企業(yè)人力資源管理讀書筆記

1、企業(yè)人力資源管理理論、實務、案例讀書筆記目錄第一部分 基礎理論部分 21、我的誤解：人力資源管理即“管人” 。 22、新認識：人力資源管理三維體制模式。 2第二部分 企業(yè)實務部分 3第一項人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性 3第二項崗位分析與評價確定標準、重點評價 3第三項招聘“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的意義 4第四項培訓與開發(fā)適應外界瞬息萬變的環(huán)境 4第五項員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理組織和個人目標的結合和統(tǒng)一 5第六項績效管理計劃、執(zhí)行、指導與反饋、評價 5第七項薪酬管理工資、獎勵和福利 6第三部分 學科前沿部分 6在四本專業(yè)課教材方面的書中， 我選擇了吳老師的 企業(yè)人力資源管理理論、 實務、 案例

2、 這本。通讀之后， 發(fā)現(xiàn)這本書非常適合一個在研究生階段仍是人力資源方面的初學者 來讀。 我的本科專業(yè)是會計學， 雖然在基礎學科管理學的學習當中以及社會實習當中了 解到了財務和人力資源是一個企業(yè)發(fā)展的中堅力量， 他們都能充分參與到公司的整體運營和 管理當中， 管理著公司的兩大資源資金資源和人力資源， 但是并沒有機會系統(tǒng)學習一下 人力資源的相關理論和知識。這本書對我的幫助很大： 首先， 適合初學者并不是強調這本書夠基礎夠簡單，而是強調這本書的構架很全面， 就像書的副標題所概括的： 既有人力資源的基本理論也有現(xiàn)實企業(yè)中 的一般的人力資源管理實務。 其次， 無論是人力資源理論部分還是企業(yè)實務部分都介紹

3、的詳 略有當，系統(tǒng)且具體，再結合案例更加容易掌握。最后，這本書更適合一個研究生來學習， 原因在于文章的最后一部分 “人力資源管理專題” 部分， 這部分闡述了人力資源的發(fā)展 新方向和研究新領域， 是從解決現(xiàn)實問題而演變出來的學術角度需要攻克的新難題。 有了這 部分學術前沿問題的探討， 讓我更能了解人力資源學科的發(fā)展狀況， 文中的介紹雖是點到為 止，但是很有啟發(fā)性，使得感興趣的同學能夠繼續(xù)關注。第一部分 基礎理論部分1、我的誤解：人力資源管理即“管人”。這部分首先讓我更正了一個誤解：人力資源管理 =人事管理，即“管人” 。原來我對于 人力資源的認識還僅僅是停留在傳統(tǒng)意義上的人事管理層面上。 傳統(tǒng)的

4、認識管理將人工作為 成本負擔，以事件為核心，為保證組織短期目標的實現(xiàn)來“管人” 。而實際上，當下的人力 資源管理已經(jīng)發(fā)生了重大變化， 如文中所說： 人力資源管理的職能主要是： 第一， 靠自己的 吸引力從社會上獲取人力資源；第二，人力資源進行開發(fā)、培訓和整合；第三，對人力資源 進行考核。從這些職能可以看出，人力資源管理不是機械的“管人” ，而是“用人” 、“激勵 人”，現(xiàn)代的人事資源管理是“以人為本” ，進行的是“彈性化管理” 。職能的加強直接影響 著人力資源管理業(yè)務的不斷增多和完善， 主要分為三個方面： 第一， 戰(zhàn)略業(yè)務包括制定 人力資源戰(zhàn)略和進行人力資源規(guī)劃； 第二， 基礎業(yè)務包括崗位分析與

5、崗位評價、 制定人 力資源制度、開發(fā)和維護人力資源管理信息系統(tǒng)； 第三， 主體業(yè)務包括員工招聘、 培訓 開發(fā)、績效考核、薪酬管理。2、新認識：人力資源管理三維體制模式。了解了人力資源管理三維體制模式， 我發(fā)現(xiàn)人力資源管理的工作絕對不是一個人力資源 管理部門就能完成的事， 他需要決策層和非人力資源經(jīng)理以及人力資源管理部門科學地分工 協(xié)作，這是人事管理上升為人力資源管理的重要一步， 也就是人力資源管理三維體制的營運 而生。三維體制模式的第一維： 在人力資源管理系統(tǒng)中， 由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資 源的戰(zhàn)略規(guī)劃， 即人力資源供求預測人力資源戰(zhàn)略決策制定人力資源規(guī)劃方案 執(zhí)行和評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)

6、劃。 第二維： 由非人力資源經(jīng)理主要負責人力資源管理的核心業(yè) 務，包括招聘、培訓、員工績效考核、薪酬管理等工作。第三維：由人力資源管理部分專業(yè) 負責基礎業(yè)務，包括崗位分析、崗位評價與日常事務性認識管理工作。要使人力資源管理三維模式發(fā)揮作用，需要公司內(nèi)部各個層級的員工能夠“改變觀念， 角色轉變”，人事管理部門不應該只是行政事務部門，應該轉變?yōu)榭冃Р块T。同時也需要在 管理層建立良好的認識都通體制和考核體制， 人事資源經(jīng)理和非人事資源經(jīng)理的職責要合理 劃分。人事資源管理部門職能經(jīng)理人的人事管理職權既要發(fā)揮與直線經(jīng)理人相似的直線職 能，更要發(fā)揮其特有的服務職能。 也就是說， 人事資源經(jīng)理既有職權要求自

7、己的下屬完成分 內(nèi)的工作， 還可以對其他經(jīng)理人行使一定的直線職能（當然這部分是“隱含職權” ），更重要 的是做好服務工作， 為最高管理當局服務， 保證人事方面的目標、 政策和各項規(guī)定能夠順利 實施；為直線經(jīng)理人服務，使其人事管理工作順利進行。總之， 人力資源管理工作是以人力資源管理部門為主要承擔者，但是需要高層給予重要支持和其他部分給予積極配合的一項工作。第二部分 企業(yè)實務部分實務部分應該是對所有想讀這本書的人最實用的部分， 沒接觸過具體的人力資源管理方面工作的人讀過這部分之后會有很大幫助。這部分共分為八章七項主要業(yè)務。第一項 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性人力資源規(guī)劃在人力資源管理工作中

8、應該是最具有戰(zhàn)略性的， 它是在戰(zhàn)略層面上的人力 資源管理， 指在科學地預測、 分析企業(yè)未來一定時期人力資源供給和需求狀況的基礎上， 對 組織人力資源的更新、 開發(fā)、 使用和激勵制定目標和相關的政策措施， 以確保組織在適當?shù)?時間和適當?shù)膷徫簧夏塬@得必需的人力資源， 從而最終促使組織目標和員工個人職業(yè)期望的 實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃分為三個類型：長期（5-10）、中期（ 2-5 ）和短期。人力資源規(guī)劃要做的具體工作包括 5 項：（ 1）從組織、文化及戰(zhàn)略等方面進行制約因素的分析； （2）對現(xiàn)有人 力資源的實際狀態(tài)如數(shù)量、結構、技術、能力等進行分析；（ 3）人力資源預測預測未來的人員需求；（4）通過招募

9、、錄用、培訓、工作安排與調動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增 加合格的人員； （ 5）對人力資源目標的實現(xiàn)程度進行控制和評價。第二項 崗位分析與評價確定標準、重點評價崗位分析是指對企業(yè)各類崗位的性質、任務、 職責、 勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本 崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究， 并制定出崗位規(guī)范和工作說明等人事 文件的過程。崗位分析對于人力資源管理的順利完成的一個重要開端。 崗位分析為企業(yè)選拔、 任用合 格的職工奠定了基礎； 為企業(yè)員工的考核和晉升提供了依據(jù)； 是企業(yè)改進工作設計， 優(yōu)化勞 動環(huán)境的必要條件；是企業(yè)制定合理有效的人力資源需求計劃，進行人才預測的重要前提； 是企業(yè)建

10、立較為公平合理的工資制度準備了條件。 因此，崗位分析是人力資源管理的效率大 大提升。崗位分析包括崗位內(nèi)涵分析和崗位外延分析。 崗位內(nèi)涵分析是從崗位的角度出發(fā)， 即對 崗位做一個全面的說明，主要包括崗位的名稱分析（崗位名稱在職務、職稱、等級、工種方 面是不是表達準確） 、崗位任務分析（分析某個崗位是否是企業(yè)某項任務的切實需要，是否 能夠保證企業(yè)任務的準確執(zhí)行） 、崗位職責分析（職責分析就是看“職”和“責”是否統(tǒng)一，即崗位的任務范圍是否與崗位責任的大小和重要程度相一致）、崗位關系分析（不同崗位之間的不同關系如何協(xié)作和如何制衡）、崗位勞動強度分析、勞動條件和環(huán)境分析、勞動資料 和勞動對象分析。崗位外

11、延分析是從處在崗位上的人員的角度出發(fā)，是指對崗位人員素質要求的分析，如知識水平、工作經(jīng)歷、職業(yè)道德水平、能力要求及基本素質要求等項目的分析。有了對崗位的分析就要開始崗位評價一一綜合運用現(xiàn)代數(shù)學、工時研究、勞動心里、生理衛(wèi)生等科學理論和方法，按照一定客觀衡量標準，對崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、工作責 任、所需要的資格條件等因素，進行系統(tǒng)的測定、評比和估價。崗位評價的中心不再是 “事”而是“人”，是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。第三項 招聘一一“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的意義雖然本書是以招聘無論對人流資源管理是否有興趣，讀一讀招聘這一章都會受益匪淺。者的角度在介紹招聘的方式、方法和流程，但所謂

12、“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” ，了解了招聘的 原則、流程和技巧等相關內(nèi)容，對于即將步入社會的我們是有很大幫助的， 尤其本部分的最 后一節(jié)一一面試技巧，更加介紹的言盡其詳，很值得多多學習。招聘的渠道有內(nèi)部招聘和外部招聘。 內(nèi)部招聘包括內(nèi)部晉升和內(nèi)部調用， 而外部招聘包括校園招聘、人才交流會、公共服務機構、獵頭公司和網(wǎng)絡招聘。針對不同的環(huán)節(jié)和不同考 核目的，所選擇的招聘方法也不同。初步篩選的方法就是一一簡歷，所以說簡歷是“門面”要言簡意賅，一語中的。 最古老和基本的方法一一筆試，重點是對被試者的知識廣度、知識深度和知識結構加以了解。最常用的方法一一面試，面試雖然通過與被試者的溝通，可以全面、有效的對被試

13、者有個初步了解，但也存在主觀性等弱點， 面試的類型有很多， 可以按面試官和被試者的人數(shù)比例不同劃分，也可分為結構化面試、非結構化面試及行為描述面試等等。比較先進的方法一一心里測試。心里測試可以對被試者的治理水平和個性特征做一個全面的了解，這種方法更加科學和快捷，被眾多知名企業(yè)所采納。 比較有效的方法一一情景模擬，情景模擬就是把被試者將要承擔的工作進行一個簡單模擬，通過模擬中遇到的需要解決的問題來考察被試者的業(yè)務能力和解決問題、團隊合作、主動性、領導力等多方面的能力， 情景模擬有很多種方法，常見的是無領導小組討論和角色扮演等等。無領導小組討論是現(xiàn)在企業(yè)普遍采用的招聘方法，通過課上的模擬和學習，讓

14、我對未來的求職有了很大信心。第四項 培訓與開發(fā)一一適應外界瞬息萬變的環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，組織競爭力提升的關鍵考的就是它所掌握的人力資源。為了使人力資源能夠充分發(fā)揮作用以維持組織業(yè)務發(fā)展，就要不斷開展有效的員工培訓和開發(fā)管理。培訓和開發(fā)是兩個相輔相成的工作。培訓重在提供給員工知識與技能來提高崗位績效， 而開發(fā)著眼于未來目標，是一個戰(zhàn)略化概念，即組織為滿足未來發(fā)展的需要而提供給員工的 各項活動，包括相應知識和技能的增加、個性特征的調試、觀念和意識的轉變以及對工作績效起關鍵作用的行為的改善。培訓和開發(fā)要涉及員工方面和組織整體。第五項 員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理組織和個人目標的結合和統(tǒng)一要求員工進

15、行職業(yè)生涯規(guī)劃并對其管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要體現(xiàn)。 人力資源管理 中的職業(yè)生涯規(guī)劃問題重點就是解決組織目標和發(fā)展與個人目標和發(fā)展結合統(tǒng)一， 員工要對 決定個人職業(yè)生涯的個人因素、 組織因素和社會因素等進行分析， 制定有關對個人一生中在 事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想和計劃安排。 職業(yè)生涯管理就是從組織角度實現(xiàn)組織和個人發(fā)展相結 合。對現(xiàn)代企業(yè)，員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃和管理具有重要意義：首先， 這對于增強對工作環(huán) 境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要； 其次，利于員工處理好職業(yè)和生活的管理； 最后，可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越，員工職業(yè)生涯規(guī)劃總共分為四部分內(nèi)容評價自我、 選擇適合的職業(yè)、 確

16、立職業(yè)目標 和策劃實施目標的具體行動。 這四項內(nèi)容對于正處在迷茫期的我們也會有很大幫助。（ 1）評價自我部分需要評估自己的技能、 工作價值、 自己的性格個興趣還有自己的非工作性格。 （ 2） 需要職業(yè)錨選擇適合自己的職業(yè)。 （3）確定個人職業(yè)目標包括長期目標和短期目標。 （ 4）設 定職業(yè)目標實現(xiàn)的途徑。企業(yè)職業(yè)生涯管理是員工職業(yè)生涯規(guī)劃順利完成的重要保證。 職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源 合理配置的首要問題； 能充分調動人的內(nèi)在積極性， 更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標。 其有三個重 要特征：（ 1）職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃；（ 2）職業(yè)管理必須滿足個人和組

17、織的雙重需要； （3）職業(yè)管理形式多樣、涉及面 廣。職業(yè)生涯管理的內(nèi)容包括常規(guī)職業(yè)生涯管理和職業(yè)生涯延伸管理。 其中常規(guī)職業(yè)生涯管 理就是幫助員工轉變思維方式， 樹立職業(yè)生涯管理的觀念； 設定職業(yè)生涯目標； 成立員工職 業(yè)管理組織系統(tǒng)； 建立員工職業(yè)發(fā)展通道； 加強人力資源信息管理、 加強員工職業(yè)生涯管理 中的溝通。 職業(yè)生涯外延管理就是重點要關注員工健康， 處理員工工作于生活的矛盾， 幫助 再就業(yè)和進行員工退休管理。第六項 績效管理計劃、執(zhí)行、指導與反饋、評價績效是指具有一定能力的員工圍繞所在職位、 應承擔的責任， 為實現(xiàn)各階段的成果所作 的努力， 以及在努力過程中的具體行為與結果。 而績效

18、管理是一個完整的管理過程， 用通俗 的話講就是要制定一個績效的標準怎樣才算“工作完成的好” ，這個標準要有哪些指標 進行考核，通過什么方式來實現(xiàn)員工的績效與公司的發(fā)展目標相一致以及評價績效的結果如 何應用？因此， 績效管理可以分為四大塊： （ 1）績效管理中的計劃：包括設定業(yè)績目標和發(fā) 展目標兩項績效目標（ 2）績效中的輔導（ 3）績效管理中的階段性審核（ 4）評價結果應用。關鍵績效指標（ KPI ）是績效管理中“計劃執(zhí)行指導與反饋評價”中“評 估”的重要環(huán)節(jié)，是反映個體 | 組織關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和指標。對 KPI 的認識中一定 要注意一點就是， KPI 不是員工要達到的目標，而是主管對

19、于員工的期望，可以以此為標準 設定一個合理目標。用好 KPI 必須認清 KPI 的特點： KPI 是來自對公司戰(zhàn)略目標的分解； 是對績效侯成中可控部分的衡量； 是對重點經(jīng)營活動的測量， 而不是對所有工作過程的反映； 是組織上下都認同的。第七項薪酬管理一一工資、獎勵和福利對于薪酬的第一個認識即薪酬的三個組成部分：工資、獎勵、福利?；竟べY是薪酬體系中最基本的組成部分， 它反映了職位在組織中的相對重要性，因此科學合理的制定薪酬系統(tǒng)要從工資開始。首先，要對崗位進行分析和評價，然后在公司內(nèi)部外部對薪酬進行調查， 最后就要開始基本工資結構的設計?；竟べY結構設計有分為三大塊即確定工資政策線、工資結構的設

20、計和工資等級及區(qū)間的設計。獎金的形式就比較多樣， 可以按時間劃分（定期與不定期）也可以按發(fā)放標準劃分（經(jīng)常性和一次性獎金）等等。福利的本質是一種補充性報酬，它和工資、獎金的最大區(qū)別在于不一定是以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付。第三部分學科前沿部分前文已經(jīng)提過，最后一部分非常適合在研究生階段想系統(tǒng)了解人力資源管理學科的人研 讀和學習，雖然這最后一部分只是簡要介紹了一些人力資源管理的專題，但這些專題代表的是人力資源管理的最新發(fā)展方向和最受關注的問題。由于我本科是學會計的，我尤其注意到了人力資源會計這部分內(nèi)容。 人力資源會計是隨著人力資源日益成為企業(yè)競爭力的核心體現(xiàn) 而營運而生，人力資源作為一直被企業(yè)忽略的表外資源，在企業(yè)中發(fā)揮的作用已經(jīng)日益加大，因為表外資源已經(jīng)日益成為表內(nèi)資源有效運轉的重要推動力，是進而創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流的價格驅動器。因此，對于人力資源的的重視勢必會帶來企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源會計又稱人力資產(chǎn)會計，顧名思義是鑒別和計量人力資產(chǎn)的一種會計程序和方 法，其目的就是要將企業(yè)的人力資產(chǎn)的變化處理成量化的信息，因而引起企業(yè)和外界人士的關注和使用。人力資源會計分為人力資源成本會計和人力資源價值會計。人力資源成本會計就是以企業(yè)對其人