薪酬預(yù)算編制指南

1、薪酬預(yù)算編制指南來(lái)源：太和顧問(wèn)作者：太和顧問(wèn)日期：2010-8-9 美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)的權(quán)威解釋，薪酬預(yù)算是公司在一定時(shí)期，為員工提供直接或間接薪酬所安排的貨幣分配的財(cái)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)之所以關(guān)注薪酬預(yù)算的編制，其主要原因是一個(gè)好的薪酬預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：一是薪酬預(yù)算可以作為下一年度薪酬和財(cái)務(wù)分配的基礎(chǔ)；二是薪酬預(yù)算能夠預(yù)測(cè)由于績(jī)效增長(zhǎng)和晉升增加所帶來(lái)的實(shí)際年度費(fèi)用以及下一財(cái)政年度每一部門每一員工的總薪酬，提供年度薪酬信息的對(duì)比數(shù)據(jù)；三是薪酬預(yù)算可以為管理者提供從下一年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制定下一預(yù)算年度新老員工平均薪酬成本的詳細(xì)計(jì)劃。一、薪酬預(yù)算的兩大特征1、薪酬預(yù)算的人力資源管理特征

2、。薪酬預(yù)算是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工程，它通過(guò)成本收益分析控制企業(yè)成本支出，同時(shí)為企業(yè)評(píng)估提供基礎(chǔ)。薪酬預(yù)算的難點(diǎn)不在于預(yù)算的編制，而在于預(yù)算所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)的難度。薪酬預(yù)算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門與財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營(yíng)部門功能的結(jié)合。薪酬預(yù)算作為一種溝通工具，提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門沖突的手段。薪酬預(yù)算傳遞著組織的管理風(fēng)格和權(quán)威，有助于形成特定的組織氣質(zhì)。2、薪酬預(yù)算的靈活性特征。鑒于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不確定性因素的增加，在企業(yè)中進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量是不可能的，如何保證預(yù)算的靈活性，成為薪酬預(yù)算的難點(diǎn)也是焦點(diǎn)。薪酬預(yù)算必須靈活反應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)算控制程序應(yīng)該能夠滿足管理者的決策需要。與靜止預(yù)算

3、相比，靈活預(yù)算更能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。靈活預(yù)算強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確區(qū)分固定成本和可變成本的重要性。從圖一可以看出，對(duì)固定成本的低估會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的低效運(yùn)營(yíng)。薪酬成本通常被視為可變成本，但是在很多情況下由于管理或其他方面的原因，薪酬成本的相當(dāng)一部分是固定的。圖1 固定成本導(dǎo)致的預(yù)算偏差 對(duì)于薪酬預(yù)算的靈活性，企業(yè)薪酬預(yù)算應(yīng)該做到：通過(guò)組織、部門和職位將薪酬預(yù)算與預(yù)算實(shí)施聯(lián)系起來(lái)；將員工績(jī)效與薪酬增長(zhǎng)指導(dǎo)線相聯(lián)系；儲(chǔ)備薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，將其與公司職位相聯(lián)系，進(jìn)行可變薪酬計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。二、薪酬預(yù)算的編制原則1、薪酬預(yù)算通常是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的一個(gè)組成部分，它一般在企業(yè)支出預(yù)算時(shí)進(jìn)行。薪酬預(yù)算至少包括兩個(gè)年度：當(dāng)前財(cái)務(wù)年度

4、和下一財(cái)務(wù)年度。如果企業(yè)試圖預(yù)算第三年或更長(zhǎng)時(shí)間的薪酬預(yù)算，那么企業(yè)必須意識(shí)到，這樣的薪酬預(yù)算應(yīng)該富有彈性，最好擁有能夠預(yù)測(cè)重大變化的早期預(yù)警系統(tǒng)。預(yù)算計(jì)劃周期建議如下：表1 預(yù)算計(jì)劃周期2、薪酬預(yù)算的重點(diǎn)。薪酬預(yù)算的重點(diǎn)是整體基礎(chǔ)薪酬，雖然它也包括績(jī)效和晉升方面的信息，但是預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)是薪酬的整體而不是局部。在一些公司，薪酬預(yù)算報(bào)告傾向于將重點(diǎn)放在監(jiān)督和控制績(jī)效增長(zhǎng)方面，這種做法有很大的局限性。例如，在高流動(dòng)導(dǎo)致高薪員工的企業(yè)以及高速增長(zhǎng)的企業(yè)，新雇傭員工人數(shù)和晉升的增長(zhǎng)，可能比績(jī)效增長(zhǎng)帶來(lái)的薪酬費(fèi)用增長(zhǎng)效果更為明顯。因此，在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，應(yīng)該在警惕績(jī)效和晉升的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注薪酬費(fèi)用的整

5、體狀況。三、薪酬預(yù)算編制的方法1、自下而上法。自下而上法是首先由管理者預(yù)測(cè)下屬每一個(gè)員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個(gè)體數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得到整個(gè)企業(yè)薪酬預(yù)算的一種方法。i、實(shí)施步驟。薪酬預(yù)算編制需要經(jīng)理們?cè)O(shè)計(jì)每一位員工的薪酬，它將薪酬管理的責(zé)任放到了經(jīng)理們的肩上，薪酬經(jīng)理則作為直線經(jīng)理的顧問(wèn)。自下而上法在具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)包括以下步驟：a) 告知經(jīng)理薪酬政策和技術(shù)。對(duì)經(jīng)理進(jìn)行正確的績(jī)效工資概念，諸如使用工資增加指導(dǎo)線和預(yù)算等薪酬技術(shù)方面的培訓(xùn)，同時(shí)，向經(jīng)理們傳遞工資范圍和市場(chǎng)數(shù)據(jù)的有關(guān)信息。b) 分發(fā)預(yù)測(cè)說(shuō)明書和表格。為經(jīng)理們提供表格和使用說(shuō)明書。c) 為經(jīng)理們提供咨詢。應(yīng)要求為經(jīng)理們提供建議和

6、工資信息方面的服務(wù)。d) 核查數(shù)據(jù)和編輯報(bào)告。審計(jì)預(yù)報(bào)的增加額，以確保他們沒(méi)有超過(guò)工資指導(dǎo)線和合理的范圍。然后用這些數(shù)據(jù)來(lái)反饋工資預(yù)測(cè)和預(yù)算的結(jié)果。e) 分析預(yù)測(cè)。檢查每一位經(jīng)理所作的預(yù)測(cè)，對(duì)于所觀察到的不同經(jīng)理之間的差異，建議進(jìn)行修正。f) 與管理層共同回顧并修改預(yù)測(cè)與預(yù)算。向做分析和建議修改的經(jīng)理咨詢，獲得高層對(duì)預(yù)算的許可。g) 為管理者提供反饋。對(duì)部門預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析、總結(jié)并設(shè)定部門目標(biāo)。h) 監(jiān)控預(yù)算和實(shí)際的增加。通過(guò)追蹤和向管理層報(bào)告周期狀況，來(lái)控制預(yù)計(jì)的增加與實(shí)際的增加。ii、預(yù)算循環(huán)的結(jié)果是形成每個(gè)組織下一年的預(yù)算，同時(shí)形成每個(gè)員工的薪酬水平。預(yù)算并不是限制管理層對(duì)員工的薪

7、酬進(jìn)行調(diào)整；相反，它僅僅代表了一個(gè)計(jì)劃，因未能預(yù)見(jiàn)的改變?nèi)缈?jī)效改進(jìn)，以及未預(yù)見(jiàn)的晉升等而導(dǎo)致發(fā)生偏離是很正常的。圖1 自下而上法的實(shí)施步驟iii、薪酬預(yù)算報(bào)告。薪酬預(yù)算的編制過(guò)程就是薪酬預(yù)算報(bào)告的形成過(guò)程。薪酬預(yù)算初期報(bào)告。a) 當(dāng)前員工數(shù)據(jù)。包括姓名、編號(hào)、身份地位（全職或兼職或外包）、職位名稱、工作等級(jí)、薪酬等級(jí)（包括這一級(jí)的最低、中等和最高薪酬）、當(dāng)前的基礎(chǔ)薪酬、上次增長(zhǎng)的時(shí)間、上次增長(zhǎng)的幅度、增長(zhǎng)類型（績(jī)效或晉升）和比較比率等。b) 當(dāng)前年度計(jì)劃。包括當(dāng)前年度預(yù)計(jì)加薪日期和新的年度基礎(chǔ)薪酬（在計(jì)劃增長(zhǎng)后）兩部分內(nèi)容。c) 下一財(cái)務(wù)年度的薪酬計(jì)劃。包括計(jì)劃增長(zhǎng)百分比、到下一次增長(zhǎng)的月份數(shù)

8、和增長(zhǎng)類型（績(jī)效、晉升）等。iv、薪酬預(yù)算最終報(bào)告。薪酬預(yù)算最終報(bào)告是對(duì)本年度薪酬預(yù)算實(shí)施情況和下一年度薪酬預(yù)算情況的總結(jié)，它使管理者了解企業(yè)薪酬預(yù)算的整體狀況以及本年度實(shí)際薪酬預(yù)算的實(shí)施狀況，可以作為管理者編制下一年度薪酬預(yù)算的參照。一份完善的薪酬預(yù)算最終報(bào)告對(duì)于預(yù)算的成功非常重要。它一般包括如下信息：a) 本年度的整體基礎(chǔ)薪酬。這個(gè)數(shù)據(jù)是下一年度薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)。b) 預(yù)算年度的整體基礎(chǔ)年薪，這個(gè)數(shù)據(jù)是預(yù)算年度對(duì)基礎(chǔ)薪酬水平的預(yù)計(jì)。c) 預(yù)算年度的薪酬增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)通過(guò)b）減去a）得到。d) 預(yù)算年度的薪酬百分比增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)由c）除以a）得到，為管理者提供一個(gè)檢驗(yàn)其部門的薪酬增長(zhǎng)率的良好尺

9、度。e) 本年度的實(shí)際薪酬增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)是一個(gè)實(shí)際值，等于本年度薪酬增長(zhǎng)耗費(fèi)的成本。f) 本年度的實(shí)際薪酬增長(zhǎng)百分比。這個(gè)數(shù)據(jù)由e）除以a）得到，使管理者了解薪酬增長(zhǎng)的實(shí)際百分比，它是預(yù)算年度薪酬增長(zhǎng)比率的參考值。g) 本年度與預(yù)算年度薪酬的比較比率。這個(gè)數(shù)據(jù)告訴管理者實(shí)際薪酬與等級(jí)中點(diǎn)的關(guān)系。h) 主要部門的人員數(shù)和基礎(chǔ)薪酬費(fèi)用。i) 主要部門的人員預(yù)計(jì)和基礎(chǔ)薪酬費(fèi)用。j) 按人事行為劃分的基礎(chǔ)薪酬（績(jī)效增長(zhǎng)、晉升、重新定級(jí)）。2、自上而下法。自上而下法的具體流程是：首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)作出預(yù)測(cè)，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配

10、到具體的員工身上。自上而下的復(fù)雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)程度成正比。i、薪酬總額的確定。a) 薪酬比率對(duì)算法。根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額。在企業(yè)采取的各種薪酬預(yù)算方法中，這是最簡(jiǎn)單、最基本的分析方法之一。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定且適度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可使用本企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，推導(dǎo)出適合本企業(yè)的薪酬比率，以此來(lái)對(duì)未來(lái)合理的薪酬總額作出預(yù)算；若本企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，則應(yīng)參考行業(yè)的一般水平，來(lái)確定合理的薪酬比率，并由此推斷合理的薪酬總額。薪酬比率的計(jì)算公式如下：薪酬比率=薪酬總額/銷售額=（薪酬總額/員工人數(shù)）/（銷售額/員工人數(shù)）=薪酬水平/人均銷售額 由上式可以看出，要維持一個(gè)合理的薪酬比率，同時(shí)使薪酬

11、總額有所上升，必須增加銷售額，即薪酬水平的提高必須在員工平均銷售額的上升范圍之內(nèi)。根據(jù)一般經(jīng)驗(yàn)，薪酬總額與銷售額的比例大致為14%，其具體情況，又因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異。b) 盈虧平衡點(diǎn)推算法。這里我們需要明確三個(gè)概念。一是盈虧平衡點(diǎn)，是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益，恰好能夠彌補(bǔ)其總成本（含固定成本和可變成本），而沒(méi)有額外的盈利；也就是說(shuō)，企業(yè)處于不贏不虧尚可維持的狀態(tài)。而是邊際盈利點(diǎn)，是指銷售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益，不僅能夠彌補(bǔ)全部服務(wù)帶來(lái)的收益，在確保股息之外還能為企業(yè)應(yīng)付未來(lái)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)積存一點(diǎn)盈余。顯然，這三點(diǎn)與企業(yè)的銷售額密切相關(guān)。盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)

12、所要求的銷售額的計(jì)算公式分別為： 盈虧平衡點(diǎn)銷售額=固定成本/（1-變動(dòng)成本比率）u邊際盈利點(diǎn)銷售額=（固定成本+股息分配）/（1-變動(dòng)成本比率）u安全盈利點(diǎn)銷售額=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動(dòng)成本比率）根據(jù)上面三個(gè)公式，我們可以推算出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率： 薪酬支付的最高比率（最高薪酬比率）=薪酬總額/盈虧平衡點(diǎn)銷售額100% 薪酬支付的可能限度（可能薪酬比率）=薪酬總額/邊際盈利點(diǎn)銷售額100% 薪酬支付的安全限度（安全薪酬比率）=薪酬總額/安全盈利點(diǎn)銷售額100%c) 勞動(dòng)分配率的推算法。勞動(dòng)分配率推算法是根據(jù)目標(biāo)勞動(dòng)分配率，推算出可能支出的薪酬總額（人工成本總

13、額）及其增長(zhǎng)幅度。企業(yè)勞動(dòng)分配率可以從借貸平衡表中進(jìn)行推算，也就是首先計(jì)算出增加值中資本分配的部分，然后得出勞動(dòng)分配率，其計(jì)算公式為：勞動(dòng)分配率=1資本分配率 勞動(dòng)分配率推算法的實(shí)質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，薪酬成本（人工成本）控制與企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展的后勁。但是勞動(dòng)分配率推算的確定是依照歷史數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)對(duì)人力資源的價(jià)值認(rèn)定，帶有一定的盲目性，忽視了激勵(lì)作用。 上述三種發(fā)放都是在封閉的系統(tǒng)中進(jìn)行的，只考慮了企業(yè)的支付能力，即僅僅從財(cái)務(wù)和成本控制的角度來(lái)確定薪酬總額，沒(méi)有顧及市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

14、影響，同時(shí)，未來(lái)人工成本的確定是歷史數(shù)據(jù)的延伸，薪酬的激勵(lì)效應(yīng)滯后。d) 人工成本比重基準(zhǔn)法。人工成本比重基準(zhǔn)法是人工成本比重為基準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)總成本，推算出合理的企業(yè)人工成本總額。由于各行業(yè)的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。ii、薪酬增長(zhǎng)幅度的確定。a) 平均及最大/最小原則。即指規(guī)定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同時(shí)規(guī)定最低和最高增長(zhǎng)幅度（例如，最低3%，最高10%）。如果沒(méi)有完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，比如對(duì)于那些初創(chuàng)的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是最簡(jiǎn)單實(shí)用的指導(dǎo)原則。b) 績(jī)效回報(bào)原則。這種形式的加薪辦法是將績(jī)效

15、與加薪相聯(lián)系起來(lái)，應(yīng)當(dāng)與績(jī)效評(píng)價(jià)原則結(jié)合使用，如表2：表2 加薪比例分布表c) 預(yù)算的分配。仔細(xì)考慮預(yù)算問(wèn)題是非常重要的，預(yù)算限制了每個(gè)單元格業(yè)績(jī)工資增加的百分比?？?jī)效加薪預(yù)算表述為員工當(dāng)前基本工資的百分比例如，假設(shè)一個(gè)公司的首席財(cái)務(wù)官和薪酬專業(yè)人員批準(zhǔn)了5%的業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算，并且假設(shè)所有員工當(dāng)前基本工資的總額為1000萬(wàn)美元。在這個(gè)例子中，員工平均增加5%的業(yè)績(jī)工資。員工個(gè)人增加的業(yè)績(jī)工資是根據(jù)其績(jī)效水平在工資范圍內(nèi)的位置來(lái)確定的。但是個(gè)人工資增加的平均水平不能超過(guò)業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算，在該例子中是5%，前提實(shí)行強(qiáng)制分布。表3 員工績(jī)效加薪百分比計(jì)算四、兩種預(yù)算方法的比較 自下而上的最大優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行了詳實(shí)的考察，其不足之處則是工作復(fù)雜、不準(zhǔn)確、周期長(zhǎng)，管理者的決策通常是短期的，不能將組織的長(zhǎng)期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來(lái)，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會(huì)影響或破壞公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力。 自上而下的突出特點(diǎn)是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展，自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預(yù)算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過(guò)多，降低了預(yù)算