九章績效管理講義

1、九章績效管理講義 第九章第九章 績效管理績效管理 九章績效管理講義 【本章要點本章要點】 通過對本章內(nèi)容的學習，應了解和掌通過對本章內(nèi)容的學習，應了解和掌 握如下知識：握如下知識： 績效、績效考評、績效管理的概念績效、績效考評、績效管理的概念 績效管理的程序績效管理的程序 績效考評體系設(shè)計的具體內(nèi)容績效考評體系設(shè)計的具體內(nèi)容 績效考評的各種方法績效考評的各種方法 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPI體系體系 平衡記分卡的核心思想平衡記分卡的核心思想 績效考核面談、反饋與改進績效考核面談、反饋與改進 九章績效管理講義 第一節(jié) 績效管理概述 績效（績效（Performance） 是反映人們從事某一種活動

2、所產(chǎn)生的成績和成果。 企業(yè)績效企業(yè)績效 是指企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè) 的績效包含兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的 成果；一個是個人績效，就是個人完成組織預期成果的狀況。 績效考評績效考評 檢查和評定員工對其工作崗位所規(guī)定職責的履行程度，以評定 其工作成績；是收集、評價和傳遞員工在其工作崗位的工作行為和 工作成果信息的過程，是對員工工作中的優(yōu)缺點的一種系統(tǒng)描述。 概念概念 九章績效管理講義 績效考評的重要性績效考評的重要性 第一，組織中的員工在績效水平上存在很大的差距。 第二，績效考評體系不準確。 鑒于以上原因，創(chuàng)立一個有效的績效考評制度應 該成為，并將

3、繼續(xù)成為人力資源管理中優(yōu)先考慮的 事情。當然，績效考評本身不是目的，而是為獲得 一個更高的業(yè)績水平而使用的手段。 九章績效管理講義 以戰(zhàn)略為導向的績效管理以戰(zhàn)略為導向的績效管理 績效管理是管理組織和員工績效的一種體系。它是由計 劃、考評和反饋組成的。 績效考評 績效計劃 績效反饋 績效管理循環(huán)圖績效管理循環(huán)圖 九章績效管理講義 績效管理的重要性（提高企業(yè)競爭優(yōu)勢） 提高績效 做出正確的人事決策（規(guī)劃、招聘、晉 升、加薪、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等） 降低流失率 發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題 改善員工與主管的溝通 九章績效管理講義 目前績效管理存在的誤區(qū) 績效考核等同于績效管理 重考核輕管理 流于形式忽視溝通 看

4、結(jié)果略運用 關(guān)鍵指標成了普通指標 行政管理代替績效管理 九章績效管理講義 以戰(zhàn)略為導向的績效管理以戰(zhàn)略為導向的績效管理 績效管理的程序，大致要經(jīng)歷準備階段、實施階段、反饋 階段、結(jié)果運用四個方面。 （1）準備階段：）準備階段：是績效計劃，確定績效考核的內(nèi)容，制定 考核的標準、設(shè)計考核表格及對考核者進行必要的培訓。 （2）實施階段：）實施階段：是績效考評，按事先制定的標準、運用各 種方法對員工的實際行為進行績效考核。 （3）反饋階段：）反饋階段：是績效反饋，考核結(jié)束后，應把結(jié)果告訴 員工，使其明白自己的績效到底如何。 （4）結(jié)果運用：）結(jié)果運用：充分利用考核結(jié)果，確保其嚴肅性和說服 力；包括根據(jù)

5、結(jié)果對不符合實際的考核內(nèi)容及標準進行修 改，以便進行下一輪考核。 九章績效管理講義 企業(yè)管理部門和 各級管理者 戰(zhàn)略制定部門和 管理者 人 力 資 源 管 理部門 企業(yè)管理部門、財務(wù) 部門及其他計劃統(tǒng)計 部門和崗位 考評結(jié)果應 用 績效考評 經(jīng)營管理目標 與計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效監(jiān)控 各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用 九章績效管理講義 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃 招聘（選人） 進入（用人） 培訓（育人） 調(diào) 配 、 晉 升 （留人） 價值分配 愿景使命 目標體系 使命 戰(zhàn)略 績效計劃 績效考評 任 職 資 格 等級制度 職 業(yè)

6、發(fā) 展 計劃 考試認證 課程 設(shè)置 培訓 制度 薪酬 制度 考核 制度 KPI 指標 任職資 格標準 職位說 明書 薪酬分配系統(tǒng) 培訓開發(fā)系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng) 績效反饋 九章績效管理講義 第二節(jié) 績效考評體系設(shè)計 一是幫助員工認識自己的潛在能力并在工作實際中充 分發(fā)揮這種能力，以達到改進員工工作的目的和促進 員工的培訓與發(fā)展。 二是為人力資源管理等部門提供制定有關(guān)人力資源政 策和決策的依據(jù)。 三是有利于改進企業(yè)人力資源管理工作，企業(yè)從定期 的工作績效考評中可以檢查諸如招聘、培訓和激勵等 人力資源管理方面的問題，從中吸取經(jīng)驗教訓，以便 今后改進。 績效考評的目的績效考評的目的 九章績效管理講義 績

7、效考核的原則績效考核的原則 1公開原則。公開原則。 2客觀、公正原則。客觀、公正原則。 3多層次、多渠道、全方位考核的原多層次、多渠道、全方位考核的原 則。則。 4績效考核經(jīng)?；?、制度化的原則?？冃Э己私?jīng)?；?、制度化的原則。 九章績效管理講義 有效考評系統(tǒng)的標志有效考評系統(tǒng)的標志 第一、敏感性第一、敏感性 第二、可靠性第二、可靠性 第三、準確性第三、準確性 第四、可接受性第四、可接受性 第五、實用性第五、實用性 九章績效管理講義 在員工工作績效考評體系的設(shè)計過程中，既需要 根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標 準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業(yè) 自身情況的具體考核方法。員工績

8、效考評的標準可 能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果， 還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方 法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類 的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體 系設(shè)計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長 短。 績效考評體系設(shè)計績效考評體系設(shè)計 九章績效管理講義 對評價者的基本要求有：第一，評價者應該有足 夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況。 第二，評價者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價 信息，并且能夠最小化績效考評系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏 差。第三，評價者有動力提供真實的員工業(yè)績評價 結(jié)果。 對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類 型： 員工的直接

9、上司；員工的同事；員工的下級職員； 員工的自我評價；客戶的評價。 （一）評價者的選擇（一）評價者的選擇 九章績效管理講義 評價信息的來源與評價目的之間的配合關(guān)系可以 從兩個方面來認識。 第一，不同評價者提供的信息來源對人力資源管理 中的各種目標具有不同的意義。 第二，根據(jù)不同的評價標準得到的員工業(yè)績考核信 息對人力資源管理中的各種目標也具有不同的意義。 （二）評價信息來源的選擇（二）評價信息來源的選擇 九章績效管理講義 通過對負責員工績效考評的管理人員進行培訓，應使這些 人在整個績效考評流程中能夠做到以下三個方面： 第一，在績效考評前就經(jīng)常與員工交換工作意見，參加企業(yè) 組織的關(guān)于員工績效考評的

10、面談技巧的培訓，同時還應該鼓 勵員工為參加評價和鑒定面談做好準備。 第二，在績效評價中，主管人員要鼓勵員工積極參與評價員 工工作的過程。 第三，在績效考評后，主管人員要經(jīng)常與員工交換工作意見， 定期檢查工作改進的進程，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及時給予獎勵。 （三）評價者的準備（三）評價者的準備 九章績效管理講義 （四）績效考評方法的類型（四）績效考評方法的類型 衡量的是員工個人特性，如決策能力、對公司的忠誠、 人際溝通技巧和工作的主動性等方面。這種評價方法主要是 回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何。 優(yōu)點優(yōu)點：簡便易行 缺陷缺陷：1、有效性差，評價過程中所衡量的員工特性與其工作 行為和

11、工作結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系。2、缺乏穩(wěn)定性，特別 是不同的評價者對同一個員工的評價結(jié)果可能相差很大。3、 無法為員工提供有益的反饋信息。 九章績效管理講義 （四）績效考評方法的類型（四）績效考評方法的類型 在工作完成的方式對于組織的目標實現(xiàn)非常重要的情況 下，以員工行為為基礎(chǔ)的業(yè)績考核方法就顯得特別有效。 優(yōu)點優(yōu)點：這種評價方法能夠為員工提供有助于改進工作績效的 反饋信息。 缺點缺點：無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為。 九章績效管理講義 （四）績效考評方法的類型（四）績效考評方法的類型 是為員工設(shè)定一個最低的工作成績標準，然后將員工的 工作結(jié)果與這一明確的標準相比較。 工作標準應該包括兩

12、種信息：一是員工應該做什么，包 括工作任務(wù)量、工作職責和工作的關(guān)鍵因素等；二是員工應 該做到什么程度，即工作標準。 缺點缺點：缺乏有效性；有可能強化員工不擇手段的傾向；把員 工個人的工作結(jié)果作為業(yè)績考核的依據(jù)會加劇員工個人之間 的不良競爭，不利于整個組織的工作績效；為員工提供業(yè)績 反饋方面的作用不大。 九章績效管理講義 （五）工作績效評價的周期（五）工作績效評價的周期 工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔 時間長短。員工業(yè)績考核的周期長短應該受到以下幾 個因素的影響。 第一，根據(jù)獎金發(fā)放的周期長短來決定員工績效考核的周 期。 第二，根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來決定業(yè)績考核的周期。 第三，

13、根據(jù)員工工作的性質(zhì)來決定業(yè)績考核的周期。 第四，也可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每 位員工在本部門工作滿一個評價周期（如半年或一年） 時對這位員工實施業(yè)績考核。 九章績效管理講義 （六）績效考評類別（六）績效考評類別 全面考評 確定晉升與 否 調(diào)整職務(wù) 職等劃分培 訓需求 決定加薪額 度 獎金分配 轉(zhuǎn)正與否 錄用取舍 考評目的 全體員工 晉升對象 職務(wù)調(diào)整對 象 針對部分員 工或全員 全體員工 全體員工 轉(zhuǎn)正對象 應聘人員 考評對象 每年一次 晉升發(fā)生時 調(diào)配發(fā)生時 每年一次 每年一次 半年一次 試用期 滿后 招聘當時 實施期間 面談/目標對 照 書面測試/面 談 能力傾向測 試 熟

14、練度評定 表職務(wù)技能 標準 人事考評表 人事考評表 書面測試/面 談/目標對照 書面測試/面 談 考評方法 心態(tài)/能力/績 效 能 力 （ 尤 其 是潛能）/心 態(tài) 能 力 （ 尤 其 是適應能力） 職 務(wù) 熟 練 程 度 態(tài)度/能力/績 效 態(tài)度/績效 能力/態(tài)度/績 效 能力/態(tài)度 考評要素 年終考 評 晉升考 評 調(diào)配考 評 職務(wù)考 評 加薪考 評 獎金考 評 轉(zhuǎn)正考 評 招聘考 評 類別 九章績效管理講義 第三節(jié) 績效考評方法 一、績效考評的主觀方法一、績效考評的主觀方法 績效考評的主觀方法，是將員工之間的工作情況進 行相互比較，得出對每個員工的相對優(yōu)劣的評價結(jié) 果。主要方法有：業(yè)績評

15、定表法、行為錨定等級評 價法、行為觀察評價法、報告法、成對比較法、強 制公布法、交替排序法、民意測驗法。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 這是一種廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來 對員工進行考評，被稱為業(yè)績評定表（rating scales method）。 采用這種方法，在一個等級表上對業(yè)績的判斷進行記錄。這 個等級被分成幾類它常常采用諸如優(yōu)秀、良好、一般、 較差、不及格等形容詞來定義。 優(yōu)點優(yōu)點：簡單、迅速、主要因素明顯。 缺點缺點：一是對過去業(yè)績和將來潛力同時作出評價方面有些欠 缺。二是缺乏客觀性：通常使用的因素如態(tài)度、忠誠和品格 等都是難以衡量的，另外，

16、這些因素可能與員工的工作業(yè)績 沒有關(guān)系。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 是以具體描述的特定工作行為是否確實被成功地完成來 確定員工績效的一種評估方法。 行為錨定法的工作步驟為： （1）確定工作的相關(guān)維度； （2）對每個工作維度編寫出行為錨定； （3）確定每一錨定行為的分值。 九章績效管理講義 的優(yōu)點優(yōu)點： （1）對工作績效的計量更為精確。 （2）工作績效評價標準更為明確。 （3）具有良好的反饋功能。 （4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。 （5）具有較好的連貫性。 其缺點缺點是： （1）文字描述耗時耗力 （2）表格多，不便管理 （3）經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏

17、差 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的 角度方面能比后者提供更加明確的標準。在使用這種評價方 法時，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，每個角度都細分 為若干個具體的標準，并設(shè)計一個評價表。評價者將員工的 工作行為同評價標準進行比照，每個衡量角度的所有具體科 目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有評價方 面的得分加總，就可以得到員工的評價總分。 優(yōu)點優(yōu)點：設(shè)計和實施時所需花費的時間和金錢都比較少 缺點缺點：不同的評價者經(jīng)常在對“幾乎沒有”和“幾乎總是” 的理解上有差異，結(jié)果導致業(yè)績考核的穩(wěn)定性下降。 九章績效管理講義 績

18、效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。這種 方法適用于較高級管理人員的自我考評，并且考評的人 數(shù)不多。自我考評是自己對自己一段工作的總結(jié)，讓被 考評者主動的對其自己的表現(xiàn)加以反省、考評，為自己 作出評價。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行 逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根 據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較 標準往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果， 而是員工評價者對員工的整體印象。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 強制分布實際

19、上也是將員工進行相互比較的一種員工排 序方法，不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工 個人進行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分 布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所 有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不 合格的五種情況。 優(yōu)點優(yōu)點：可以克服評價者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服 所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 缺點缺點：如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那 么按照評價者的設(shè)想對員工進行強制區(qū)別容易引起員工不滿。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 根據(jù)某些工作績效評價要素將員工們從績效最好的人到 績效最差的人

20、進行排序。由于通常來說，從雇員中挑選出最 好的和最差的要比絕對地對他們的績效進行評價要容易得多， 因此，交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效評價方 法。 其操作方法操作方法是：（1）將需要進行評價的所有下屬人員名單列 舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名 字劃去；（2）運用像表9.14那樣的表格來顯示；在被評價的 某一特點上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的哪位員工的表現(xiàn)是最 差的；（3）再在剩下的員工中調(diào)出最好和最差的。依次類推， 直到所有必須評價的員工都被排列到表格中為止。 九章績效管理講義 績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法 情境模擬法是將被考核人員置于一個模擬的工作情 境之

21、中，運用仿真的評價技術(shù)，對其現(xiàn)實處理問題的能 力、應變能力、規(guī)劃能力、決策能力等作模擬現(xiàn)場觀察 考核，從而確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。 優(yōu)點優(yōu)點：使考核者如面臨其境，便于直接觀察，準確度較 高。 缺點：缺點：但要花相當多的人力、物力 。 九章績效管理講義 二、績效考評的客觀方法 根據(jù)客觀標準對員工的工作績效進行評價的方 法包括行為關(guān)鍵事件法、工作成果評價法、關(guān)聯(lián)矩 陣法。其中的大多數(shù)方法在實質(zhì)上都是對員工的行 為按照評價的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷， 然后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一 個員工業(yè)績的綜合評價結(jié)果。 九章績效管理講義 績效考評的客觀方法績效考評的客觀方法

22、 在運用關(guān)鍵事件法的時候，主管人員將每一位下屬 在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋 常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每6個月左右 的時間里，主管人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記 錄的特殊事件來討論后者的工作績效。 九章績效管理講義 優(yōu)點優(yōu)點： （1）對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準確 （2）能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) （3）對未來行為具有一種預測的效果 缺點缺點： （1）耗時耗力 （2）對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理 解 （3）容易引起員工與管理者之間的摩擦 九章績效管理講義 績效考評的客觀方法績效考評的客觀方法 工作成果評價法所依據(jù)的是著名的目標管理過

23、程， 因此也被稱為目標管理評價法。實施這種評價方法的過 程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定 在某一個具體的時間達到某一個特定的目標。員工的績 效水平就根據(jù)屆時這一目標的實現(xiàn)程度來評定。 九章績效管理講義 績效考評的客觀方法績效考評的客觀方法 是一種比較客觀實用績效評估方法，許多外資企業(yè) 采用這種方法進行考評。它與其它方法不同的是引進了 權(quán)重概念，對各種評價因子在總體評價中的作用作了區(qū) 別對待。關(guān)聯(lián)矩陣法由三個步驟完成，第一步是確定指 標體系和權(quán)重體系；第二步是單項評價；第三步是加權(quán) 綜合評分。由于整個程序如一個矩陣排列，故稱關(guān)聯(lián)矩 陣法。 九章績效管理講義 人力資源評估中最常見的

24、幾組指標體系和權(quán)重體系 對人力資源評估有幾組典型的指標體系： 干部的評估 對科技人員的評估 一般人才招聘時的評估 對婦女人才的評估 對涉外人才的評估等 人力資源評估的關(guān)聯(lián)矩陣法 關(guān)聯(lián)矩陣評估法實際上是一種加權(quán)平均數(shù)法，它把評價的指 標體系和權(quán)重體系以及單項評價值列出矩陣表的形式，而綜 合評價值為加權(quán)平均數(shù)，關(guān)聯(lián)矩陣評價法是當前使用最廣也 是最簡便的方法。 九章績效管理講義 （1）指標體系和權(quán)重體系的確定 指標體系確定的原則：第一是可比性；第二是客觀性； 第三是系統(tǒng)性；第四是可測性；第五是相互獨立性；第六 是對人的尊重。 確定權(quán)重體系的原則：即 0Vi1和，第一是根據(jù)評價的 對象不同應有所不同。

25、相同的一組指標對于從事不同工作 的人，權(quán)重的分配就有所不同。第二是根據(jù)評價的目的不 同應有所不同，如評價是為了評定獎金和評價是為調(diào)整級 別。 九章績效管理講義 （2）單項評價值的確定 A、專家評定法 B、德爾菲函詢法 （3）、綜合評價值的確定與分析 綜合評價值是根據(jù)下式進行計算的 Ai= (i=1,2n) n i aijVj 1 九章績效管理講義 第四節(jié) 指標體系建立與KPI選擇 KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān) 鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層 層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略 決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來 反

26、映策略執(zhí)行的效果。 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPI解釋解釋 九章績效管理講義 是KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同 時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。 通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使 KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實 施的工具。 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新。 戰(zhàn)略導向的KPI體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強 調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義體系的意義 九章績效管理講義 通常是自下而上根據(jù)個人以往 的績效與目標產(chǎn)生的 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目 標進行層層分解產(chǎn)生 指標的產(chǎn)生 與組織戰(zhàn)略的相

27、關(guān)程度不高， 但與個人績效的好壞密切相關(guān) 與KPI的值、權(quán)重相搭配，有 助于推進組織戰(zhàn)略的實施 收入分配體系 與戰(zhàn)略的關(guān)系 以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標 為輔，注重對過去績效的評價 （what），且指導績效改進的 出發(fā)點是過去績效存在的問題， 績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合， 體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期 發(fā)展的原則；指標本身不僅傳 達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果 的過程 指標的構(gòu)成及 作用 來源于特定的程序，即對過去 行為與績效的修正 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭 的需要 指標的來源 以控制為中心，指標體系的設(shè) 計與運用來源于控制的意圖， 也是為更有效地控制個人的行 為服務(wù) 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè) 計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 考核的目的 假定人們不會主動采取行動以 實現(xiàn)目標 假定人們不清楚應采取什么行 動以實現(xiàn)目標 假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員 工無關(guān) 一般績效考核體系 假定人們會采取一切必要的行 動以達到事先確定的目標 戰(zhàn)略導向的KPI體系 假設(shè)前提 九章績效管理講義 經(jīng)營流程分解經(jīng)營流程分解 指標體系指標體系 組織結(jié)構(gòu)分解組織結(jié)構(gòu)分解 目標 手段 目標 責任 建立建立KPI體系的主線體系的主線 九章績效管理講義 基于建立KPI體系