薪酬預算編制指南

1、薪酬預算編制指南來源：太和顧問作者：太和顧問日期：2010-8-9 美國薪酬學會的權威解釋，薪酬預算是公司在一定時期，為員工提供直接或間接薪酬所安排的貨幣分配的財務計劃。企業(yè)之所以關注薪酬預算的編制，其主要原因是一個好的薪酬預算能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標：一是薪酬預算可以作為下一年度薪酬和財務分配的基礎；二是薪酬預算能夠預測由于績效增長和晉升增加所帶來的實際年度費用以及下一財政年度每一部門每一員工的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)；三是薪酬預算可以為管理者提供從下一年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制定下一預算年度新老員工平均薪酬成本的詳細計劃。一、薪酬預算的兩大特征1、薪酬預算的人力資源管理特征

2、。薪酬預算是一項較為復雜的工程，它通過成本收益分析控制企業(yè)成本支出，同時為企業(yè)評估提供基礎。薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設計的難度。薪酬預算影響著組織權力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門功能的結(jié)合。薪酬預算作為一種溝通工具，提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門沖突的手段。薪酬預算傳遞著組織的管理風格和權威，有助于形成特定的組織氣質(zhì)。2、薪酬預算的靈活性特征。鑒于當今經(jīng)濟環(huán)境下不確定性因素的增加，在企業(yè)中進行準確的測量是不可能的，如何保證預算的靈活性，成為薪酬預算的難點也是焦點。薪酬預算必須靈活反應環(huán)境的變化，預算控制程序應該能夠滿足管理者的決策需要。與靜止預算

3、相比，靈活預算更能適應企業(yè)的實際需要。靈活預算強調(diào)準確區(qū)分固定成本和可變成本的重要性。從圖一可以看出，對固定成本的低估會導致預算的低效運營。薪酬成本通常被視為可變成本，但是在很多情況下由于管理或其他方面的原因，薪酬成本的相當一部分是固定的。圖1 固定成本導致的預算偏差 對于薪酬預算的靈活性，企業(yè)薪酬預算應該做到：通過組織、部門和職位將薪酬預算與預算實施聯(lián)系起來；將員工績效與薪酬增長指導線相聯(lián)系；儲備薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，將其與公司職位相聯(lián)系，進行可變薪酬計劃和獎勵計劃。二、薪酬預算的編制原則1、薪酬預算通常是企業(yè)財務預算的一個組成部分，它一般在企業(yè)支出預算時進行。薪酬預算至少包括兩個年度：當前財務年度

4、和下一財務年度。如果企業(yè)試圖預算第三年或更長時間的薪酬預算，那么企業(yè)必須意識到，這樣的薪酬預算應該富有彈性，最好擁有能夠預測重大變化的早期預警系統(tǒng)。預算計劃周期建議如下：表1 預算計劃周期2、薪酬預算的重點。薪酬預算的重點是整體基礎薪酬，雖然它也包括績效和晉升方面的信息，但是預算關注的重點是薪酬的整體而不是局部。在一些公司，薪酬預算報告傾向于將重點放在監(jiān)督和控制績效增長方面，這種做法有很大的局限性。例如，在高流動導致高薪員工的企業(yè)以及高速增長的企業(yè)，新雇傭員工人數(shù)和晉升的增長，可能比績效增長帶來的薪酬費用增長效果更為明顯。因此，在進行薪酬預算時，應該在警惕績效和晉升的同時，重點關注薪酬費用的整

5、體狀況。三、薪酬預算編制的方法1、自下而上法。自下而上法是首先由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個體數(shù)據(jù)進行匯總，得到整個企業(yè)薪酬預算的一種方法。i、實施步驟。薪酬預算編制需要經(jīng)理們設計每一位員工的薪酬，它將薪酬管理的責任放到了經(jīng)理們的肩上，薪酬經(jīng)理則作為直線經(jīng)理的顧問。自下而上法在具體實施過程中應包括以下步驟：a) 告知經(jīng)理薪酬政策和技術。對經(jīng)理進行正確的績效工資概念，諸如使用工資增加指導線和預算等薪酬技術方面的培訓，同時，向經(jīng)理們傳遞工資范圍和市場數(shù)據(jù)的有關信息。b) 分發(fā)預測說明書和表格。為經(jīng)理們提供表格和使用說明書。c) 為經(jīng)理們提供咨詢。應要求為經(jīng)理們提供建議和

6、工資信息方面的服務。d) 核查數(shù)據(jù)和編輯報告。審計預報的增加額，以確保他們沒有超過工資指導線和合理的范圍。然后用這些數(shù)據(jù)來反饋工資預測和預算的結(jié)果。e) 分析預測。檢查每一位經(jīng)理所作的預測，對于所觀察到的不同經(jīng)理之間的差異，建議進行修正。f) 與管理層共同回顧并修改預測與預算。向做分析和建議修改的經(jīng)理咨詢，獲得高層對預算的許可。g) 為管理者提供反饋。對部門預測的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析、總結(jié)并設定部門目標。h) 監(jiān)控預算和實際的增加。通過追蹤和向管理層報告周期狀況，來控制預計的增加與實際的增加。ii、預算循環(huán)的結(jié)果是形成每個組織下一年的預算，同時形成每個員工的薪酬水平。預算并不是限制管理層對員工的薪

7、酬進行調(diào)整；相反，它僅僅代表了一個計劃，因未能預見的改變?nèi)缈冃Ц倪M，以及未預見的晉升等而導致發(fā)生偏離是很正常的。圖1 自下而上法的實施步驟iii、薪酬預算報告。薪酬預算的編制過程就是薪酬預算報告的形成過程。薪酬預算初期報告。a) 當前員工數(shù)據(jù)。包括姓名、編號、身份地位（全職或兼職或外包）、職位名稱、工作等級、薪酬等級（包括這一級的最低、中等和最高薪酬）、當前的基礎薪酬、上次增長的時間、上次增長的幅度、增長類型（績效或晉升）和比較比率等。b) 當前年度計劃。包括當前年度預計加薪日期和新的年度基礎薪酬（在計劃增長后）兩部分內(nèi)容。c) 下一財務年度的薪酬計劃。包括計劃增長百分比、到下一次增長的月份數(shù)

8、和增長類型（績效、晉升）等。iv、薪酬預算最終報告。薪酬預算最終報告是對本年度薪酬預算實施情況和下一年度薪酬預算情況的總結(jié)，它使管理者了解企業(yè)薪酬預算的整體狀況以及本年度實際薪酬預算的實施狀況，可以作為管理者編制下一年度薪酬預算的參照。一份完善的薪酬預算最終報告對于預算的成功非常重要。它一般包括如下信息：a) 本年度的整體基礎薪酬。這個數(shù)據(jù)是下一年度薪酬預算的基礎。b) 預算年度的整體基礎年薪，這個數(shù)據(jù)是預算年度對基礎薪酬水平的預計。c) 預算年度的薪酬增長，這個數(shù)據(jù)通過b）減去a）得到。d) 預算年度的薪酬百分比增長，這個數(shù)據(jù)由c）除以a）得到，為管理者提供一個檢驗其部門的薪酬增長率的良好尺

9、度。e) 本年度的實際薪酬增長，這個數(shù)據(jù)是一個實際值，等于本年度薪酬增長耗費的成本。f) 本年度的實際薪酬增長百分比。這個數(shù)據(jù)由e）除以a）得到，使管理者了解薪酬增長的實際百分比，它是預算年度薪酬增長比率的參考值。g) 本年度與預算年度薪酬的比較比率。這個數(shù)據(jù)告訴管理者實際薪酬與等級中點的關系。h) 主要部門的人員數(shù)和基礎薪酬費用。i) 主要部門的人員預計和基礎薪酬費用。j) 按人事行為劃分的基礎薪酬（績效增長、晉升、重新定級）。2、自上而下法。自上而下法的具體流程是：首先對公司的總體業(yè)績指標作出預測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配

10、到具體的員工身上。自上而下的復雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比。i、薪酬總額的確定。a) 薪酬比率對算法。根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費用總額。在企業(yè)采取的各種薪酬預算方法中，這是最簡單、最基本的分析方法之一。對于經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定且適度的企業(yè)來說，可使用本企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，推導出適合本企業(yè)的薪酬比率，以此來對未來合理的薪酬總額作出預算；若本企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，則應參考行業(yè)的一般水平，來確定合理的薪酬比率，并由此推斷合理的薪酬總額。薪酬比率的計算公式如下：薪酬比率=薪酬總額/銷售額=（薪酬總額/員工人數(shù)）/（銷售額/員工人數(shù)）=薪酬水平/人均銷售額 由上式可以看出，要維持一個合理的薪酬比率，同時使薪酬

11、總額有所上升，必須增加銷售額，即薪酬水平的提高必須在員工平均銷售額的上升范圍之內(nèi)。根據(jù)一般經(jīng)驗，薪酬總額與銷售額的比例大致為14%，其具體情況，又因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異。b) 盈虧平衡點推算法。這里我們需要明確三個概念。一是盈虧平衡點，是指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務所獲得的收益，恰好能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利；也就是說，企業(yè)處于不贏不虧尚可維持的狀態(tài)。而是邊際盈利點，是指銷售商品和服務帶來的收益，不僅能夠彌補全部服務帶來的收益，在確保股息之外還能為企業(yè)應付未來可能發(fā)生的風險或危機積存一點盈余。顯然，這三點與企業(yè)的銷售額密切相關。盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點

12、所要求的銷售額的計算公式分別為： 盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1-變動成本比率）u邊際盈利點銷售額=（固定成本+股息分配）/（1-變動成本比率）u安全盈利點銷售額=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動成本比率）根據(jù)上面三個公式，我們可以推算出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率： 薪酬支付的最高比率（最高薪酬比率）=薪酬總額/盈虧平衡點銷售額100% 薪酬支付的可能限度（可能薪酬比率）=薪酬總額/邊際盈利點銷售額100% 薪酬支付的安全限度（安全薪酬比率）=薪酬總額/安全盈利點銷售額100%c) 勞動分配率的推算法。勞動分配率推算法是根據(jù)目標勞動分配率，推算出可能支出的薪酬總額（人工成本總

13、額）及其增長幅度。企業(yè)勞動分配率可以從借貸平衡表中進行推算，也就是首先計算出增加值中資本分配的部分，然后得出勞動分配率，其計算公式為：勞動分配率=1資本分配率 勞動分配率推算法的實質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優(yōu)點在于，薪酬成本（人工成本）控制與企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展的后勁。但是勞動分配率推算的確定是依照歷史數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)對人力資源的價值認定，帶有一定的盲目性，忽視了激勵作用。 上述三種發(fā)放都是在封閉的系統(tǒng)中進行的，只考慮了企業(yè)的支付能力，即僅僅從財務和成本控制的角度來確定薪酬總額，沒有顧及市場環(huán)境及競爭對手的

14、影響，同時，未來人工成本的確定是歷史數(shù)據(jù)的延伸，薪酬的激勵效應滯后。d) 人工成本比重基準法。人工成本比重基準法是人工成本比重為基準，根據(jù)目標企業(yè)總成本，推算出合理的企業(yè)人工成本總額。由于各行業(yè)的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術密集型、勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標可能差異很大。ii、薪酬增長幅度的確定。a) 平均及最大/最小原則。即指規(guī)定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增長幅度（例如，最低3%，最高10%）。如果沒有完善的績效評價系統(tǒng)，比如對于那些初創(chuàng)的小企業(yè)來說，這將是最簡單實用的指導原則。b) 績效回報原則。這種形式的加薪辦法是將績效

15、與加薪相聯(lián)系起來，應當與績效評價原則結(jié)合使用，如表2：表2 加薪比例分布表c) 預算的分配。仔細考慮預算問題是非常重要的，預算限制了每個單元格業(yè)績工資增加的百分比?？冃Ъ有筋A算表述為員工當前基本工資的百分比例如，假設一個公司的首席財務官和薪酬專業(yè)人員批準了5%的業(yè)績工資加薪預算，并且假設所有員工當前基本工資的總額為1000萬美元。在這個例子中，員工平均增加5%的業(yè)績工資。員工個人增加的業(yè)績工資是根據(jù)其績效水平在工資范圍內(nèi)的位置來確定的。但是個人工資增加的平均水平不能超過業(yè)績工資加薪預算，在該例子中是5%，前提實行強制分布。表3 員工績效加薪百分比計算四、兩種預算方法的比較 自下而上的最大優(yōu)點在于它對員工的績效水平進行了詳實的考察，其不足之處則是工作復雜、不準確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織的長期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力。 自上而下的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展，自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算