13春蘭集團的管理及變化.

1、1.3 春蘭集團的管理及變化 在我國相當數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴重的困境下， 地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展， 創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇 跡。 1985 年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn) 1379 萬元，凈資產(chǎn) 465 萬元，庫存積壓 嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到 1996 年時，公司資產(chǎn)躍升到近 100 億元， 凈資產(chǎn) 40 億元，年均增速達到 85%和 76% 。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高 速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)洹⒂掠趧?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工 共闖市場的帶頭人陶建幸同志。 他順應(yīng)市場經(jīng)濟改革的要求， 堅持以經(jīng)濟效益為 中心，在外抓市場的同時

2、，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝 麻開花節(jié)節(jié)高。 春蘭集團的發(fā)展， 從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始， 經(jīng)歷 了高速發(fā)展、 超常規(guī)發(fā)展兩個階段， 現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。 就企業(yè)管理角度 而言，從強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理 科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從 1986-1990 年，強化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度 1985 年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從 1986 年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè) 逐步從管理無序、 發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。 在這一階段， 春蘭主 要抓了三件

3、事： 1、強化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如生產(chǎn)管 理條例、職工獎懲條例、廠長工作細則、職工考勤制度等，以此來規(guī)范 全廠職工的行為。 陶建幸以身作則， 嚴守廠規(guī)廠紀， 并要求各級管理人員帶頭執(zhí) 行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢 查之責(zé)，依章辦事，違者必究。 2 、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師 事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理 委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能 部門；實施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當，各司其職， 保證工廠決策不折不扣的實施， 大

4、大提高了工作效率。 3 、強化競爭機制，推行 三項制度改革， 把競爭和激勵引入到人事、 用工和分配等各項活動中， 較好地解 決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從 1991 年開始：推進企業(yè)管理 科學(xué)化、 現(xiàn)代化 1990 年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃， 企業(yè)處 處生機盎然。從 1991 年開始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上 水平，大力推進企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從 1990 年到 1996 年的這幾年間， 春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理： 1、加強質(zhì)量管理， 全 面推行 ISO9000 質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產(chǎn)現(xiàn)場

5、 質(zhì)量控制，實行質(zhì)量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展 全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì) 量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃 分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴格分區(qū)管理，使物流暢通，大 大提高了生產(chǎn)效率。 2、探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范 人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、 員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制， 激發(fā)工作熱情和干勁。 全體干部實施聘任制， 競爭上崗；銷售人員按銷售額提成； 報酬與貢獻

6、緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓(xùn)工作，不斷提高 員工素質(zhì)。自1988 年以來，公司先后投入 3000 多萬元舉辦各類培訓(xùn)班 100 多 項、 210 期，職工實際操作技能普遍提高 1-2 個等級，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工 總數(shù)的比例，從 6%提高到 1996 時的 20% 。為了進一步作好培訓(xùn)工作，公司還 成立了春蘭大學(xué)， 在加強與科研院所、 高校合作的基礎(chǔ)上， 保證了不同層次的人 都能接受到新知識、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健 康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不 到壓抑，而團結(jié)、奉獻、務(wù)實、拼搏的風(fēng)氣基本形成。 3 、推行

7、扁平化管理。集 團公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運權(quán)、重 要的人事決策歸集團總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做， 不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高， 而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模 的擴張。 4、科學(xué)運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益 的牛鼻子 -多方降低成本 - 誰就能夠贏得勝利。 春蘭人主要從以下方面來抓降低 成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計； 第二，通過采用看板管理、 庫存控制、 ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學(xué)化和物耗成本的 降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，

8、春蘭公司正 結(jié)合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃， 推進企業(yè)國際化， 建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 把企業(yè)管理推進 到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。 問題： 1 、優(yōu)秀的經(jīng)營管理者 在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？（ 5 分） 2 、春蘭集團在兩個發(fā)展階段，其管 理思想有沒有變化？（ 5 分） 3、你認為春蘭集團的管理經(jīng)驗超出了泰羅等人的 古典管理理論了嗎？（ 5 分） 案例分析 1.3 參考答案 : 經(jīng)營管理者指的是企業(yè)的高層管理者、 領(lǐng)導(dǎo)班子成員， 他們是企業(yè)這條船的 掌舵者。春蘭集團的經(jīng)驗表明， 企業(yè)的興衰成敗在于領(lǐng)導(dǎo)班子， 尤其是是否具有 較高素質(zhì)的一把手。 春蘭集團總經(jīng)理陶建幸是一個德才兼?zhèn)洹?勇于創(chuàng)

9、新、 勇于開 拓和具有強烈事業(yè)心、 成就感的經(jīng)營管理者， 正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下， 春蘭集團走上 了改革創(chuàng)新和快速發(fā)展的道路。 從春蘭的經(jīng)驗看，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用： （1 ） 經(jīng)營管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動者。 制度改革是我國企業(yè)走出 困境的前提條件之一，這一過程充滿創(chuàng)造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有 企業(yè)家的支持和推動， 沒有他們的創(chuàng)新精神和責(zé)任感， 任何改革措施都是難以進 行的。（ 2）經(jīng)營管理者是企業(yè)走向市場的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后， 就大力抓市場 化改革，按照市場經(jīng)濟要求，一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓 內(nèi)部管理，強化競爭機制，推行三

10、項制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。 （ 3 ）經(jīng)營管 理者對員工行為起著引導(dǎo)作用。 他們既是各種管理措施的決策者， 也是以自己優(yōu) 良的品德、 才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。 正是在他們的影響 力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、 團結(jié)務(wù)實的的文化氛圍， 最大限度地發(fā)揮 了員工的積極性和創(chuàng)造性。 2、春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速 發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段。其中，第一個階段是從 1986 年至 1990 年，以強 化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推 進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。 在第一階段， 春蘭抓管理的出發(fā)點是變過去的混亂無

11、序狀態(tài)為規(guī)范、 有序狀 態(tài)，基本措施就是強化基礎(chǔ)管理， 尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度， 以增強管理的規(guī) 范性、紀律性。為了保證規(guī)章制度的落實，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組） ，專司監(jiān)督 檢查之責(zé)。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管 理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進行管理，強調(diào)管理的紀律性、 嚴肅性和規(guī)范性， 而對人的社會性和心理需要關(guān)注較少。 但由于這種思想同當時 我國的現(xiàn)實情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的， 因此其效果還是非常明顯的。 當 時經(jīng)濟體制改革剛剛開始， 企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)， 而管理無序狀況又十分 嚴重，如果不通過嚴格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。 在第二

12、階段， 春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化， 那就是為了促進企業(yè) 上規(guī)模、上水平，大力推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀律、 秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進步、 質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。 在管理思想上，開始關(guān)注人的社會需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。 在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推 行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春 蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時代的進步和形勢的變化。 3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段 基本上與古典管理思想是一致的， 即強調(diào)管理的嚴肅性、