物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理課件

1、物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,1,第10章物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,2,第10章 物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,第一節(jié) 分析配送中心作業(yè)效率的評(píng)估要素 第二節(jié) 物流配送中心績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 第三節(jié) 配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)分析,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,3,第一節(jié) 配送中心作業(yè)效率的評(píng)估要素,一、相關(guān)概念 二、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo) 三、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)的作用 四、影響配送績(jī)效評(píng)價(jià)的因素 五、配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,4,一、相關(guān)概念,（一）績(jī)效管理 績(jī)效一詞在英文里的含義為“表現(xiàn)”，績(jī)效管理，顧名思義是解決讓無(wú)形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)

2、、技能和人的管理。績(jī)效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問(wèn)題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,5,一、相關(guān)概念,（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià) 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用

3、特定的指標(biāo)體系，依據(jù)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按照一定的程序，通過(guò)定量、定性分析，對(duì)企業(yè)在一定的經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。 評(píng)價(jià)內(nèi)容重點(diǎn)在盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平、償債能力和發(fā)展能力等方面。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,6,一、相關(guān)概念,（三）物流績(jī)效 物流績(jī)效通常是指物流活動(dòng)中一定量的勞動(dòng)消耗和勞動(dòng)占用與符合社會(huì)需要的勞動(dòng)成果的對(duì)比關(guān)系，即投入與產(chǎn)出的比較。物流活動(dòng)是指運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服務(wù)，包含物流增值服務(wù)；勞動(dòng)成果是物流服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、水平及客戶滿意度。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,7,一、相關(guān)概念,（四）配

4、送中心績(jī)效 配送中心績(jī)效指配送中心依據(jù)客戶訂單在組織配送運(yùn)作過(guò)程中的勞動(dòng)消耗和勞動(dòng)占用與所創(chuàng)造的物流價(jià)值的對(duì)比關(guān)系，或者是配送運(yùn)作過(guò)程中配送中心投入的配送資源與創(chuàng)造的物流價(jià)值的對(duì)比。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,8,一、相關(guān)概念,（五）配送中心績(jī)效評(píng)價(jià) 配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)物流價(jià)值的事前計(jì)劃與控制以及事后的分析與評(píng)估，以衡量配送中心配送系統(tǒng)和配送活動(dòng)全過(guò)程的投入與產(chǎn)出狀況的分析技術(shù)與方法。 目前被廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡計(jì)分法（Balance Scorecard，BSC）。不過(guò)在我國(guó)國(guó)內(nèi)，尤其在我國(guó)的物流、物流

5、相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,9,二、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo),（一）通過(guò)評(píng)價(jià)服務(wù)水平和配送成本，并與以往進(jìn)行比較分析，向管理者和顧客提供績(jī)效評(píng)估報(bào)告。 （二）應(yīng)用配送系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)時(shí)對(duì)配送系統(tǒng)運(yùn)作績(jī)效進(jìn)行控制，以此改進(jìn)配送運(yùn)作程序，調(diào)整運(yùn)作方式。 （三）評(píng)價(jià)配送中心各業(yè)務(wù)部門和人員的工作績(jī)效，達(dá)到激勵(lì)員工、實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化配送運(yùn)作效率的目的。 （四）評(píng)價(jià)配送中心作業(yè)績(jī)效，了解配送中心空間、人員、設(shè)施、物品、訂單、時(shí)間、成本、品質(zhì)、作業(yè)規(guī)劃等各個(gè)要素的狀況，以便作出改進(jìn)的措施。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,10,三、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)的作用,（一）提出和追蹤物流運(yùn)作目標(biāo)以及完成情況，并進(jìn)行不

6、同層次和角度的分析和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流活動(dòng)的事先控制。 （二）判斷配送中心目標(biāo)的可行性和完成程度，進(jìn)而調(diào)整物流目標(biāo)。 （三）提升物流績(jī)效。 （四）是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法。 （五）分析和評(píng)估配送中心資源素質(zhì)與能力，確定物流發(fā)展戰(zhàn)略,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,11,四、影響配送績(jī)效評(píng)價(jià)的因素,（一）快速響應(yīng) （二）最小變異,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,12,五、配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,（一）選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)的原則 1.選出的指標(biāo)能反映組織整體或個(gè)別作業(yè)單位的業(yè)績(jī) 2.選出的指標(biāo)確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人的努力程度，同時(shí)，對(duì)于不是他所能控制的因素也應(yīng)能適當(dāng)顯示 3.選出的指標(biāo)要有助于問(wèn)題點(diǎn)的分析

7、，這樣才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改進(jìn)的方向。 因此，在本書中我們選取的配送中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)既包含整體評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包含個(gè)別作業(yè)單位評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，由各個(gè)作業(yè)的切入，考查各部門人員的努力程度。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,13,(二)配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,1.設(shè)施空間利用率：衡量整個(gè)配送中心空問(wèn)設(shè)施是否己充分利用？ 2.人員利用率：衡量每一個(gè)人員有無(wú)盡到自己最大的能力？ 3.設(shè)備利用率：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無(wú)發(fā)揮最大產(chǎn)能？ 4.商品、訂單效率：衡量商品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,14,(二)配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,5.作業(yè)規(guī)劃管理能力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是

8、否合適？ 6.時(shí)間效益率：衡量每一作業(yè)有無(wú)掌握最佳時(shí)間？ 7.成本率：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否合理？ 8.質(zhì)量水平：衡量配送中心服務(wù)質(zhì)量有無(wú)達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,15,第二節(jié) 物流配送中心績(jī)效評(píng)估指標(biāo),一、進(jìn)出貨作業(yè) 二、儲(chǔ)存作業(yè) 三、盤點(diǎn)作業(yè) 四、訂單處理作業(yè) 五、揀貨作業(yè) 六、配送作業(yè) 七、采購(gòu)作業(yè) 八、配送中心經(jīng)營(yíng)管理綜合指標(biāo),物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,16,第二節(jié) 物流配送中心績(jī)效評(píng)估指標(biāo),一、進(jìn)出貨作業(yè) 指對(duì)存貨或物品做妥善保管，充分利用倉(cāng)庫(kù)空間，注重庫(kù)存控制，減少資金占用，降低保管成本，減少積壓、過(guò)期、變質(zhì)物品的物流活動(dòng)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,17

9、,一、進(jìn)出貨作業(yè),（一）進(jìn)貨 進(jìn)貨作業(yè)包括接收商品、裝卸搬運(yùn)、碼托盤、核對(duì)該商品的數(shù)量及質(zhì)量（主要是外表質(zhì)量）和簽單，然后將有關(guān)信息書面化等一系列工作。 （二）出貨 將揀選分揀完的商品，作好復(fù)核檢查，并根據(jù)各輛卡車或配送路徑將商品搬運(yùn)到理貨區(qū)，而后裝車配送的物流活動(dòng)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,18,（三）配送中心管理人員需研究的問(wèn)題,1.進(jìn)出貨作業(yè)人員的工作量安排是否合理？ 2.進(jìn)出貨裝卸設(shè)備決定率如何？ 3.站臺(tái)停車泊位利用率如何？ 4.供應(yīng)商進(jìn)貨時(shí)間帶的控制如何？ 5.客戶、門店要求交貨的時(shí)間集中度控制如何？,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,19,（四）進(jìn)出貨作業(yè)效率化評(píng)估指標(biāo),1.空間利用率

10、 考核站臺(tái)的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁擠或低效。 站臺(tái)使用率=進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/（站臺(tái)泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時(shí)數(shù)） 注若采用進(jìn)出貨站臺(tái)分開(kāi)的配送中心。 （1）進(jìn)貨站臺(tái)使用率=進(jìn)貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/(進(jìn)貨站臺(tái)泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時(shí)數(shù)) （2）出貨站臺(tái)使用率=出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/(出貨站臺(tái)泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時(shí)數(shù)) 出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,20,（四）進(jìn)出貨作業(yè)效率化評(píng)估指標(biāo),2.站臺(tái)高峰率 站臺(tái)高峰率高峰車數(shù)/站臺(tái)泊位數(shù)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,21,2.站臺(tái)高峰率,若站臺(tái)使用率偏高，表示站臺(tái)停車泊位數(shù)量不足，而造

11、成交通擁擠?？刹扇∠铝写胧?A增加停車泊位數(shù)。 B為提高效率，要做好時(shí)段管理，讓進(jìn)出配送中心的車輛能有序地行駛、?？?、裝卸貨作業(yè)a C增加進(jìn)出貨人員，加快作業(yè)速度，減少每輛車停留裝卸時(shí)間。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,22,2.站臺(tái)高峰率,若站臺(tái)使用率低，站臺(tái)高峰率高，表示雖車輛?？空九_(tái)時(shí)間平均不高，站臺(tái)停車泊位數(shù)量仍有余量，但在高峰時(shí)間進(jìn)出貨仍存在擁擠現(xiàn)象，此種情況主要是沒(méi)有控制好進(jìn)出貨時(shí)間帶引起的。關(guān)鍵是要將進(jìn)出貨車輛的到達(dá)作業(yè)時(shí)間岔開(kāi)?？刹扇∫韵麓胧?A應(yīng)要求供應(yīng)商依照計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)送貨，及規(guī)劃對(duì)客戶交貨的出車時(shí)間，盡量降低高峰時(shí)間的作業(yè)量。 B.若無(wú)法與供應(yīng)商或客戶達(dá)成共識(shí)分散高峰期流量，

12、則應(yīng)特別安排人力在高峰時(shí)間以保持商品快速裝卸搬運(yùn)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,23,3.人員負(fù)擔(dān)和時(shí)間耗用,考核進(jìn)出貨人員工作分配及作業(yè)速度，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。 每人每小時(shí)處理進(jìn)貨量=進(jìn)貨量/（進(jìn)貨人員數(shù)*每日進(jìn)貨時(shí)間*工作天數(shù)） 每人每小時(shí)處理出貨量=出貨量/（出貨人員數(shù)*每日出貨時(shí)間*工作天數(shù)） 進(jìn)貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間/每日工作時(shí)數(shù) 出貨時(shí)間率=每日出貨時(shí)間/每日工作時(shí)數(shù) 若進(jìn)出貨人員共用，則以上指標(biāo)應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間合并加總： 每人每小時(shí)進(jìn)出貨量=（進(jìn)貨量出貨量）/（進(jìn)出貨人員數(shù)*每日進(jìn)出貨時(shí)間*工作天數(shù)） 進(jìn)出貨時(shí)間率=（每日進(jìn)貨時(shí)間十每日出貨時(shí)間）/每日工作時(shí)數(shù),物流配

13、送中心運(yùn)作績(jī)效管理,24,4.設(shè)備移動(dòng)率,評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備承擔(dān)的工作量是否合理、達(dá)標(biāo)。 每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天裝卸量=（出貨量進(jìn)貨量）/裝卸設(shè)備數(shù)*工作天數(shù) 每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)裝卸貨量=（出貨量+進(jìn)貨量）裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù)。 改進(jìn)對(duì)策： 若此指標(biāo)數(shù)值較低，表示設(shè)備利用率差，資產(chǎn)過(guò)于閑置。應(yīng)采取積極開(kāi)拓業(yè)務(wù)，增加進(jìn)出貨量：或如果業(yè)務(wù)工作量不可能擴(kuò)大，則考慮將部分裝卸設(shè)備移至他用（出租等）。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,25,二、儲(chǔ)存作業(yè),指對(duì)存貨或物品做妥善保管，充分利用倉(cāng)庫(kù)空間，注重庫(kù)存控制，減少資金占用，降低保管成本，減少積壓、過(guò)期、變質(zhì)物品的物流活動(dòng)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理

14、,26,（一）設(shè)施空間利用率,儲(chǔ)區(qū)面積率=儲(chǔ)區(qū)面積配送中心建筑面積 可使用保管面積率=可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積 儲(chǔ)位容積使用率=存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e 單位面積保管量=平均庫(kù)存量/可保管面積 平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)貨架儲(chǔ)位數(shù)/總品項(xiàng)數(shù) 平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.52.0之間，即使無(wú)明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也能迅速存取商品，不至于造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋困難，也不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,27,（二）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,這是考核配送中心貨品庫(kù)存量是否適當(dāng)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要指標(biāo)。 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=出貨量/平均庫(kù)存量 或 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)額/平均庫(kù)存金額 改進(jìn)措施： 周轉(zhuǎn)率越高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)期越

15、短，表示用較少的庫(kù)存完成同樣的工作，使積壓、占用在庫(kù)存上的資金減少。也就是說(shuō)，資金的使用率高，企業(yè)利潤(rùn)也隨貨品周轉(zhuǎn)率的提高而增加。 通?？刹扇∠铝凶龇▉?lái)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。 縮減庫(kù)存量：通過(guò)配送中心自行決定采購(gòu)、補(bǔ)貨的時(shí)機(jī)及存貨量； 建立預(yù)測(cè)系統(tǒng)； 增加出貨量。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,28,（三）存貨管理費(fèi)率,庫(kù)存管理費(fèi)率：衡量配送中心每單位存貨的庫(kù)存管理費(fèi)用 庫(kù)存管理費(fèi)率庫(kù)存管理費(fèi)用平均庫(kù)存量 改善對(duì)策: 應(yīng)對(duì)庫(kù)存管理費(fèi)用的內(nèi)容逐一檢討分析，尋找問(wèn)題予以改進(jìn)。一般庫(kù)存營(yíng)理費(fèi)用包括： 倉(cāng)庫(kù)租金。 倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用隊(duì)出庫(kù)驗(yàn)收、盤點(diǎn)等入事費(fèi)、警衛(wèi)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)溫調(diào)溫控費(fèi)、建筑物、設(shè)備及器具的維

16、修費(fèi)）。 保險(xiǎn)費(fèi)。 損耗費(fèi)（變質(zhì)、破損、盤損等費(fèi)用） 貨品淘汰費(fèi)用（流行商品過(guò)時(shí)、季節(jié)性商品換季等造成費(fèi)用損失） 資金費(fèi)用（如貨品變價(jià)損失、機(jī)會(huì)成本損失等）。 例如，采取盡可能少量、頻繁的訂貨。以減少庫(kù)存管理費(fèi)用。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,29,(四)呆廢貨品率,呆廢貨品率：用來(lái)測(cè)定配送中心貨品損耗影響資金積壓的狀況。 呆廢貨品率=呆廢貨品件數(shù)/平均庫(kù)存量 呆廢貨品率=呆廢貨品金額/平均庫(kù)存金額 改善對(duì)策： 驗(yàn)收時(shí)力求嚴(yán)格把關(guān)，防止不合格貨品混入。 檢討儲(chǔ)存方法、設(shè)備與養(yǎng)護(hù)條件，防止貨品變質(zhì)。特別是對(duì)貨品的有效期管理更應(yīng)重視。 隨時(shí)掌握庫(kù)存水平。特別是滯銷品的處置，減少呆廢貨品積壓資金和占用

17、庫(kù)存。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,30,三、盤點(diǎn)作業(yè),進(jìn)行盤點(diǎn)的目的是，通過(guò)經(jīng)常定期或不定期的盤點(diǎn)庫(kù)存，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免造成日后出貨更大的損失。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,31,三、盤點(diǎn)作業(yè),（一）盤點(diǎn)質(zhì)量 盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量/盤點(diǎn)總量 盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)/盤點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù) （二）平均盤差品金額 平均盤差商品的金額盤點(diǎn)誤差金額/盤點(diǎn)誤差量,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,32,四、訂單處理作業(yè),從接到客戶訂貨開(kāi)始到準(zhǔn)備著手揀貨之間的作業(yè)階段，稱之謂訂單處理。它包括接單、客戶的資料確認(rèn)、存貨查詢、單據(jù)處理等。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,33,（一）訂單分析,通過(guò)對(duì)日均受理訂單數(shù)、每訂

18、單平均訂貨數(shù)量和平均訂貨單價(jià)的分析，觀察每天訂單變化情況，以擬定客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。 日均受理訂單數(shù)=訂單數(shù)量/工作天數(shù) 訂單平均訂貨數(shù)量出貨量/訂單數(shù)量 日均商品單價(jià)營(yíng)業(yè)額/訂單數(shù)量,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,34,（二）訂單延遲率,衡量交貨的延遲狀況。 訂單延遲率延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量 改善對(duì)策： 找出作業(yè)瓶頸，加以解決。 研究物流系統(tǒng)前后作業(yè)能否相互支持或同時(shí)進(jìn)行，謀求作業(yè)的均衡性。 掌握庫(kù)存情況，防止缺品。 合理安排配送時(shí)間。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,35,（三）訂單貨件延遲率,衡量配送中心是否應(yīng)實(shí)施客戶重點(diǎn)管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。 訂單貨件延遲率=延

19、遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量 改善對(duì)策： 應(yīng)考慮實(shí)施顧客ABC分析，以確定客戶重要性程度，采取重點(diǎn)管理。例如，根據(jù)按訂單資料，按客戶的購(gòu)買量占配送中心營(yíng)業(yè)額的百分比做客戶ABC分析。盡可能減少重要客戶延遲交貨的次數(shù)，以提高服務(wù)水平。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,36,（四）緊急訂單響應(yīng)率,這是分析配送中心快速訂單處理能力及緊急插單業(yè)務(wù)的需求情況。 緊急訂單響應(yīng)率=未超過(guò)12小時(shí)出貨訂單/訂單數(shù)量 改善對(duì)策： 制定快速作業(yè)處理流程及操作規(guī)程，制定快速送貨計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,37,（五）缺貨率,衡量存貨控制決策是否合理，是否應(yīng)該調(diào)整訂購(gòu)點(diǎn)及訂購(gòu)量的基準(zhǔn)。 缺貨率接單缺貨數(shù)/出貨量 改善對(duì)

20、策： 加強(qiáng)庫(kù)存管理，登錄并分析存貨異動(dòng)情況，掌握采購(gòu)、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)，督捉供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時(shí)性。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,38,（六）短缺率,短缺率= 出貨短缺數(shù)/出貨量 改善對(duì)策： 注重每位員工、每次作業(yè)的質(zhì)量。 做好每一作業(yè)環(huán)節(jié)的復(fù)核工作。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,39,五、揀貨作業(yè),是配送作業(yè)的中心環(huán)節(jié)，依據(jù)顧客的訂貨要求或配送中心的作業(yè)計(jì)劃，準(zhǔn)確、迅速地將商品從其儲(chǔ)位或其他區(qū)域揀取出來(lái)的作業(yè)過(guò)程，揀貨時(shí)間、揀貨策略及揀貨的精確度影響出貨品質(zhì)。除極少自動(dòng)化程度較高的配送中心外，大多是靠人工配合簡(jiǎn)單機(jī)械化設(shè)備的勞動(dòng)力密集作業(yè)，耗費(fèi)成本較多。揀貨作業(yè)要素包括：,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,40,揀

21、貨作業(yè)效率化的評(píng)估要素包括：,1.人均作業(yè)能力 衡量揀貨的作業(yè)效率，以便找出在作業(yè)方法及管理方式上存在的問(wèn)題。 人均每小時(shí)揀貨品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)/（揀貨人員數(shù)*每天揀貨時(shí)間*工作天數(shù)） 改善對(duì)策： 提升揀貸效率的方法是： （1）揀貨路徑的合理規(guī)劃。 （2）儲(chǔ)位的合理配置。 （3）確定高效的揀貨方式。 （4）揀貨人員數(shù)量及工況的安排。 （5）揀貨的機(jī)械化、電子化。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,41,揀貨作業(yè)效率化的評(píng)估要素包括：,2.批量揀貨時(shí)間 衡量每批次平均揀貨所需時(shí)間，可供日后分批策略參考。 批量揀貨時(shí)間(每日揀貨時(shí)數(shù)*工作天數(shù))/揀貨分批次數(shù) 批量揀貨時(shí)間短，表示揀貨的反應(yīng)時(shí)間很快，即訂單

22、進(jìn)入揀貨作業(yè)系統(tǒng)乃至完成揀取所費(fèi)的時(shí)問(wèn)很短。它特別有利于處理緊急訂貨。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,42,揀貨作業(yè)效率化的評(píng)估要素包括：,3.每訂單投人揀貨成本 每訂單投入揀貨成本=揀貨投入成本/訂單數(shù)量 每件商品投入揀貨成本揀貨投入成本/揀貨單位累計(jì)量件數(shù),物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,43,揀貨作業(yè)效率化的評(píng)估要素包括：,4.揀誤率：衡量揀貨作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo) 揀誤率揀取錯(cuò)誤筆數(shù)/訂單總筆數(shù) 改善對(duì)策： 降低揀誤率的主要措施是： （1）選擇最合理的揀貨方式。 （2）加強(qiáng)揀貨人員的培訓(xùn)。 （3）引進(jìn)條形碼、揀貨標(biāo)簽或電腦輔助揀貨系統(tǒng)等自動(dòng)化技術(shù)，以提升揀貨精確度。 （4）改善現(xiàn)場(chǎng)照明度。 （5）檢查揀

23、貨的速度。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,44,六、配送作業(yè),（一）人均作業(yè)量 （二）車輛平均作業(yè)量 （三）空駛率 （四）車輛運(yùn)行狀況 （五）外車比率 （六）配送成本 （七）配送延誤率,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,45,七、采購(gòu)作業(yè),由于出貨使庫(kù)存量逐次減少，當(dāng)庫(kù)存量降到某一定點(diǎn)（即訂貨點(diǎn)）時(shí)，即應(yīng)馬上采購(gòu)補(bǔ)充商品。采用何種訂購(gòu)方式、供應(yīng)商信用、貨品品質(zhì)是進(jìn)貨作業(yè)的重要環(huán)節(jié)，以防進(jìn)貨發(fā)生延遲、短缺，造成整個(gè)后續(xù)作業(yè)的困難。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,46,采購(gòu)作業(yè)效率的評(píng)估指標(biāo)：,（一）出貨品成本占營(yíng)業(yè)額比率 （二）貨品采購(gòu)及管理總費(fèi)用 （三）進(jìn)貨數(shù)量誤差率、次品率和延遲率,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理

24、,47,八、配送中心經(jīng)營(yíng)管理綜合指標(biāo),（一）配送中心坪效 衡量配送中單位面積（每平方米）的營(yíng)業(yè)收人（產(chǎn)值兒） 配送中心評(píng)效=營(yíng)業(yè)額（產(chǎn)值）/建筑物總建筑面積,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,48,（二）人員作業(yè)能力,衡量配送中心的人員單產(chǎn)水平。 人員作業(yè)量=出貨量/配送中心總?cè)藬?shù) 人員作業(yè)能力營(yíng)業(yè)額/配送中心總?cè)藬?shù) 改善對(duì)策： 有效地利用省人化物流機(jī)械設(shè)備，減少配送中心從業(yè)人員，首先考慮削減間接人員，尤其是當(dāng)直間工比率不高時(shí)。,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,49,（三）直間工比率,衡量配送中心作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理。 直間工比率一線作業(yè)人數(shù)/（配送中心總?cè)藬?shù)-一線作業(yè)人數(shù),物流配送中心運(yùn)作績(jī)效

25、管理,50,（四）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,衡量配送中心固定資產(chǎn)的運(yùn)行績(jī)效，評(píng)估所投資的資產(chǎn)是否充分發(fā)揮效用。 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)值/固定資產(chǎn)總額,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,51,（五）產(chǎn)出與投入平衡率,判斷是否維持低庫(kù)存量，與庫(kù)存的差距多大。 產(chǎn)出與投入平衡率出貨量/進(jìn)貨量 改善對(duì)策： 產(chǎn)出與投入平衡率是指進(jìn)出貨件數(shù)比率。而如果想以低庫(kù)存作為最終目標(biāo)，且不會(huì)發(fā)生缺貨現(xiàn)象，則產(chǎn)出與投入平衡比率最好控制在1左右，而實(shí)現(xiàn)整改目標(biāo)的關(guān)鍵是要切實(shí)做好銷售預(yù)測(cè),物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,52,第三節(jié) 配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)分析,一、配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分析 二、顧客服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)分析,物流配送中心運(yùn)作績(jī)效管理,53,一、配送中心作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分析,（一）作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)分析方法 1.比較分析法 比較分析：對(duì)兩個(gè)或幾個(gè)有關(guān)的可比數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，揭示差異和矛盾。比較分析是最基本的方法，沒(méi)有比較，分析就無(wú)法開(kāi)始 。 （1）按比較對(duì)象（和誰(shuí)比）分類 （2）按比較內(nèi)容（比什么）分類 2.功效系數(shù)方法 功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標(biāo)規(guī)則原理，將所要考核的各項(xiàng)指標(biāo)分別對(duì)照不同分類和分檔的標(biāo)準(zhǔn)值，通過(guò)功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量計(jì)分的方法，是配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)的基本方法，