìn)度的影響 尊敬與欣賞,自尊,上司支持 同事支持 社會支持,歸屬,工作穩(wěn)定 額外補(bǔ)貼 工作條件,安全,生理,基本報酬,阿爾德弗的 ERG理論 成長需求 (Growth Needs),關(guān)系需求 (Relatedness Needs),基本需求 (Existence Needs),赫茨伯格的 激勵保健理論 進(jìn)步 成長 成功,保健因素 工作條件 工作安全 薪酬,麥克萊蘭的 成功激勵理論 成功需要,權(quán)力需要,歸屬需要,高層次需要,中等需要,基本需要,在專業(yè)的、管理型的和具有

10、挑戰(zhàn)性崗位實(shí)現(xiàn),在行政的、技術(shù)的和 文秘崗位實(shí)現(xiàn),在基層崗位實(shí)現(xiàn),人力資源255814727,23,（2）國外任職經(jīng)理的激勵,母公司支付 母國本幣,人力資源255814727,24,四、跨國公司管理人員培訓(xùn),跨國公司培訓(xùn)基于跨文化問題的培訓(xùn),人力資源255814727,25,（一）對外派管理人員的培訓(xùn),1、文化背景與培訓(xùn)模式,人力資源255814727,26,2、外派管理人員文化敏感性培訓(xùn),（1）文化敏感性培訓(xùn)的內(nèi)容,母國與東道國 文化差異的系統(tǒng)分析,東道國文化特征的 理性與感性分析,人力資源255814727,27,小資料中西文化差異：德國人的圖示,人力資源255814727,28,1、表達(dá)

11、個人觀點(diǎn),人力資源255814727,29,2、生活方式,人力資源255814727,30,3、守時,人力資源255814727,31,4、人際關(guān)系,人力資源255814727,32,5、表達(dá)憤怒的方式,人力資源255814727,33,6、排隊,人力資源255814727,34,7、自我,人力資源255814727,35,8、聚會,人力資源255814727,36,9、餐廳里,10、胃痛時的飲品,12、旅游時,人力資源255814727,37,12、美女標(biāo)準(zhǔn),11、旅游時,人力資源255814727,38,13、處理問題的方式,14、一日三餐,16、交通工具,人力資源255814727,39

12、,15、交通工具,16、晚年生活,人力資源255814727,40,17 洗澡時間,18、心情與天氣,人力資源255814727,41,19、領(lǐng)導(dǎo),20、時尚,人力資源255814727,42,21、孩子,人力資源255814727,43,22、對待新事物,23、心目中的彼此,人力資源255814727,44,（2）文化敏感性培訓(xùn)方式,人力資源255814727,45,（3）文化敏感性培訓(xùn)類型與計劃,人力資源255814727,46,人力資源255814727,47,3、對東道國招聘人員的培訓(xùn),培訓(xùn)重點(diǎn)不在于文化敏感性，而在于： （1）生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn) （2）管理技能培訓(xùn) （3）崗位晉升培訓(xùn),人力

13、資源255814727,48,四、跨國公司人力資源開發(fā),（一）人力資源開發(fā)模式：國際差異 1、德國模式：職能（技術(shù)）導(dǎo)向型職業(yè)生涯模式 特點(diǎn)：（1）學(xué)徒制：2-5年的學(xué)徒期通常是每個員工必經(jīng)過程 （2）按照員工能力特征在固定職能崗位上逐步晉升 評價：固定學(xué)徒制的優(yōu)點(diǎn) 學(xué)徒是一種在職培訓(xùn)，便于員工全面了解公 司，便于員工在學(xué)徒期發(fā)現(xiàn)自身的職業(yè)特點(diǎn) 但是，這種模式不適應(yīng)大公司：大公 司職能分工細(xì)化,人力資源255814727,49,2、英-荷模式：潛能開發(fā)型模式,特點(diǎn)： （1）知識的全面性和發(fā)展的潛能 （2）員工考核采用綜合考核方式（常采用“情境模擬測試”） 評價： 注重潛能，注重培養(yǎng)，成為跨國公司流行的模式 潛能發(fā)現(xiàn)的方法比較科學(xué)：日本模式是傳統(tǒng)的績效考核，美國模式是注重學(xué)歷背景。英荷模式