不斷增強(qiáng)計劃管理的有效性

1、不斷增強(qiáng)計劃管理的有效性大型工程項目計劃管理存在的問題與對策馮馴2009-11-212010-1-4修改目錄1、前言 22、計劃管理存在的主要問題 321、計劃編制方面 322、計劃執(zhí)行方面 923、計劃跟蹤方面 1024、計劃變更方面 1225、觀念方面 133、增強(qiáng)計劃有效性的主要對策 1531、項目負(fù)責(zé)人掛帥是關(guān)鍵 1532、科學(xué)合理的計劃，是計劃管理有效性的基石 1633、健全的計劃管理機(jī)制是保障 2034、塑造執(zhí)行型文化是核心 224、工程項目計劃管理中的不確定性管理 2441、工程項目的不確定性概述 2442、樹立不確定思維 2643、預(yù)見變化與控制變化 315. 結(jié)束語 3不斷增

2、強(qiáng)計劃管理的有效性大型工程項目計劃管理存在的問題與對策1、前言一個工程項目能否按期竣工交付使用，始終是投資者最關(guān)心的問題之一，也是衡量工程項目管理是否成功的重要依據(jù)。工程項目的進(jìn)度管理，其實就是時間管理，如果進(jìn)度管理得好，因為有了寬裕的時間，其他要素的管理就有了保障和基礎(chǔ)；相反，缺乏進(jìn)度管理，導(dǎo)致時間失控，將會使項目失敗。因此，進(jìn)度管理是項目成功的關(guān)鍵因素。工程項目進(jìn)度管理的全部內(nèi)容，就是項目進(jìn)度計劃的制定、執(zhí)行、控制與調(diào)整的全過程活動。工程項目的工期能否達(dá)到預(yù)期的要求與目標(biāo)，則完全取決于工程項目進(jìn)度計劃管理的有效性。而計劃管理要做到有效，就必須抓好計劃管理的四大環(huán)節(jié)：p（計劃）、d（執(zhí)行）、

3、c（檢查與控制）、a（處置與變更）的動態(tài)管理以及建立起完善的計劃管理機(jī)制。大型工程項目，尤其是超大型工程項目，由若干個子項目組成，包含了多個單體工程，由于任務(wù)多、參與單位多、涉及面廣、相互制約關(guān)系復(fù)雜，因此，時間、空間及資源配置等方面的矛盾和沖突激烈，不確定因素與風(fēng)險預(yù)測的難度大，必然增加了計劃的可變性和計劃管理的難度。若要確保大型工程項目計劃的有效性，必須實施更嚴(yán)格、更嚴(yán)密且強(qiáng)而有力的動態(tài)管理。現(xiàn)在，從最高管理層到最低管理層，似乎大家都認(rèn)識到了計劃工作的重要性，但是更常見的情況是各級管理者對計劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。對時間管理并沒有引起足夠的重視和關(guān)注。計劃年年制定，月月考核，但很少有計

4、劃能夠完成，而更為糟糕的是，計劃非但沒有完成，而且還覺得無所謂，還不知道是哪里出了問題。事實上，計劃的有效性差已成了當(dāng)前工程項目建設(shè)中的一大通病，是很多工程項目管理水平不高、工地現(xiàn)場管理混亂且無序的主要癥結(jié)之一；也是造成大量時間損失和資源浪費(fèi)的主要原因。所以，計劃有效性，是當(dāng)前我們在計劃管理中面臨的最迫切需要解決的問題。為了改善這種狀況，應(yīng)該對當(dāng)前計劃管理中存在的問題進(jìn)行深刻的剖析，找出導(dǎo)致計劃工作失敗的全部原因和真正原因，并制定針對性的糾正措施堅決實施，克服計劃管理無序無效的毛病，努力提高計劃正點完成率，增強(qiáng)計劃管理的有效性。2、計劃管理存在的問題：2.1計劃編制方面：2.1.1計劃目標(biāo)不具

5、體、不清晰或不切合實際1）計劃的目標(biāo)不具體、不清晰，僅僅表達(dá)了一種抽象的意愿。這些目標(biāo)不能正確反映計劃執(zhí)行的方向和要求。就好似忽明忽暗、辨認(rèn)不清的燈塔，航船不僅到不了岸，還有觸礁沉沒的危險。不具體、不清晰的目標(biāo)，由于不能量化分解，無法在企業(yè)的相關(guān)職能和各層次機(jī)構(gòu)中分解展開，無法進(jìn)一步細(xì)化為具體的工作任務(wù)，形同虛設(shè)，毫無實際意義可言。2）計劃目標(biāo)不切合實際計劃目標(biāo)憑理想和主觀愿望去制定，是“拍腦門”出來的，目標(biāo)定得過高，脫離實際，超出了企業(yè)的能力。尤其是一些工程項目的工期目標(biāo)，表現(xiàn)最為突出。任何過高，過急和不切合實際的目標(biāo)，由于超出了企業(yè)的能力所及，與現(xiàn)實脫節(jié)，是無法落實的。目標(biāo)不切合實際的另一

6、種情況是沒有根據(jù)環(huán)境（企業(yè)內(nèi)外因素）的變化及時調(diào)整目標(biāo)。環(huán)境是多變的，一些目標(biāo)可能因為環(huán)境變了而不再具有可行性了，這時就必須及時調(diào)整，否則就無法實現(xiàn)。目標(biāo)不切合實際的還有一種情況，是目標(biāo)不專注，輕易變更。工作安排的總體方案、重大部署、主要流向等重大事項今天是這樣，明天又是那樣，目標(biāo)不專注，實質(zhì)是目標(biāo)不清楚。當(dāng)主要領(lǐng)導(dǎo)者更替時，常出現(xiàn)這種情況。目標(biāo)不切合實際的最后一種情況，是目標(biāo)過低，脫離了企業(yè)決策的要求，下（下一層計劃）不能保上（上一層計劃），不能滿足合同的要求。這樣的計劃只是為了在績效考核時能獲取高分，并不能對項目工作起指導(dǎo)作用。按這樣沒有進(jìn)取心、平庸的計劃去實施，也必然導(dǎo)致項目的失敗。2.

7、1.2計劃編制的前提條件的假設(shè)是錯誤的計劃就是一種安排，一種對未來的安排，是計劃的制定者依據(jù)以往的經(jīng)驗，對現(xiàn)實狀況的判斷，對事物未來發(fā)展的一種預(yù)測?！芭袛唷迸c“預(yù)測”是否可靠和正確，直接關(guān)系到計劃的科學(xué)性、合理性?？墒乾F(xiàn)實中，計劃的制定者，對計劃編制的前提條件的假設(shè)常常是錯誤的，所以，制定的計劃完全脫離實際，難以操作。1）對項目的環(huán)境條件（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境）沒有進(jìn)行充分調(diào)查與透徹的分析，掌握的相關(guān)項目信息不全面、不具體、不真實，僅憑一些片面的、零碎的甚至虛假的信息，便對環(huán)境條件作出判斷與預(yù)測，難以正確和周全。2）把項目的環(huán)境條件看成是不變的，理想化的狀態(tài)，并依此作為計劃編制的依據(jù)，或者根本就

8、沒有對環(huán)境條件進(jìn)行認(rèn)真的研究和分析，完全拋開了項目所處的環(huán)境條件，僅憑經(jīng)驗、僅憑主觀想象編制計劃，缺乏可行性與可操作性。2.1.3違背工程項目建設(shè)的客觀規(guī)律和法定程序違背工程項目建設(shè)的客觀規(guī)律和法定程序的現(xiàn)象較為普遍，尤其是首長工程更是如此。社會上存在的“多邊工程”，就屬于這種類型。在這類問題中，目標(biāo)沒有經(jīng)過可行性論證，或可行性論證走形式最為典型。我們現(xiàn)在看到的“可行性論證”，有很多是“可比性論證”，這是一種先有結(jié)論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當(dāng)然，還有更惡劣的是就憑拍腦袋，根本沒有做可行性論證。有的項目雖然做了可行性研究，但是他們做的是理想化的技術(shù)，經(jīng)濟(jì)條件下的可行性研究，而忽視了管

9、理可行性研究。由于一切項目所需要的資源都必須通過有效的管理才能起作用，一切項目所采取的技術(shù)手段（措施）都必須通過有效的管理才能落實到位，缺少管理可行性研究的項目“可行性研究”的結(jié)論是不能接受的，也是不能使人信服的。2.1.4缺乏可行性、可操作性1）工作部署與作業(yè)安排不科學(xué)、不合理以施工計劃為例，施工計劃中施工的總體部署輕重不分，總體方案、施工流向、施工區(qū)段的劃分、作業(yè)班次的安排、各種資源的配置等等施工組織與施工方案不符合施工規(guī)律和工程項目的實際情況，也不能滿足施工合同要求。計劃所安排的工作項目之間的施工秩序、施工銜接以及施工組織存在著不足甚至錯誤，沒有正確處理施工生產(chǎn)各要素在時間空間上的關(guān)系以

10、及短期任務(wù)與長期目標(biāo)之間的平衡，沒有突出重點，眉毛胡子一把抓，等等一些計劃編制中的通病存在。更為嚴(yán)重的是，有些計劃編制完全拋開了經(jīng)審批同意的施工組織設(shè)計、戰(zhàn)略決策或事前策劃，成了“兩張皮”。在施工計劃編制前，根本沒有對施工組織方案進(jìn)行認(rèn)真地研討并做出周密的策劃，而是憑個人經(jīng)驗，或者按上月的計劃加減幾個百分點便算了事，把計劃當(dāng)成了純粹的數(shù)字運(yùn)算。編制的計劃與施工方案、與工程實際不匹配。2）不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)計劃中安排的工作項目，工作任務(wù)太粗、籠統(tǒng)、不符合該層級計劃的要求。有的計劃安排的工作項目、工作任務(wù)有誤，存在錯漏缺項或者應(yīng)該量化的沒有量化、或者沒有明確執(zhí)行地點和執(zhí)行人，或者資源配置不足、缺乏針對

11、性的保障措施?？傊?，計劃編制不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)。3）計劃下達(dá)滯后。執(zhí)行計劃的時間已過去了許多，才正式下達(dá)計劃，由于時過境遷，計劃完全脫離了實際情況。計劃輕易變更，隨意性大，使計劃執(zhí)行者無所適從。這種情況，同計劃編制不周全、不科學(xué)也有很大關(guān)系。輕易變更計劃，計劃的完成率可能提高了，但給最終目標(biāo)的實現(xiàn)留下了較大的隱患；或者小計劃完成了，而給其他相關(guān)小計劃和大計劃的執(zhí)行造成了很大的障礙和困難，甚至無法完成。2.1.5計劃編制方法不對有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己親自制定全部的計劃，讓下屬完全按照計劃去落實，也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人干脆把所有計劃工作都交給下屬去做（包括沒有做足功課的領(lǐng)導(dǎo)人），然后讓他們按照自己制定的計劃去做

12、。這兩種做計劃的方式都不會很理想。尤其是第二種做法，在工程項目建設(shè)過程中，是較為普遍的現(xiàn)象。這些項目的負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）當(dāng)慣了“甩手掌柜”，把計劃工作全部交給一些工作經(jīng)驗不多，業(yè)務(wù)不熟悉的人去做，在缺乏相關(guān)的統(tǒng)計資料和經(jīng)驗數(shù)據(jù)的情況下，往往編制出來的計劃脫離實際，對項目不能起到指導(dǎo)與約束的作用。2.1.6沒有實施風(fēng)險管理計劃編制前沒有進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測、沒有系統(tǒng)地識別風(fēng)險、所以，不清楚存在哪些風(fēng)險？有多大的風(fēng)險？由于沒有考慮不確定因素的影響以及其影響程度有多大，更沒有采取有效的針對性措施去規(guī)避或弱化風(fēng)險。這往往是計劃失敗的關(guān)鍵原因之一。2.1.7計劃不配套，沒有形成完整的體系當(dāng)前，在工程項目建設(shè)中常見到

13、如下這些情況：只有建設(shè)單位和總承包單位的進(jìn)度計劃并納入計劃管理，而不見設(shè)計單位、專業(yè)施工單位、供應(yīng)單位、監(jiān)理單位的進(jìn)度計劃，更沒有將此納入計劃管理；只有控制性進(jìn)度計劃，而沒有實施性進(jìn)度計劃，更難見作業(yè)計劃；只有建設(shè)項目進(jìn)度計劃，而沒有分部分項工程計劃；只有主體工程進(jìn)度計劃，而沒有附屬配套工程計劃；只有施工進(jìn)度計劃，而沒有征地拆遷進(jìn)度計劃、勘察設(shè)計計劃、采購（招標(biāo)）進(jìn)度計劃、人力資源需求與提供計劃、材料設(shè)備需求與提供計劃、資金需求與提供計劃、設(shè)備調(diào)試計劃以及生產(chǎn)人員培訓(xùn)計劃；只有建筑安裝計劃，而沒有相應(yīng)的工作計劃等等?？傊瑳]有將工程項目建設(shè)涉及的方方面面、全部因素、全部過程都納入計劃管理之中，

14、都能得到有效的控制；計劃沒有形成完整的體系。2.2計劃執(zhí)行方面2.2.1目標(biāo)沒有細(xì)化、計劃沒有分解計劃（上層）下達(dá)之后，沒有依據(jù)上層計劃的要求編制更具體、更細(xì)致的實施性計劃；沒有對計劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，確定各層級、各職能、各階段的小目標(biāo)；也沒有對計劃中的工作任務(wù)進(jìn)行分解，明確到工程建設(shè)的最基本環(huán)節(jié)、施工生產(chǎn)的基本作業(yè)工序、工作任務(wù)的基本單元，也沒有明確責(zé)任人。有些計劃雖然有明確的竣工日期，但是沒有明確里程碑工期和重要節(jié)點工期。2.2.2沒有考慮失敗的對策沒有對在計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、差錯等等進(jìn)行透徹的評估，因此便沒有依據(jù)評估預(yù)想對應(yīng)的防范措施和方法。更沒有放大失敗的幾率并預(yù)想

15、應(yīng)采取的退路，以至于在計劃實施遇到問題時便束手無策，甚至驚慌失措。因為沒有考慮失敗的對策，所以計劃失敗是必然結(jié)果。2.2.3沒有做好計劃交底計劃執(zhí)行前沒有向相關(guān)人員進(jìn)行計劃交底，沒有做到有效溝通，以便讓計劃的相關(guān)人員理解和認(rèn)同計劃，并認(rèn)識到執(zhí)行人自己的工作應(yīng)該如何去完成，及其對實現(xiàn)計劃目標(biāo)的重要作用。因此，計劃工作成了少數(shù)幾個人的事，只有部分人重視計劃執(zhí)行的結(jié)果。若沒有全體員工的眾志成城和齊心協(xié)力，計劃只會落空。2.2.4執(zhí)行不力1）計劃與執(zhí)行存在“兩張皮”的現(xiàn)象，實際運(yùn)營不按計劃去做。只知道“按圖施工”，不懂得“按合同施工”和“按計劃施工”；2）不重視準(zhǔn)備工作，造成計劃執(zhí)行缺失前提條件和基礎(chǔ)

16、。不重視“準(zhǔn)備”的人，是準(zhǔn)備“失敗”的人；3）規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不力，管理混亂，組織無序；4）工作效率低、工作粗糙、工作（工程）質(zhì)量不合格、執(zhí)行人專業(yè)素質(zhì)差；5）資源配置不足、不及時，可以調(diào)度的資源與計劃不匹配，特別嚴(yán)重的是人員數(shù)量和素質(zhì)不符合要求。6）管理方法落后，計劃管理的主要工作采用手工操作，沒有有效地使用先進(jìn)的管理軟件。7）推諉與不負(fù)責(zé)任。這里不僅指個人的推諉與不負(fù)責(zé)任的行為，更主要是指建設(shè)方或設(shè)計方依仗自己的強(qiáng)勢地位，硬將本該屬于自己職責(zé)范圍的工作推給施工方去做（反之也然），造成計劃延誤或失敗的現(xiàn)象2.3計劃跟蹤方面2.3.1沒有跟蹤檢查計劃下達(dá)之后，是否認(rèn)真執(zhí)行了，執(zhí)行結(jié)果怎樣

17、，有無偏差或偏離，偏差有多大，全沒有跟蹤檢查，聽?wèi){執(zhí)行者自覺，沒有控制與管理?；蛴媱澖Y(jié)果雖有跟蹤，但跟蹤不及時，虎頭蛇尾。執(zhí)行之初，有督促檢查，但過不多久，便疏于跟蹤，并日漸稀疏?；蛘吒櫃z查不認(rèn)真，不仔細(xì)，不全面。僅聽匯報，不到現(xiàn)場核實，跟蹤檢查走過場，沒有掌握計劃執(zhí)行的真實情況。尤其不掌握關(guān)鍵路線和影響進(jìn)度的基本單元執(zhí)行計劃的情況。2.3.2偏差原因分析不準(zhǔn)確雖有跟蹤檢查，但沒有認(rèn)真確認(rèn)偏差，并根據(jù)偏差對計劃的影響程度進(jìn)行排序，或者沒有進(jìn)行偏差原因分析，或者偏差原因分析不全面、僅僅著眼于基層執(zhí)行者一方面，或者沒有找準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的真正原因或主要原因。甚至把偏差的原因分析為計劃執(zhí)行不力找借口，卻

18、不是為了糾正偏差。2.3.3糾偏措施不可行1）由于對造成偏差的原因分析不準(zhǔn)確，所以制定的糾偏措施不可能對糾正偏差起到有效的作用；2）糾偏措施沒有針對產(chǎn)生偏差的主要原因；所以糾偏的效果不明顯，甚至可能錯過了糾偏的機(jī)會；3）糾偏措施脫離實際，缺乏操作性，無法實施；4）沒有實施有效的激勵機(jī)制，計劃完成與不完成一個樣，對沒有完成計劃的也不作嚴(yán)肅認(rèn)真的追究，不重視維護(hù)計劃的威信，誰還會主動地去關(guān)注和糾正偏差？！5）沒有實施績效管理，或者以考代管。沒有把績效管理的重點放在邦助員工和部門提升計劃的執(zhí)行能力、提高業(yè)績上。員工對績效考核有抵觸情緒。2.3.4缺少計劃執(zhí)行的信息和數(shù)據(jù)沒有建立完善的、科學(xué)的統(tǒng)計體系

19、，進(jìn)度計劃執(zhí)行中的信息沒有及時、準(zhǔn)確、全面地收集、整理、分析和傳遞，不能及時地發(fā)現(xiàn)障礙、問題和偏差，不能及時地實施糾偏措施，不能做到有效控制并確保按計劃軌道推進(jìn)。2.3.5沒有運(yùn)用好網(wǎng)絡(luò)化管理信息化建設(shè)薄弱，不能滿足工程項目尤其是超大工程項目計劃管理的要求。計劃管理工作主要靠手工操作，不能利用計算機(jī)完成計劃的編制、計劃執(zhí)行跟蹤、計劃變更的信息搜集與分析等工作，也沒有充分發(fā)揮通訊網(wǎng)絡(luò)的作用，影響了進(jìn)度計劃的有效性。2.3.6沒有對糾偏措施的實施效果進(jìn)行跟蹤驗證。糾偏措施是否實施了？實施效果是否符合要求？應(yīng)進(jìn)行跟蹤驗證。若實施糾偏措施后仍不能符合要求的，還應(yīng)該分析原因并采取針對措施，直到驗證糾偏有

20、效才算了結(jié)。2.4計劃變更方面2.4.1計劃變更不及時環(huán)境條件發(fā)生了新的變化，或者可能出現(xiàn)的風(fēng)險已演變成為實際問題時，沒有及時進(jìn)行計劃變更，沒有采取相應(yīng)的行動，對原有的項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)變化后的項目要求，確保計劃目標(biāo)的最終實現(xiàn)。2.4.2計劃變更管理不力當(dāng)項目的某個局部或某個方面的計劃發(fā)生變更時，沒有將相關(guān)聯(lián)的各方和相應(yīng)的計劃進(jìn)行同步變更。如土建工程施工進(jìn)度計劃變更了，但機(jī)電安裝工程、裝飾裝修工程，采購等計劃沒有及時進(jìn)行調(diào)整，沒有實施相應(yīng)的配置管理。2.4.3計劃變更不當(dāng)1）計劃變更未按規(guī)定程序進(jìn)行，沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核審批。計劃變更可能遷就計劃執(zhí)行不力的現(xiàn)象，可能有利于部門、小團(tuán)體或

21、小計劃，卻不利于整個工程項目和大計劃。2）計劃變更未能有效排除風(fēng)險對計劃的影響，或者未能有效地解除計劃偏差以及對實現(xiàn)最終目標(biāo)的威脅。25觀念方面2.5.1不懂得時間管理的重要性，不重視計劃管理“工作這么忙，沒有時間編計劃”、“工程都是這么干下來的，搞計劃太麻煩！”等等，是這方面比較典型的觀點。1）項目經(jīng)理認(rèn)為計劃工作不是他的主要工作，或者只認(rèn)為計劃的編制下達(dá)應(yīng)該親自管，而執(zhí)行是下面的事。所以對計劃的編制、下達(dá)執(zhí)行、跟蹤檢查、變更調(diào)整的全程沒有親自關(guān)注。這正是計劃管理中的矛盾、困難、障礙不能及時解決主要原因；2）主管計劃工作的業(yè)務(wù)人員是一些參加工作不久，缺乏經(jīng)驗的生手，對計劃工作業(yè)務(wù)不熟悉；3）

22、計劃執(zhí)行結(jié)果沒有納入績效考核，或者沒有與部門和個人的收益、評先以及晉升等聯(lián)系起來，計劃完成得好與不好一個樣。所以，計劃只是紙上談兵，不起指導(dǎo)和約束作用；2.5.2寧可出了問題解決問題，也不愿事前周密策劃一些項目管理人員缺乏計劃管理的經(jīng)歷與嚴(yán)格熏陶，已經(jīng)習(xí)慣于頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的工作方式，寧愿去“救火”、“應(yīng)急”、“打蛇”，也不愿下功夫去做計劃。他們喜好“拍腦袋”式的臨場拍板，而不樂意冥思苦索先謀而動的工作作風(fēng)。2.5.3理想化地看待工程項目建設(shè)所處的環(huán)境條件一些項目管理人員常常用一種片面的、靜止的、孤立的、理想化的觀點看待工程項目建設(shè)所處的環(huán)境條件。因此缺乏風(fēng)險意識，沒有將不確定因素納入計劃的

23、策劃與控制過程，同時又缺少對不確定因素的防范經(jīng)驗和能力，卻反而常常感嘆“計劃沒有變化快！”2.5.4過度依賴經(jīng)驗，教條主義地看待計劃有些項目管理人員自持有豐富的工程項目建設(shè)經(jīng)驗，因而過度地依賴這些經(jīng)驗，往往是看“老皇歷”，憑老經(jīng)驗辦事。一方面，不懂得標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的重要性，對計劃管理沒有作出具體而可行的統(tǒng)一規(guī)定，計劃工作隨意性較大；另一方面是不懂得也不允許變化，犯教條主義的毛病。所以，計劃變更管理活動不力。環(huán)境條件變化了，不能及時采取相應(yīng)措施，常因此而喪失了糾偏的時機(jī)。3、增強(qiáng)計劃有效性的主要對策3.1項目負(fù)責(zé)人掛帥是關(guān)鍵增強(qiáng)計劃的有效性是需要項目負(fù)責(zé)人親力親為的系統(tǒng)工程。首先，對計劃的環(huán)

24、境條件有透徹的了解。項目的負(fù)責(zé)人應(yīng)十分清楚工程項目的環(huán)境條件（外部和內(nèi)部），主持研究和分析工程項目實施的風(fēng)險，及其影響程度，確定為規(guī)避風(fēng)險應(yīng)該采取的對策。第二，確定計劃目標(biāo)。應(yīng)親自主持研究和確定計劃的總目標(biāo)和里程碑工期（階段性目標(biāo)），以及為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而應(yīng)該采用的工作思路、總體部署、主要工作方法與措施（包括對計劃執(zhí)行中可能發(fā)生的問題、障礙、困難或差錯等等的對策）和必需的資源配置。第三，應(yīng)關(guān)注計劃執(zhí)行的全過程。應(yīng)關(guān)注計劃執(zhí)行的全過程并主持重大偏差的原因分析和糾偏活動的實施，確保不偏離計劃軌道；當(dāng)環(huán)境條件出現(xiàn)重大變化造成了對計劃執(zhí)行的影響時，應(yīng)及時要求實施計劃的調(diào)整與變更。第四，配置資源。為完成計

25、劃配置資源，選派合適的人去完成對計劃有重要影響的工作，或者撤換不合適的人選。要做到項目資源可調(diào)度，首先工程項目計劃中的資源能夠得到組織保障，做到組織落實，包含人員落實，共同協(xié)調(diào)的機(jī)制和方式；其次確定資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、需求時間，以及資源獲得的途徑和方式；最后要確保工程項目的相關(guān)方必須將項目資源納入其管理計劃。在項目失敗的原因中，資源缺乏平均占到三分之一。因此，確保資源可調(diào)度，應(yīng)是項目經(jīng)理主要職責(zé)。第五，構(gòu)建計劃管理體系。建立與健全計劃管機(jī)制，設(shè)立專職的計劃管理機(jī)構(gòu)和人員，制定和健全計劃管理的規(guī)章制度，優(yōu)化計劃管理工作流程，對計劃管理的四大環(huán)節(jié)（p、d、c、a）的活動予以規(guī)范。第六，以身作則。

26、帶頭執(zhí)行自己親自批準(zhǔn)的計劃，履行一個領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，并努力營造執(zhí)行型文化。要充分授權(quán)，支持下屬的工作，及時地為他們排憂解難。對完成計劃的，應(yīng)及時表揚(yáng)或鼓勵；對沒有完成計劃的，應(yīng)及時批評或處理，在項目建設(shè)隊伍中營造重視計劃管理的氛圍。3.2科學(xué)、合理的計劃，是計劃管理有效性的基石實踐證明，來自工程項目計劃本身的問題，是計劃不成功，缺乏有效性的主要原因。這些計劃往往存在目標(biāo)不具體、不清晰、不切合實際，或者其制定計劃的前提條件的假設(shè)是錯誤的，或者計劃的安排違背了基建程序和工程建設(shè)的客觀規(guī)律，或者計劃的安排脫離了實際等等。所以，這些計劃缺乏可行性、可操作性，是無法完成的。為此計劃制定時應(yīng)符合以下要求：3.

27、2.1前提假設(shè)正確工程項目計劃要有效、可行，必須建立在正確的、健全的前提假設(shè)條件之上，而前提條件即是計劃實施過程中的預(yù)期環(huán)境。計劃的編制者特別是工程項目負(fù)責(zé)人應(yīng)全方位地了解和分析計劃的環(huán)境條件，確保前提假設(shè)建立在對環(huán)境條件正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，是完整、合理、與事實相符的。3.2.2目標(biāo)可行所有計劃都必須明確目標(biāo)一樣，工程項目計劃也應(yīng)首先確立自己的計劃目標(biāo)。這些目標(biāo)既要考慮先進(jìn)性，能為實現(xiàn)戰(zhàn)略大目標(biāo)或上層計劃目標(biāo)奠定可靠的基礎(chǔ)，同時又應(yīng)該切實可行，便于分解與細(xì)化。3.2.3工程項目計劃編制應(yīng)符合“綜合平衡、積極可靠、確保重點、注重接口”的原則，具體要求如下：綜合平衡：綜合平衡就是把需要與可能結(jié)合起來

28、，既滿足戰(zhàn)略大目標(biāo)和上層計劃目標(biāo)（合同）的要求，又要結(jié)合工程項目的實際情況，統(tǒng)籌兼顧、全面安排。做到時間、空間的安排協(xié)調(diào)一致，任務(wù)與資源、重點與一般、主業(yè)與副業(yè)、以及設(shè)計、采購與施工的安排協(xié)調(diào)一致，建安產(chǎn)值與形象進(jìn)度、實物指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對于大型或特大型工程項目計劃，更要重視綜合平衡。主要是項目計劃應(yīng)從整體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，強(qiáng)調(diào)整體性和協(xié)同性，從系統(tǒng)出發(fā)，合理處理各子項目的關(guān)系，防止?fàn)庂Y源、爭場地、爭時間、爭空間的現(xiàn)象發(fā)生。積極可靠：所謂積極，就是要在尊重規(guī)律，符合基本建設(shè)程序，符合工程設(shè)計、采購、施工的客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，在客觀條件下充分發(fā)揮主觀能動性，挖掘各種潛力，發(fā)揮組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等綜

29、合措施，運(yùn)用先進(jìn)的工作（施工、設(shè)計）方案、工作方式、科學(xué)的流程，苦干加巧干，在項目內(nèi)和項目間采用大流水作業(yè)，或交叉搭接并行推進(jìn)等方式以提高資源、時間的利用率，使計劃指標(biāo)具有先進(jìn)性，高于平均（先進(jìn)）水平。所謂可靠，就是要從實際出發(fā)，充分考慮計劃的合理性與可行性，計劃不能滿打滿算，應(yīng)留有余地，使計劃具有一定的彈性。要對各種風(fēng)險和不利因素的負(fù)面影響作出充分估計，既采取針對性的綜合措施規(guī)避或減少風(fēng)險，又在計劃安排上留有必要的時間，儲備必配的資源，為處理不確定因素提供基礎(chǔ)和條件，同時，多策劃和準(zhǔn)備幾套方案，為化解風(fēng)險能有多種手段。確保重點：確保重點是時間管理應(yīng)遵守的重大原則。在確保重點的同時，也要照顧一

30、般，妥善安排，統(tǒng)籌兼顧，以便各項工作（任務(wù)）的進(jìn)度能協(xié)調(diào)推進(jìn)。使得各項目之間，各項任務(wù)，各項工作之間，有一個較為合理的比例，以保證工作的連續(xù)性和均衡性，全面完成任務(wù)?！爸攸c”和“一般”的劃分不是絕對的，而是相對的。項目計劃執(zhí)行之初的“重點”，隨著項目的推進(jìn)，可能已成了“一般”，而原來是“一般”的或許變成了“重點”，這種情況是常有的。注重接口：建設(shè)工程項目是一個龐大復(fù)雜系統(tǒng)，各子項目之間，各專業(yè)工程之間，各單位工程之間，各個工點之間，項目推進(jìn)的各個階段之間，各相關(guān)方面以及其內(nèi)部，均存在著許許多多的接口和界面，這些接口和界面的安排，要符合客觀規(guī)律，在時間和空間上不能有沖突，同時又銜接緊密，并投入足

31、夠的資源。經(jīng)驗表明，很多情況下引起計劃的延誤甚至失敗的，是由于接口策劃不當(dāng)、考慮不周，或界面管理不力的緣故，對此，務(wù)必高度重視。注重接口的另一層含義是“下服從上”，即下一層計劃必須符合上一層計劃的要求。從控制性項目計劃（總進(jìn)度計劃）到實施性計劃（旬、日作業(yè)計劃），是一個逐步分解的過程，計劃的內(nèi)容和深度，由粗到細(xì)，不斷地細(xì)化，作業(yè)計劃應(yīng)該分解到分項工程，甚至工序、任務(wù)、工作包和崗位，計劃的分解和細(xì)化，既是計劃編制的原則，也是落實計劃的一項重要措施，但是，下一層計劃必須滿足上一層計劃的要求，這是確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)的重要保障，也是維持計劃指引的方向、不偏離計劃軌道的重要措施。3.3健全的計劃管理機(jī)制是

32、保障3.3.1計劃管理的組織架構(gòu)與計劃體系大型和超大型工程項目應(yīng)該設(shè)置計劃管理的專職機(jī)構(gòu)，主責(zé)工程項目建設(shè)全過程、全要素的計劃工作，實施全面計劃管理。并應(yīng)實行目標(biāo)一致、歸口管理、分工負(fù)責(zé)、分級實施的管理體制。工程項目的第一管理者，應(yīng)該是計劃管理的第一責(zé)任人，工程項目的分管計劃的領(lǐng)導(dǎo)是計劃管理的直接責(zé)任人。專職機(jī)構(gòu)由決策層和管理層組成，其中計劃領(lǐng)導(dǎo)小組是決策層，由工程項目高層負(fù)責(zé)人以及計劃管理主責(zé)部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)確定工程項目的總目標(biāo)以及總控計劃的制定與變更等計劃管理中的重大工作。管理層為計劃管理的主責(zé)部門，主管計劃管理的實施。工程項目各相關(guān)方，各層級均應(yīng)設(shè)置計劃管理的專職部門或計劃工程師。

33、計劃工程師應(yīng)選派責(zé)任心強(qiáng)，有較豐富的工程項目建設(shè)經(jīng)驗，業(yè)務(wù)熟悉的人擔(dān)任。應(yīng)明確計劃管理的主責(zé)部門以及各級計劃工程師的職責(zé)與權(quán)限，以便于他們能有效開展工作。為了實施全過程、全要素的全面計劃管理，應(yīng)建立健全的工程項目計劃體系，計劃體系應(yīng)該分類分級構(gòu)成。工程項目建設(shè)實施中常分為建設(shè)計劃、專項計劃、工作計劃三類。建設(shè)計劃，指對項目建設(shè)階段工作的安排，包括集群項目總控計劃，單一項目總控計劃，設(shè)計（采購、施工）總進(jìn)度計劃，實施性進(jìn)度計劃等。專項計劃是指與工程項目建設(shè)不直接相關(guān)，但起輔助作用的計劃，如人員招聘計劃、培訓(xùn)計劃、行政監(jiān)察計劃、組織文化建設(shè)計劃等等。工作計劃是指根據(jù)建設(shè)計劃和專項計劃做出的年（季、

34、月、旬）各項業(yè)務(wù)工作安排。超大型（集群）工程項目的計劃一般可分為5級。1級計劃項目總控計劃；2級計劃子項目總控計劃；3級計劃年度計劃；4級計劃季、月計劃；5級計劃旬（日）計劃。3.3.2加強(qiáng)制度建設(shè)規(guī)范計劃管理，實現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的計劃管理，是提高計劃管理有效性，確保實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的基礎(chǔ)。為此，應(yīng)對計劃管理工作，包括各類計劃的編制、執(zhí)行、控制、糾偏、變更、協(xié)調(diào)、總結(jié)、統(tǒng)計以及考核等工作作出統(tǒng)一的規(guī)定，明確做什么？怎么做？什么時間做？誰做？規(guī)定做事的程序和流程，應(yīng)該形成的記錄，并明確實施的激勵措施，等等。確保真正實現(xiàn)計劃管理的專業(yè)化、精細(xì)化。制度的制定一定要切合組織實際，要可操作，要簡便可行，并通

35、過制度的貫徹執(zhí)行的實踐檢驗制度的可行性，同時通過實踐，不斷地完善和優(yōu)化制度，從而不斷地增強(qiáng)計劃管理的有效性。制度的制定務(wù)必落實“過程控制”、“流程控制”的原則，使計劃管理的制度真正能起到“用制度管人，按制度辦事”的作用。3.3.3將計劃管理的有效性作為績效考核的主要內(nèi)容要不斷增強(qiáng)計劃管理的有效性，就必須充分重視和利用績效管理在這方面的導(dǎo)向作用，把計劃管理的有效性作為績效考核的主要內(nèi)容，把提高計劃的有效性作為績效管理的工作重心。為此，應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)和考核方法，一方面應(yīng)將績效考核的結(jié)果，與被考核者的經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)升降、評定先進(jìn)相掛鉤，防止“計劃完成與不完成一個樣”的現(xiàn)象發(fā)生；另一方面還應(yīng)

36、實施績效管理，把工作重心放在端正計劃執(zhí)行者的心態(tài)和提高完成計劃的能力上面，努力幫助員工和部門發(fā)揮長處，克服不足，不斷持續(xù)改進(jìn)，不斷提高能力和素質(zhì)，不斷提高計劃工作的有效性。你提倡什么你就獎勵什么，你獎勵什么你就會得到什么。3.4塑造執(zhí)行型文化是核心計劃管理的有效性，本質(zhì)就是一個組織的執(zhí)行力問題。一個計劃有效性差的組織，一定是缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化。影響計劃有效性的因素有多個方面，既有屬于技術(shù)性、制度性、環(huán)境方面的因素，還有屬于精神思想，信念等文化層面的因素。在這諸多因素中，文化因素是決定性的因素。要想讓組織的計劃管理有效性得到不斷的增強(qiáng)，就應(yīng)該將組織塑造成一個執(zhí)行型的組織，就必須首先在組織內(nèi)建

37、立起良好的“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化。組織是由不同的部門人員組成的，而構(gòu)成組織的各個成員往往是優(yōu)劣不齊的。因為其文化背景不同、價值觀念不同、性格迥異等原因，他們在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。其實，計劃有效性的所有問題，歸根結(jié)蒂都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说男拍顝亩淖內(nèi)说男袨?，對組織成員產(chǎn)生驅(qū)動力作用。所以，組織應(yīng)當(dāng)營造一種執(zhí)行文化，讓執(zhí)行文化來影響員工的完成計劃的意識，使組織成員都樹立計劃管理的概念，改變計劃貫徹執(zhí)行的心態(tài)，并具有卓越的計劃執(zhí)行能力。那么，計劃管理的有效性及其不斷地增強(qiáng)，就會有可靠的保障。當(dāng)然，塑造執(zhí)行文化絕非一件小事，而需要鍥而不舍地努力好多年。正因為不是小事，組織的第一

38、管理者就必須十分重視，親自過問此事。營造有執(zhí)行力的企業(yè)文化，必須建立在對組織面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的客觀而充分的認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制訂出一套切合實際的行動計劃和控制方法，通過實例、訓(xùn)練、宣傳、教育、強(qiáng)化，以及對“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化予以支持的規(guī)章制度、工作計劃的制訂和執(zhí)行等等活動，使執(zhí)行型文化在組織中得以不斷地實行和強(qiáng)化，最終體現(xiàn)在組織成員的思想和行動上，貫穿于組織的方方面面。之時，增強(qiáng)計劃管理的有效性，便具有適宜的內(nèi)部環(huán)境條件，以及自發(fā)的、自覺的內(nèi)在動力。4、工程項目計劃管理中的不確定性管理4.1工程項目的不確定概念我們應(yīng)該怎樣看待當(dāng)今世界？人類社會進(jìn)入到了二十一世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)營虛擬化、

39、生產(chǎn)社會化、商品電子化、貿(mào)易自由化、資本全球化、偏好個性化、關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)化、需求實時化，人類社會已是一個變化劇烈、變幻莫測的世界，是一個不確定的紛繁復(fù)雜的世界。盡管人們總是希望少一點變化，多一點確定，但是愿望經(jīng)常落空。當(dāng)今世界，“不確定”無處不在，無時不有。唯一確定的，就是不確定。歸納這些不確定，可以分為五大類，即客觀的不確定性、主觀的不確定性、過程的不確定性、博弈的不確定性和突變的不確定性。大千世界是如此，工程項目也是如此，而且工程項目不確定的特征更為明顯。工程項目具有單一性的特點，加之工程項目涉及的自然條件、社會條件、經(jīng)濟(jì)條件以及項目各相關(guān)方，都具有多變和不確定性的特征，所以在工程項目建設(shè)的全

40、生命周期，在建設(shè)的各個發(fā)展階段，五大類的不確定性比比皆是，尤以博弈的不確定性最為突出?？梢院敛豢鋸埖卣f，工程項目建設(shè)，實質(zhì)就是通過對不計其數(shù)的、各種各樣的不確定性進(jìn)行了卓有成效的管理，才取得成功的。而一些失敗工程，敗就敗在沒有破解不確定性，沒有對不確定性進(jìn)行有效管理。工程項目特別是超大型工程項目，由于規(guī)模大、工期長，從工程的啟動到工程的交付使用，時間跨度大，很可能一些原來是“確定的”，后來卻成了“不確定”的了，或者原來是“可以預(yù)見的”變成了“不可預(yù)見的”了，或者原來是小概率的變成大概率的了。所以，工程項目的“不確定性”還具有復(fù)雜多變的性質(zhì)。工程項目由于其類別、性質(zhì)、規(guī)模、地理位置、自然條件、社

41、會環(huán)境、建設(shè)時間以及參與者的不同，其不確定的種類與程度，對工程項目的影響大小，在很多時候也呈現(xiàn)了不確定的特點。工程項目的相關(guān)方，既有投資方、建設(shè)方、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備的供方、服務(wù)咨詢、設(shè)計圖審查等等單位之外，還與政府各職能主管部門，社會上的企事業(yè)單位、民間團(tuán)體均有關(guān)系，十分廣泛。特別是一些超大型工程項目，一般同民生密切相關(guān)，常常受到民眾和媒體的十分關(guān)注?？墒?，這些相關(guān)方的利益訴求各不相同，尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態(tài)，且競爭與合作、結(jié)盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性，所以博弈不確定性是最主要和最根本的。工程項目不確定性的普

42、遍和復(fù)雜的特征，給工程項目的管理者提出了一個課題：應(yīng)如何端正對不確定性的認(rèn)識，努力提高駕馭不確定性的能力，強(qiáng)化不確定性的管理，是解決確保計劃有效性的十分迫切的問題。4.2樹立不確定性思維4.2.1樹立不確定性思維既然不確定性如此普遍存在，我們應(yīng)該習(xí)慣于不確定性，在不斷化解和規(guī)避各種不確定性問題的磨煉中，培養(yǎng)不確定性思維，將對客觀世界的認(rèn)識，從確定性轉(zhuǎn)向不確定性。樹立“不確定是必然、確定是偶然、不確定是常態(tài)”的觀念，祛除畏懼或消極應(yīng)對不確定的心態(tài)，直面“不確定”，將不確定性納入戰(zhàn)略（計劃）決策過程，像學(xué)時破解微積分難題那樣，從破解這些未知數(shù)中感受樂趣，增加才智與見識。我們應(yīng)確立這樣的觀念，管理不

43、確定性，將成為我們的主要職能。正確地認(rèn)識不確定性，化解不確定性將是管理部門，各級領(lǐng)導(dǎo)必修的內(nèi)功，駕馭不確定性將成為個人、團(tuán)隊的核心能力。為此，我們要重視個人和組織的經(jīng)驗積累，做好工程項目的知識管理，為破解不確定性提供借鑒。4.2.2工程項目計劃管理的重點是不確定性管理不確定性存在的客觀性與普遍性，正是計劃管理的必要性和重要性之所在。應(yīng)該講，計劃管理正是化解不確定性的有效工具和正確途徑。反過來說，破解不確定性，又是計劃管理有效性的重要保障。要規(guī)避或弱化不確定性給項目造成的風(fēng)險，就應(yīng)該采取積極的態(tài)度和有效的方法，而實施嚴(yán)格的計劃管理，正是一項有效措施。以前常有人埋怨“計劃沒有變化快”的情況，正反映

44、了沒有將不確定性予以控制，納入計劃管理的必然結(jié)果。我們應(yīng)該破除片面的、靜止的、孤立的、理想化的觀點，在計劃管理中，特別在計劃策劃時，充分考慮不確定性，把不確定性管理作為計劃管理的重點。不能預(yù)見問題，不能預(yù)見變化的項目計劃不僅是無效的，而且是有害的，因為它會在風(fēng)險來臨時措手不及，在項目實施時造成大量資源、時間的浪費(fèi)，甚至永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)的損失。工程項目風(fēng)險預(yù)測的主要原則應(yīng)該是：1）系統(tǒng)識別，突出重點系統(tǒng)地風(fēng)險識別、分析、處置和監(jiān)控以及相關(guān)方法，并明確責(zé)任人，這應(yīng)在項目計劃管理中提出具體規(guī)定且堅決實施。做事應(yīng)先謀后動。系統(tǒng)地識別不確定因素，避免問題的發(fā)生，是解決問題的最高境界。系統(tǒng)地識別雖然不能做到預(yù)

45、見一切，但是能做到盡量使風(fēng)險發(fā)生時我們不致于感到意外，有應(yīng)對之策。在系統(tǒng)識別不確定因素的基礎(chǔ)上，特別要關(guān)注那些大概率的、對工程項目建設(shè)有重大影響、生死攸關(guān)的不確定性，慎重研究并制定有針對性的措施，設(shè)法化解與超越，趨利避害，防止對工程造成嚴(yán)重傷害，力爭把損失減少到最低，始終實現(xiàn)局面的有效控制和按既定目標(biāo)的有序推進(jìn)。2）不求最佳，但求有效系統(tǒng)地識別不確定因素，避免問題的發(fā)生，是解決問題的最佳方法與結(jié)果。但是，由于存在各種各樣的不確定性，在有限的時間，有限的資源條件下，不可能都找到最好的方法、途徑和結(jié)果。因此，尋求適度的方法、途徑或結(jié)果，應(yīng)該是明智的。不求最佳，但求有效。計劃管理不是做“是非題”，而

46、是做“選擇題”，要學(xué)會選擇。破解不確定性、消除不確定性，應(yīng)該是我們的第一選擇。然而，在很多時候、很多情況下，努力減弱不確定性的影響程度也是不錯的選擇。工程項目建設(shè)，總會遇到一些始料未及的突發(fā)情況，總會遇到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執(zhí)行過程中也難免發(fā)生一些偏差，因此，我們要學(xué)會在多維度上思考問題（多邊思維、換位思考、逆向思維），在實施時，既恪守原則，不折不扣，必要時又靈活機(jī)動，相機(jī)行事，切忌機(jī)械與刻板。要樹立“東方不亮西方亮”、“辦法總比困難多”的樂觀主義態(tài)度。3）周密計劃，堅持跟蹤在計劃制定時，對環(huán)境條件應(yīng)深入細(xì)致地調(diào)查研究，全面掌握相關(guān)信息，摸清影響、制約計劃執(zhí)行的各種因素，努力做到情況

47、明了，對可能存在的不確定性，應(yīng)予以充分估計，尤其應(yīng)關(guān)注對計劃執(zhí)行存在重大影響的“大概率”的不確定性的預(yù)見和評估，使計劃與現(xiàn)實情況緊密相連。要按“笨鳥先飛”的原則，存在不確定性的工作和任務(wù)應(yīng)盡早安排，盡早動手，資源上優(yōu)先保證，時間上留有余地，對執(zhí)行計劃有重大影響的不確定性，應(yīng)做好預(yù)案，要有針對性的多個備選方案，為完成任務(wù)有幾手準(zhǔn)備。計劃執(zhí)行中，應(yīng)堅持跟蹤。特別是哪些可能存在不確定性的工作任務(wù)，應(yīng)給予足夠的、及時的關(guān)注，確保信息暢通。一旦發(fā)生偏差，及時采取彌補(bǔ)措施，立即糾正偏差。4）發(fā)揮團(tuán)隊作用，敏銳把握變化再完善再周密的計劃，也不可能不遇到變化。俗話說得好“百密一疏”，總有一些因素是計劃制訂者自

48、身無法預(yù)料或無法控制的。唯一彌補(bǔ)的措施，就是在計劃執(zhí)行中敏銳把握這些可能會影響到計劃實施的因素，以便及時采取防范之策。盡管這一點是知易行難，但事在人為，組織應(yīng)建立相應(yīng)的、及時的跟蹤分析機(jī)制。對于顯著的變化，大家一般不會漠視，但是，有些變化卻是隱性的，累積的和加速的，等到變化明顯被發(fā)覺時，已躲閃不及，補(bǔ)救乏術(shù)。為對付這種變化，除在計劃制定時給予充分評估，提出對策外，還必須重視對計劃執(zhí)行的跟蹤，項目中發(fā)生的各種問題，往往都是有前兆的，應(yīng)做到敏銳把握。為此，僅僅依靠少數(shù)人的力量很難做到這一點，如何調(diào)動大多數(shù)員工去了解變化，并迅速有效的反饋，這很重要。我們要發(fā)揮團(tuán)隊和集體的作用，依靠集體的力量做到明察

49、秋毫，及時捕捉不確定性信息，及時化解不確定性，將其對計劃的負(fù)面影響控制在一定的范圍之內(nèi)。在項目建設(shè)中，相關(guān)方之間以及各自內(nèi)部，應(yīng)該強(qiáng)化彼此之間的互補(bǔ)與合作，通過互補(bǔ)，做個人無法做的事；通過合作，創(chuàng)造大于個人價值之和的集體價值。5）努力掌握不確定性變化規(guī)律從表面看，不確定性是隨機(jī)的和雜亂無章的，但是，實踐證明，如果同類的隨機(jī)現(xiàn)象大量重復(fù)出現(xiàn)，它的總體就顯現(xiàn)出一定的規(guī)律性，即統(tǒng)計規(guī)律。通常，閱歷越是深厚，見識越是寬廣，經(jīng)驗越是豐富、老道，對統(tǒng)計規(guī)律的認(rèn)識就越深刻，這也是對高層管理人員多有資歷要求的緣由。當(dāng)然，經(jīng)驗的豐富和老道，同年齡的關(guān)系不是線性關(guān)系。經(jīng)驗應(yīng)該是一個人的心得與體會。經(jīng)驗雖然與經(jīng)歷有

50、關(guān)，但是經(jīng)歷要轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗，不是自然轉(zhuǎn)變的，而是通過學(xué)習(xí)、思考、總結(jié)而成的。只有勤于思考、善于總結(jié)才能做到“吃一塹，長一智”。我們要樂于和善于學(xué)習(xí)，向書本學(xué)、向?qū)嵺`學(xué)、尤其向錯誤學(xué)，持之以恒，日積月累，經(jīng)驗才會豐富而老道。所以，在計劃執(zhí)行中，應(yīng)建立出了問題該怎么分析風(fēng)險，如何制定對策的流程和方法。一旦出了問題，能夠做到追溯問題發(fā)生的原因，掌握問題發(fā)生前的端倪或征兆，積累識別與防范此類風(fēng)險的能力，保證同樣的問題不會重復(fù)出現(xiàn)。感知不確定性，在人是不可預(yù)見的，在我是可預(yù)見的，并在同不確定性的打交道中，不斷提高感知不確定性和駕馭不確定性的能力。4.3預(yù)見變化與控制變化工程項目建設(shè)中的不確定性紛繁復(fù)雜，下

51、面以工程中常見的主要不確定性為例，說明預(yù)見變化與控制變化的方法。4.3.1不明水文、地質(zhì)條件的預(yù)見與控制地處水文地質(zhì)條件比較復(fù)雜區(qū)域的工程項目，常因勘探技術(shù)和勘探手段的原因，或者因為時間、資金、人力資源等限制，由于沒有完全摸清楚水文、地質(zhì)情況及其變化規(guī)律，可能在工程項目建設(shè)實施中會因水文、地質(zhì)條件的不明或變化給項目帶來風(fēng)險。為此必須分析可能發(fā)生的不良水文、地質(zhì)現(xiàn)象，可以通過收集類似工程項目曾經(jīng)發(fā)生過的“病害”予以確定，并據(jù)此作好相應(yīng)的技術(shù)和資源準(zhǔn)備。此外，也可以在工程項目施工前，采用加密鉆孔或超前鉆孔的方法，采用開挖探槽、探坑、探洞的方法，探明水文、地質(zhì)情況，以便采取相應(yīng)的措施，規(guī)避或弱化風(fēng)險

52、。4.3.2惡劣天氣的預(yù)見與控制工程項目位于野外，氣候?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的影響很大，尤其是酷暑、嚴(yán)寒、大風(fēng)、暴雨等惡劣天氣能對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量和投資造成干擾，帶來風(fēng)險。為此在制定計劃前，應(yīng)收集工程項目所在地區(qū)近幾年的氣象資料，掌握惡劣天氣發(fā)生的季節(jié)、時間和具體情況，計劃編制時應(yīng)考慮提前作好相應(yīng)的技術(shù)和物資準(zhǔn)備。同時在工程項目施工時，應(yīng)與當(dāng)?shù)貧庀蟛块T取得聯(lián)系，由氣象部門按時提供工程項目工點的近期、當(dāng)天和不良天氣的預(yù)報信息，及時掌握氣候變化的第一手資料，以便采取針對性措施。第三是調(diào)整施工組織安排和作業(yè)時間，避開或減輕惡劣天氣對工程施工的影響，而且在計劃編制時，時間上不滿打滿算，留有余地，并作好趕工

53、的各種準(zhǔn)備。4.3.3資源短缺的預(yù)見與控制資源是工程項目成功的物質(zhì)基礎(chǔ)，而資源短缺則是工程項目中常見的不確定性之一。項目所需的資源應(yīng)包括項目中所需的人、材、機(jī)、資金、設(shè)施、信息等，對資源的需求，是指資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)退場時間，為此：首先，資源能夠得到組織保障。這不僅指項目組的組織，而包括企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項目利益相關(guān)方在內(nèi)的項目資源的來源、相互關(guān)系和各自的職責(zé)均應(yīng)有可靠的組織保障。其次，項目各相關(guān)方都應(yīng)編制資源需求和使用計劃，并明確資源獲取的途徑和方式，納入各自的運(yùn)營管理之中，確保按計劃提供。應(yīng)建立有效的采購工作運(yùn)營管理機(jī)制，確保按計劃保質(zhì)保量供應(yīng)。第三，建立通暢的采購渠道和完善

54、的采購網(wǎng)絡(luò)，及時掌握市場供應(yīng)的動態(tài)與發(fā)展趨勢，盡早安排和落實采購工作，尤其是對那些緊缺的或市場波動大、可能漲價的物資，對那些專用的生產(chǎn)設(shè)備，在資金允許時應(yīng)盡量一次性簽訂采購合同。4.3.4不明地下管線等建筑物、構(gòu)筑物的預(yù)見與控制地處城鎮(zhèn)的工程項目，在施工時常受到不明地下管線等建筑物，構(gòu)筑物的阻撓而受挫。由于年代久遠(yuǎn)，又缺乏檔案資料，對工程項目所處位置的地下建筑物和構(gòu)筑物的情況不了解或不完全清楚，或雖清楚但因其遷改困難，不僅遙遙無期而且費(fèi)用巨大，給工程項目造成了實實在在的風(fēng)險。編制計劃前務(wù)必對此進(jìn)行認(rèn)真而周密調(diào)查，應(yīng)走訪相關(guān)單位和部門，開展勘查，弄明地下建筑物、構(gòu)筑物的具體情況，以便采取針對性的措施。為了弱化因此而帶來的風(fēng)險，若地下建筑物沒有進(jìn)入工程項目實體，一般可以采用如下方法：1）盡量采用不擾動地下建筑物、構(gòu)筑物的施工方案，如暗挖法，頂進(jìn)法等；2）遷改工程量大時，盡量采用就地臨時保護(hù)措施，不作遷改，以爭取時間，節(jié)省造價。4.3.5業(yè)主需求變化的預(yù)見與控制工程項目建設(shè)的實踐告訴我們，業(yè)主常常會弄不清楚他們需要的工程到底是什么，他們往往不能一下子將需求定義清楚，尤其是對一些工程項目前期工作做得不扎實，項